SUR LES TRACES DES CARTHAGINOIS

Le Manager - - Acteurs & Business L’invité -

Sa de­vise tient en si peu de mots : nous trou­ve­rons le che­min ou nous en construi­rons un autre. Il en a fait sa phi­lo­so­phie dans la vie et sa ligne de conduite pro­fes­sion­nelle. Au­tant si­gni­fier qu’il n’y a au­cune fa­ta­li­té à l’im­mo­bi­lisme, à l’in­ac­tion et à l’échec. La phrase ré­sume à elle seule toute la dé­ter­mi­na­tion, le vo­lon­ta­risme et l’en­vie d’en­tre­prendre du per­son­nage. Qui mul­tiple les prouesses et les suc­cès. Ac­teur au-de­là des fron­tières, Meh­di Houas pense et agit glo­bal dès ses dé­buts. Il s’est même don­né pour vo­ca­tion de ré­in­ven­ter sans cesse le fu­tur. Au­tant le sien, ce­lui de sa propre en­tre­prise aux ra­mi­fi­ca­tions mon­diales que ce­lui des so­cié­tés et des grands groupes sou­mis à l’im­pé­rieuse né­ces­si­té de trans­for­ma­tion. A l’en­tendre par­ler, on a le sen­ti­ment, si­non la cer­ti­tude que le fu­tur a dé­jà com­men­cé hier. Pas de trêve pour les confi­seurs : Talan, la so­cié­té qu’il a créée et qu’il pré­side s’est fait un nom et une place de choix dans la ga­laxie des mul­ti­na­tio­nales qui struc­turent l’éco­no­mie-monde. To big to fair ? Pas tant que ce­la ; elles ont be­soin de s’adap­ter, d’agi­li­té et de se trans­for­mer en per­ma­nence. Plus qu’un com­pa­gnon de route, il s’est mis en tête de leur ba­li­ser la voie, de les ai­der à an­ti­ci­per le chan­ge­ment et les mu­ta­tions tech­no­lo­giques. Talan s’est don­né, au fil des ans, les moyens, les hommes, les idées et l’am­bi­tion de rayon­ner aux quatre coins de la pla­nète. Là où se conçoivent et émergent les pre­miers si­gnaux dans les pro­cess de pro­duc­tion et les nou­veaux rap­ports en­tre­prise –clients. La confi­gu­ra­tion de la chaine de va­leur n’est plus ce qu’elle était et ne se­ra plus ce qu’elle est dé­jà. D’im­menses en­jeux et dé­fis en pers­pec­tive. S’adap­ter aux exi­gences du nou­veau monde ou pé­rir. C’est là qu’in­ter­vient Talan, sous la hou­lette de Meh­di Haouas, pour hui­ler le sys­tème de trans­for­ma­tion sans qu’il y ait grin­ce­ment, ré­ti­cence, ré­sis­tance, perte de temps ou plus grave en­core sor­tie de route pour les en­tre­prises condam­nées à se re­mettre en cause et, sou­vent, à chan­ger de stra­té­gie et de cap. Mais Meh­di Houas n’est pas que ce­la. Mais aus­si le pa­tron pour­tant si avi­sé, si pers­pi­cace, bref un en­tre­pre­neur au sens schum­pé­té­rien du terme pour qui le monde se ré­duit à un simple vil­lage pla­né­taire. De ses ori­gines in­su­laires, il a gar­dé le goût de l'aven­ture et ne pou­vait ré­sis­ter à l'ap­pel au large, gui­dé par sa propre étoile tels ces ma­rins de voi­lier en ur­gence. Il sait aus­si se his­ser au ni­veau de hautes res­pon­sa­bi­li­tés po­li­tiques. On se rap­pelle son pas­sage au sein du tout pre­mier gou­ver­ne­ment post ré­vo­lu­tion au plus fort des tur­bu­lences po­li­tiques, so­ciales et so­cié­tales. Il a été ap­pe­lé au che­vet des mi­nis­tères du Com­merce et du Tou­risme, pri­vés de re­pères et me­na­cés de dé­rive. L’une et l’autre de ces ac­ti­vi­tés si vi­tales pour le pays ont fait mieux que ré­sis­ter à la dé­fer­lante des agi­ta­tions so­ciales. Il y a dé­ployé, comme au sein de l’en­tre­prise, son lea­der­ship et son ta­lent de di­ri­geant pour conduire le chan­ge­ment, fixer un cap et des ob­jec­tifs et ré­ha­bi­li­ter le col­lec­tif à la grande sa­tis­fac­tion des cadres et agents de l’etat. A la tête de ces deux mi­nis­tères, il sut trou­ver les mots, les gestes, et la dé­marche qu’il faut pour do­per le mo­ral des ac­teurs éco­no­miques, pré­ser­ver nos parts de mar­chés dans le monde et nous at­ti­rer la sym­pa­thie de tou­ristes étran­gers en fai­sant du prin­temps dé­mo­cra­tique tu­ni­sien et du de­voir de so­li­da­ri­té, sur­tout eu­ro­mé­di­ter­ra­néenne, un vé­ri­table pro­duit d’ap­pel. L’aven­ture mi­nis­té­rielle au­ra été courte avant de re­prendre les com­mandes de Talan. Mis­sion et de­voir ac­com­plis. Comme dans le groupe qu’il di­rige, il y a lais­sé son em­preinte : celle d’un vi­sion­naire, d’un stra­tège qui croit dans les ver­tus et la ca­pa­ci­té du col­lec­tif mais qui ne tran­sige pas avec le prin­cipe d’ef­fi­ca­ci­té. Il ne to­lère, sous son air tou­jours calme et sou­riant, ni écart de va­leurs ni le moindre re­lâ­che­ment. L’exi­gence pro­fes­sion­nelle si­non rien.

Abor­dons pour com­men­cer les dif­fé­rents mé­tiers de Talan, pou­vez-vous nous en par­ler ? Notre mé­tier est d’ac­com­pa­gner la trans­for­ma­tion de nos clients en ac­tion­nant le le­vier tech­no­lo­gique. Au­jourd’hui, notre por­te­feuille clients est com­po­sé des grands groupes de ser­vices fi­nan­ciers, d’éner­gie, de trans­port, des grands opé­ra­teurs té­lé­coms, etc. Ce sont des groupes ayant des mil­lions de clients et qui ré­gu­liè­re­ment ré­adaptent leur stra­té­gie et se ré­alignent sur un nou­veau cap et ain­si, trans­forment leurs en­tre­prises. Na­tu­rel­le­ment, cette trans­for­ma­tion se fait au ni­veau du po­si­tion­ne­ment stra­té­gique, au ni­veau de la ré­or­ga­ni­sa­tion des équipes, au ni­veau de l’ali­gne­ment des pro­ces­sus et du sys­tème d’in­for­ma­tion. C’est jus­te­ment à ce ni­veau pré­cis que nous in­ter­ve­nons. L’ac­tion du le­vier tech­no­lo­gique pour ac­cé­lé­rer cette trans­for­ma­tion est au­jourd’hui un fac­teur clé de suc­cès. Je m’ex­plique : pour une en­tre­prise qui a dé­ci­dé de chan­ger de cap, il est im­por­tant que cette trans­for­ma­tion s’opère le plus ra­pi­de­ment. Notre va­leur ajou­tée est de per­mettre cette opé­ra­tion sans qu’il y ait des dé­gâts, grâce aux tech­no­lo­gies que nous dé­ployons ! Nous ne fai­sons pas de trans­for­ma­tion in­dus­trielle, nous ai­dons les en­tre­prises grâce à l’ana­lyse de l’in­for­ma­tion à être plus ef­fi­cients vis-à-vis de leurs clients, à faire évo­luer leurs pro­duits et ser­vices.

Vous en­ten­dez par-là, l’ana­ly­tics… Ce­la va au-de­là de l’ana­ly­tics. Pour illus­trer mes pro­pos, l’an­née der­nière, il a été pré­vu la créa­tion de 7 ou 8 mil­liards d’ob­jets connec­tés dans le monde d’ici 2020. Cette an­née, nous les es­ti­mons à 200 mil­liards. Com­ment alors, une banque ou une as­su­rance pour­rait-elle in­té­grer toutes ces in­for­ma­tions de l’ex­té­rieur ? Com­ment sto­cker toutes ces in­for­ma­tions à des fins d’ana­lyse. Au­jourd’hui, il y a une in­ver­sion du phé­no­mène. Pour m’ex­pli­quer, si je re­viens 20 ans en ar­rière, une en­tre­prise pre­nait une dé­ci­sion en ana­ly­sant 95% des in­for­ma­tions sto­ckées dans ses propres bases de don­nées. Au­jourd’hui, une en­tre­prise qui n’ana­lyse pas 95% des in­for­ma­tions qu’elle ne dé­tient pas, ne pren­dra pas la bonne dé­ci­sion. Nous avons donc chan­gé de pa­ra­digme : le vrai su­jet n’est pas com­ment struc­tu­rer l’in­for­ma­tion au sein de l’en­tre­prise mais com­ment cap­ter, ana­ly­ser et res­ti­tuer l’in­for­ma­tion qui ne lui ap­par­tient pas. Il n’y a donc pas be­soin de la sto­cker. Nous sommes ain­si pas­sés de l’ère du Da­ta wa­re­house à celle du Big da­ta et du cloud. Notre troi­sième axe de com­pé­tence consiste à ap­pré­hen­der le com­ment : com­ment faire pour ana­ly­ser l’in­for­ma­tion ? Car l’ana­lyse croi­sée simple ou en­core l’ap­proche ana­ly­tique ne sont plus suf­fi­sam­ment per­ti­nentes pour prendre la bonne dé­ci­sion afin de gar­der un avan­tage com­pé­ti­tif par rap­port à la concur­rence. Au­jourd’hui, nous sommes plu­tôt dans le deep lear­ning ou en­core le mac­hine lear­ning deux do­maines de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle. En­fin je vou­drais évo­quer le qua­trième axe de com­pé­tence qui est la blo­ck­chain. J’ai la convic­tion de­puis quatre ans que c’est le pro­to­cole qui va ré­gir, dans l’ave­nir, les échanges d’in­for­ma­tions ga­ran­tis­sant in­té­gri­té et sé­cu­ri­té. Talan s’at­telle donc à l’am­bi­tion de s’as­su­rer l’ex­per­tise dans ces 4 axes en veillant à la va­li­der par la re­con­nais­sance aca­dé­mique. Nous avons créé une chaire sur le big da­ta avec L’EISTI, une autre pour l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle avec Te­le­com Pa­ris et une troi­sième avec l’école Po­ly­tech­nique pour la Blo­ck­chain. Éga­le­ment, nous sommes en cours de fi­na­li­sa­tion d’une chaire de re­cherche sur les ob­jets connec­tés avec les Ponts et Chaus­sées. Jus­te­ment pou­vez-vous nous par­ler da­van­tage du par­te­na­riat avec l’uni­ver­si­té ? Est-ce que la par­tie R&D est as­su­rée à tra­vers ce par­te­na­riat? Je di­rais que la R&D est en par­tie opé­rée à tra­vers ces par­te­na­riats uni­ver­si­taires sans ou­blier qu’une grande ac­ti­vi­té de re­cherche est éga­le­ment as­su­rée en col­la­bo­ra­tion avec nos par­te­naires in­dus­triels, de grands édi­teurs tels que IBM et son offre Wat­son pour l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, mais aus­si Oracle et Mi­cro­soft. Mais nous avons aus­si des col­la­bo­ra­tions très riches en ma­tière de R&D avec de jeunes pousses, des start-up avec les­quels nous fai­sons re­cu­ler les fron­tières du pos­sible..

Est-ce que Talan col­la­bore avec les start-up et l’éco­sys­tème en­tre­pre­neu­rial dans d’autres do­maines que la R&D? Oui bien sûr, j’ai un exemple en tête mais stra­té­gique : l’aca­dé­mie de for­ma­tion de Talan. nous la met­tons en oeuvre avec la col­la­bo­ra­tion de deux start-up, l’une fran­çaise et l’autre tu­ni­sienne, et qui ont toutes les deux in­ven­té des pro­ces­sus in­no­vants ca­pables d'ac­cé­lé­rer la for­ma­tion de co­deurs.

Est-ce que vous ai­dez vos clients à iden­ti­fier les mé­tiers de l’ave­nir re­la­tifs à leurs sec­teurs d’ac­ti­vi­té ? Com­plè­te­ment ! En fait, les mé­tiers de de­main vont se créer et s’iden­ti­fier par la maî­trise des tech­no­lo­gies dis­rup­tives. Nous

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