COM­MENT S'Y PRENDRE ?

La fuite des cerveaux, le phé­no­mène ne date pas d’hier, mais les ef­fets né­ga­tifs prennent des am­pleurs consi­dé­rables sur les en­tre­prises. Le phé­no­mène est mon­dial et les études s’en­chainent. Fo­cus.

Le Manager - - Dossier Du Manager - INES DHIFALLAH & AH­MED SAOUDI

Chaque per­sonne a un ta­lent unique qui convient à un pro­fil pro­fes­sion­nel par­ti­cu­lier. Le ta­lent est le moyen de me­ner l’or­ga­ni­sa­tion là où on la sou­haite. La tâche du dé­par­te­ment des res­sources hu­maines est de choi­sir le bon can­di­dat pour le bon em­ploi. Un mau­vais ajus­te­ment en­traîne des em­bauches sup­plé­men­taires, de la perte de temps et d’argent. La ges­tion des ta­lents im­plique la re­con­nais­sance des com­pé­tences, de la per­son­na­li­té et des traits in­hé­rents à une per­sonne.

P roc­ter & Gamble es­time que la bonne com­bi­nai­son de per­sonnes au sein des équipes consti­tue un élé­ment ma­jeur de la ges­tion des ta­lents. Le ma­na­ge­ment des ta­lents est éga­le­ment une com­po­sante clé des grandes stra­té­gies et orien­ta­tions des en­tre­prises. Avec le be­soin crois­sant d'ex­per­tise tech­nique mon­diale, Ford Mo­tor Com­pa­ny as­so­cie le dé­ve­lop­pe­ment des com- pé­tences à l'image de marque de l'en­tre­prise et à ses ob­jec­tifs stra­té­giques. De plus en plus, les en­tre­prises as­so­cient leur marque aux em­ployés. Chez Jp­mor­gan Chase, le concept “One Firm, One Team, Be a Lea­der.” («Une en­tre­prise, une équipe, être un lea­der») ex­pri­mant l’idée de “lea­der­ship pour tous les em­ployés” fait par­tie de son image de marque: (Ta­lent Ma­na­ge­ment: A So­lu­tion to Brain Drain, de Sar­lat Shar­ma). L’im­pé­ra­tif d'avoir une stra­té­gie pour ar­rê­ter la fuite des cerveaux n’est plus à dire ! Dé­ve­lop­pe­ment des com­pé­tences, meilleur mo­ral, faible turn-over, moins de stress, meilleur ali­gne­ment aux ob­jec­tifs de l’en­tre­prise, sont au­tant d’ar­gu­ments. Une étude de Mc Bas­si & Com­pa­ny en 2013 a ré­vé­lé que des pra­tiques de ges­tion orien­tées vers le dé­ve­lop­pe­ment du ca­pi­tal hu­main fa­vo­risent l’en­ga­ge­ment des em­ployés et im­pacte di­rec­te­ment les ob­jec­tifs com­mer­ciaux. D’un autre cô­té, les at­tentes des em­ployés ne cessent d’évo­luer. Pas­ser d’une or­ga­ni­sa­tion à une autre ou d’un poste à un autre est de­ve­nu chose cou­rante, s’ils ne trouvent pas leur compte. Les mil­le­nials en sont le par­fait exemple. Les em­ployés sont au­jourd'hui de plus en plus in­té­res­sés par un tra­vail sti­mu­lant et qui a du sens, ils sont plus fi­dèles à leur mé­tier qu’à l’or­ga­ni­sa­tion, moins ac­com­mo­dants des struc­tures et de l’au­to­ri­té tra­di­tion­nelles, plus pré­oc­cu­pés par l’équi­libre entre vie pro­fes­sion­nelle et vie pri­vée, pré­pa­rés à prendre en charge leur

car­rière et leur dé­ve­lop­pe­ment. Ce qui oblige les or­ga­ni­sa­tions à mettre da­van­tage l'ac­cent sur les stra­té­gies et les pra­tiques de ges­tion et de rétention des ta­lents pour ar­ri­ver à les conser­ver et at­ti­rer un bas­sin de ces com­pé­tences. Voi­ci les élé­ments clés d'un pro­ces­sus de ges­tion des ta­lents. Fixer des at­tentes claires et ali­gner les ob­jec­tifs et les stra­té­gies ac­tuelles et fu­tures de l’or­ga­ni­sa­tion. Un manque de com­pré­hen­sion des at­tentes pro­fes­sion­nelles laisse la place aux ten­sions entre les em­ployés. Chaque membre de l'équipe doit sa­voir pré­ci­sé­ment de quoi il est res­pon­sable, les ob­jec­tifs qu'il vise et com­ment sa réus­site se­ra me­su­rée par rap­port à ces ob­jec­tifs. Ils ont éga­le­ment be­soin d'un contexte pour com­prendre où ils s'in­tègrent dans l'en­tre­prise, quelle est leur place, et com­ment ils contri­buent à sa réus­site glo­bale. Pour ce faire, com­men­cez par vous as­su­rer que vos col­la­bo­ra­teurs com­prennent et as­si­milent les prin­ci­paux ob­jec­tifs de l’en­tre­prise. “Il est im­por­tant que le CEO or­ga­nise des réunions ré­gu­lières avec ses équipes pour éta­ler la stra­té­gie de l’en­tre­prise ain­si que les ob­jec­tifs à court, à moyen et à long termes”, a in­di­qué au Ma­na­ger Joe Wig­gins, head of PR à Glass­door, nu­mé­ro deux mon­dial des pla­te­formes de re­cru­te­ment. Lier le ma­na­ger, l’équipe et les ob­jec­tifs in­di­vi­duels à la mis­sion de l’en­tre­prise aide à créer un contexte pour les pro­jets et les mis­sions au ni­veau du dé­par­te­ment, ce qui donne à vos em­ployés une meilleure vi­si­bi­li­té sur leurs contri­bu­tions. Les prio­ri­tés de l'en­tre­prise peuvent aus­si chan­ger ra­pi­de­ment, n’ou­bliez pas de le com­mu­ni­quer à vos équipes !

L’op­por­tu­ni­té de pré­sen­ter un feed­back ré­gu­lier… Des éva­lua­tions de per­for­mance ré­gu­lières per­mettent de pas­ser en re­vue les réa­li­sa­tions pas­sées, les dé­fis ac­tuels, les ob­jec­tifs en cours et le dé­ve­lop­pe­ment des com­pé­tences. Elles ouvrent éga­le­ment un dia­logue pour dis­cu­ter des com­pé­tences, des as­pi­ra­tions pro­fes­sion­nelles et des plans de dé­ve­lop­pe­ment. Mais les échanges ne de­vraient pas se ter­mi­ner une fois que l’éva­lua­tion an­nuelle des per­for­mances au­ra été ef­fec­tuée. Pour op­ti­mi­ser la per­for­mance des col­la­bo­ra­teurs, les res­pon­sables doivent four­nir un en­ca­dre­ment et un sup­port de ma­nière conti­nue. Les em­ployés ont be­soin d'un re­tour d'in­for­ma­tion ré­gu­lier et dé­taillé sur la ma­nière dont ils peuvent s'amé­lio­rer. En re­lé­guant la dis­cus­sion sur la per­for­mance à des éva­lua­tions for­melles, les res­pon­sables ne par­vien­dront pas à prendre des me­sures cor­rec­tives, même lorsque les pro­blèmes sont en­core mi­neurs. Il faut s’orien­ter vers une vé­ri­table ges­tion de la per­for­mance qui im­plique un cycle de sup­port et d'amé­lio­ra­tion conti­nue.

… et en­cou­ra­ger les col­la­bo­ra­teurs à of­frir le leur! N’ou­bliez pas que le feed­back doit cir­cu­ler dans les deux sens ! Pour ce faire, il est im­por­tant d’op­ter pour une ap­proche open doors, où les col­la­bo­ra­teurs sont in­vi­tés, voire en­cou­ra­gés, à of­frir leur feed­back à leurs su­pé­rieurs hié­rar­chiques. Les ma­na­gers, in­siste Wig­gins, doivent ins­tau­rer une cul­ture de trans­pa­rence et faire com­prendre à leurs col­lègues qu’ils sont ou­verts à leur feed­back. Cer­taines en­tre­prises vont en­core plus loin en or­ga­ni­sant des staying in­ter­views dans le but de col­lec­ter, de ma­nière ré­gu­lière, le re­tour d’ex­pé­rience des col­la­bo­ra­teurs afin d’évi­ter leur éva­sion.

Of­frir des op­por­tu­ni­tés de dé­ve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel Une fois les écarts de per­for­mance iden­ti­fiés, les em­ployés savent exac­te­ment quelles com­pé­tences ils doivent dé­ve­lop­per pour pro­gres­ser dans leur car­rière. Pour les ai­der à agir et à amé­lio­rer leur per­for­mance, un en­ga­ge­ment à dé­ve­lop­per de nou­velles com­pé­tences au pro­fit de vos em­ployés est né­ces­saire. Dé­ve­lop­per de nou­veaux ta­lents au sein des or­ga­ni­sa­tions consti­tue un dé­fi ma­jeur pour les en­tre­prises. Moins de 1% des or­ga­ni­sa­tions ont des can­di­dats in­ternes prêts à oc­cu­per des postes clés à me­sure qu’ils de­viennent va­cants. Les en­tre­prises de­vraient en­vi­sa­ger de mettre en place un sys­tème de ges­tion de l'ap­pren­tis­sage (LMS). Ces pro­grammes four­nissent un conte­nu in­ter­ac­tif pour vous ai­der à pré­pa­rer vos em­ployés et à consti­tuer un vi­vier de ta­lents à haut po­ten­tiel pou­vant rem­plir les postes va­cants au fur et à me­sure qu'ils se pré­sentent. Ici, il est im­por­tant de faire preuve d’in­gé­nio­si­té afin d’of­frir aux em­ployés l’op­por­tu­ni­té d’évo­luer d’une ma­nière qui ré­pond à leurs at­tentes. Évo­luer, ne l’ou­bliez sur­tout pas, ne rime tou­jours pas avec “mon­ter en hié­rar­chie”, ex­plique Wig­gines. Chez Apple, par exemple, un brillant dé­ve­lop­peur peut choi­sir, au mo­ment de sa pro­mo­tion, de gar­der son poste ori­gi­nal tout en bé­né­fi­ciant d’une aug­men­ta­tion sa­la­riale. L’idée est qu’un bon dé­ve­lop­peur n’est né­ces­sai­re­ment pas un bon ma­na­ger et que tout le monde ne veut tou­jours pas gé­rer une équipe.

Me­su­rer et amé­lio­rer la ges­tion des ta­lents Les en­tre­prises tirent par­ti de la tech­no­lo­gie des res­sources hu­maines pour per­mettre une ges­tion des ta­lents co­hé­rente à l'échelle de l'en­tre­prise. Le mar­ché des lo­gi­ciels de ges­tion des ta­lents des en­tre­prises s’élève dé­sor­mais à plus de 5 mil­liards de dol­lars et com­prend des ou­tils Web de col­la­bo­ra­tion et de par­tage des connais­sances. De la ges­tion des per­for­mances et de l'ap­pren­tis­sage à l'en­ga­ge­ment des em­ployés, ces pla­te­formes per­mettent aux em­ployés et aux res­pon­sables de lo­ca­li­ser le conte­nu, de par­ta­ger les in­for­ma­tions, de vi­sua­li­ser les ob­jec­tifs et de dé­ve­lop­per des com­pé­tences tout en four­nis­sant des don­nées pré­cieuses.

Iden­ti­fier et ré­com­pen­ser les em­ployés très per­for­mants Vous de­vez sa­voir qui sont vos high per­for­mers et vos em­ployés à haut po­ten­tiel. Vous ne se­rez peut-être pas tou­jours en me­sure de les ré­com­pen­ser par des hausses de sa­laire ou des primes mais mon­trer que l’en­ga­ge­ment de l’or­ga­ni­sa­tion en­vers ces per­sonnes est né­ces­saire. Vous pour­riez les ré­com­pen­ser avec des ini­tia­tives qui les ai­de­ront à pro­gres­ser dans leur car­rière. Re­con­naître leur per­for­mance et leur po­ten­tiel ai­de­ra à conser­ver ces em­ployés. “Même un simple ‘mer­ci’ peut avoir un ef­fet consi­dé­rable”, rap­pelle le res­pon­sable de Glass­door.

Nous re­cru­tons pour le compte d’un par­te­naire fran­çais. Postes ba­sés en France.” Dif­fi­cile de pas­ser plus de 5 mi­nutes sur Lin­ke­din sans croi­ser ces pu­bli­ca­tions. Pour un nombre gran­dis­sant de jeunes Tu­ni­siens, il est de plus en plus dif­fi­cile de ré­sis­ter à la ten­ta­tion. Entre 2011 et 2016, ce sont 94.000 Tu­ni­siens qui ont pris le che­min de l'étran­ger, d’après une étude pu­bliée par L’OCDE. Certes, les trans­ferts des fonds de ces tra­vailleurs mi­grants vers leurs terres na­tales re­pré­sentent des sommes consi­dé­rables 2 mil­liards de dol­lars vers la Tu­ni­sie en 2017, d’après la Banque mon­diale mais qui ne com­pensent en rien le dé­part des forces vives. Le dé­part d’un seul mé­de­cin spé­cia­liste, par exemple, coû­te­rait à la Tu­ni­sie 11.9 mil­lions de dol­lars, d’après une étude réa­li­sée der­niè­re­ment par l’ins­ti­tut arabe des chefs d’en­tre­prise. Le phé­no­mène est loin d’être une ex­cep­tion tu­ni­sienne; plu­sieurs pays en souffrent bien qu’à des de­grés dif­fé­rents. La dis­pa­ri­té sec­to­rielle est aus­si un fait in­dé­niable: les ex­pa­tria­tions sont beau­coup plus nom­breuses dans des sec­teurs tels que les TIC, la san­té et l’en­sei­gne­ment su­pé­rieur. Les ef­fets de ce brain drain na­tio­nal sont pré­ju­di­ciables pour les en­tre­prises. Leurs per­for­mances et par ri­co­chet leur sur­vie tiennent prin­ci­pa­le­ment à la qua­li­té de leur per­son­nel. Le rou­le­ment des em­ployés en­traîne en ef­fet une perte de sta­bi­li­té qui peut être source d’er­reurs. Rem­pla­cer une res­source qua­li­fiée est cer­tai­ne­ment plus fa­cile à dire qu’à faire ! Dans un son­dage réa­li­sé en 2012 par Al­lied Work­force Mo­bi­li­ty, 30% des en­tre­prises ont in­di­qué qu’il faut comp­ter pas moins d’une an­née pour que les nou­velles re­crues at­teignent le même ni­veau des em­ployés rem­pla­cés. Avoir un tur­no­ver im­por­tant si­gni­fie alors plus de no­vices à bord, pré­cise au Ma­na­ger Kais Sel­la­mi. Ce­ci peut im­pac­ter consi­dé­ra­ble­ment la pro­duc­ti­vi­té glo­bale voire même la qua­li­té des pro­duits et des ser­vices, ra­joute le pré­sident de la fé­dé­ra­tion na­tio­nale du nu­mé­rique. « La dé­té­rio­ra­tion su­bite de la qua­li­té ne fait que nuire à la com­pé­ti­ti­vi­té des en­tre­prises tu­ni­siennes sur les mar­chés in­ter­na­tio­naux », lance- t-il. Tout ce­la n’est évi­dem­ment pas sans coût ! Se­lon The Cen­ter for Ame­ri­can Pro­gress, le rem­pla­ce­ment d’un seul em­ployé peut coû­ter à l’en­tre­prise plus de 20% de son sa­laire an­nuel. Et n’ou­blions pas l’im­pact de ces dé­parts sur le mo­ral des équipes certes plus dif­fi­cile à quan­ti­fier, mais aus­si consé­quent que les coûts en­gen­drés. Au­tre­ment dit, cette si­tua­tion peut contri­buer à la créa­tion d’un en­vi­ron­ne­ment de tra­vail stres­sant, pous­sant en­core plus d’em­ployés à quit­ter l’en­tre­prise. En ef­fet, le stress au tra­vail peut aug­men­ter de 50% le rou­le­ment vo­lon­taire, a in­di­qué une étude de l’ame­ri­can Ins­ti­tute Of Stress. Certes, in­ves­tir dans la rétention des ta­lents et mettre en place des pro­grammes et des stra­té­gies pour amé­lio­rer le bon­heur sur les lieux du tra­vail a un coût, par­fois consi­dé­rable : le feu vaut la chan­delle !

“Il n'est de ri­chesse que d'hommes [et de femmes, ndlr]”.

JOE WIG­GINS

Newspapers in French

Newspapers from Tunisia

© PressReader. All rights reserved.