“IL FAUT CRÉER UNE CUL­TURE IN­TER­NA­TIO­NALE POUR AT­TI­RER LES MEILLEURS”

Se­lon les der­niers re­cen­se­ments de L’OCDE, 95 000 Tu­ni­siens ont choi­si de quit­ter le ter­ri­toire de­puis 2011. La fuite des cerveaux n’est pas un phé­no­mène propre aux éco­no­mies en dé­ve­lop­pe­ment ou en tran­si­tion. La Bri­tish Royal So­cie­ty a d'abord in­ven­té l'

Le Manager - - Dossier Du Manager - PRO­POS RE­CUEILLIS INES DHIFALLAH

Le phé­no­mène du brain drain touche au­jourd’hui au­tant les pays dé­ve­lop­pés que ceux en voie de dé­ve­lop­pe­ment, im­pac­tant di­rec­te­ment les en­tre­prises. Quels se­raient d’après-vous les mo­teurs de ce phé­no­mène?

Le ta­lent est mon­dial et mo­bile au­jourd'hui. Ce­la est dû aux pro­grès de la tech­no­lo­gie et à la connec­ti­vi­té entre les pays, ce qui conduit les gens à re­cher­cher de meilleures op­por­tu­ni­tés et de meilleurs sa­laires. À cet égard, les pays sont confron­tés à deux dé­fis : l’un consiste à sa­voir com­ment évi­ter que les ta­lents ne quittent le pays étant don­né que le mar­ché in­té­rieur n’offre pas de pos­si­bi­li­tés de dé­ve­lop­pe­ment. De même, dans cer­tains pays, le sys­tème édu­ca­tif ne suf­fit pas à dé­ve­lop­per les ta­lents dont le sys­tème éco­no­mique a be­soin. Dans ces pays les dé­ci­deurs doivent veiller à créer les condi­tions per­met­tant au pays d'at­ti­rer des com­pé­tences étran­gères.

Pen­sez-vous qu'un pro­ces­sus de rétention des ta­lents est la so­lu­tion pour les en­tre­prises ?

Il faut com­bi­ner les po­li­tiques na­tio­nales et les stra­té­gies des en­tre­prises pour re­te­nir les ta­lents. Au ni­veau na­tio­nal, l’amé­lio­ra­tion des condi­tions de vie et des règles fis­cales, le dé­ve­lop­pe­ment des in­fra­struc­tures et des ins­ti­tu­tions qui rendent un pays com­pé­ti­tif sont pri­mor­diaux. Les en­tre­prises peuvent com­plé­ter ces condi­tions, par exemple en aug­men­tant le vi­vier de ta­lents au sein de l'or­ga­ni­sa­tion ; adop­ter une “lin­gua fran­ca” (l’an­glais en pre­mier) comme norme et créer une cul­ture in­ter­na­tio­nale prin­ci­pa­le­ment en adop­tant des pra­tiques et des mé­thodes in­ter­na­tio­nales. Très sou­vent, les en­tre­prises qui se disent « glo­bales » af­fichent des pra­tiques très lo­cales au siège; leurs conseils d'ad­mi­nis­tra­tion et leurs équipes di­ri­geantes sont do­mi­nés par des ta­lents lo­caux sans ex­pé­rience in­ter­na­tio­nale.

Pou­vez- vous nous dire quels sont les pro­ces­sus de rétention de ta­lents qu'une en­tre­prise doit mettre en place pour conser­ver ses ta­lents ?

Pour les en­tre­prises in­ter­na­tio­nales, les pro­grammes de mo­bi­li­té ont réus­si à créer un bas­sin mon­dial de ta­lents qui reste fi­dèle à un pays par­ti­cu­lier au fil du temps. Pour moi, le fac­teur le plus im­por­tant est que les cadres su­pé­rieurs et les conseils d’ad­mi­nis­tra­tion prennent les de­vants et at­tirent eux-mêmes les ta­lents étran­gers. Les en­tre­prises ja­po­naises, par exemple, ne par­viennent pas à at­ti­rer des ta­lents car les cadres su­pé­rieurs sont do­mi­nés à 100% par les di­ri­geants ja­po­nais. Ce­la en­voie un si­gnal clair à un étran­ger : que ses pers­pec­tives d’as­cen­sion au sein de l’or­ga­ni­sa­tion sont li­mi­tées. Au contraire, même dans les pays où la cul­ture est forte, comme la France et l’ita­lie, nous voyons au­jourd’hui que leurs plus grandes en­tre­prises at­tirent de plus en plus d’étran­gers dans les postes de di­rec­tion.

Pen­sez-vous que le sa­laire reste l’élé­ment le plus im­por­tant de la fuite des cerveaux ? Quels sont les autres fac­teurs im­por­tants ?

Ab­so­lu­ment. Il n'y a pas de chas­seur de têtes au­jourd'hui qui ne com­pare pas la ré­mu­né­ra­tion des di­ri­geants aux normes in­ter­na­tio­nales. Tou­te­fois, l'in­dem­ni­sa­tion est une condi­tion né­ces­saire mais non suf­fi­sante. Les ta­lents étran­gers ont éga­le­ment be­soin de règles fis­cales fa­vo­rables, de qua­li­té de vie, de sé­cu­ri­té et d’état de droit.

Vous avez lan­cé le clas­se­ment mon­dial des ta­lents IMD. Avez-vous des exemples de pays qui ont pris des me­sures ef­fi­caces

pour faire face à ce genre de phé­no­mène ?

Très sou­vent, cer­tains pays sont li­mi­tés dans leur ca­pa­ci­té à at­ti­rer des ta­lents. Par exemple, la Fin­lande est un pays nor­dique avec un cli­mat rude et une langue dif­fi­cile, et donc un pays où l'at­trac­tion des ta­lents est faible. Par consé­quent, les en­tre­prises ont dé­ployé des ef­forts sup­plé­men­taires pour créer des condi­tions leur per­met­tant de de­ve­nir at­trac­tives mal­gré l’en­vi­ron­ne­ment. D’autres pays tels que la Suède ou le Ca­na­da se trouvent dans une si­tua­tion si­mi­laire. Dans d’autres cas, le pays est dé­jà at­trac­tif compte te­nu de ses condi­tions (États-unis, Al­le­magne). Les en­tre­prises n'ont donc pas be­soin d'être proac­tives pour at­ti­rer des ta­lents. Plus in­té­res­sant est le cas d'un troi­sième groupe de pays qui, sont en prin­cipe at­trac­tifs pour les ta­lents étran­gers en rai­son du faible coût de la vie, des im­pôts et des sys­tèmes édu­ca­tifs sa­tis­fai­sants, tels que l’eu­rope du Sud ou l’asie du Sud-est. Dans ces pays, les gou­ver­ne­ments dé­ploient des ef­forts sup­plé­men­taires, no­tam­ment en ma­tière fis­cale, pour at­ti­rer les ta­lents étran­gers.

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