LE CLIENT EST ROI C’EST BIEN PLUS QU’UN SLO­GAN !

Huit ans après sa pa­ru­tion, The Star­tup Ow­ner’s Ma­nual, texte fon­da­teur de la mé­thode du cus­to­mer de­ve­lop­ment, conti­nue d’ins­pi­rer les star­tu­peurs. Bob Dorf, le co-au­teur de ce best-sel­ler avec Steve Blank, était à Tu­nis à l’oc­ca­sion de l’édi­tion 2018 d’o

Le Manager - - Entreprise Entrepreneuriat - PRO­POS RE­CUEILLIS AH­MED SAOUDI

Briè­ve­ment, com­ment dé­cri­vez-vous la mé­thode du cus­to­mer de­ve­lop­ment?

La mé­thode du cus­to­mer de­ve­lop­ment est le fruit de plu­sieurs an­nées d’ex­pé­rience que Steve et moi avons pas­sées dans le monde des star­tups. Son prin­cipe est simple: avant de se fo­ca­li­ser sur le pro­duit ou le ser­vice à of­frir, chaque en­tre­prise doit d’abord es­sayer de com­prendre la pro­blé­ma­tique qu’elle tente de ré­soudre et d’éva­luer sa “sé­vé­ri­té” et la vo­lon­té des consom­ma­teurs à payer pour sa ré­so­lu­tion. Si la pro­blé­ma­tique n’est pas suf­fi­sam­ment épi­neuse au point de pous­ser les consom­ma­teurs à cher­cher une so­lu­tion, il est fort pro­bable qu’il n’existe pas de mar­ché pour la so­lu­tion en­vi­sa­gée. Le but de la mé­thode du cus­to­mer de­ve­lop­ment est donc de don­ner aux en­tre­pre­neurs les ou­tils né­ces­saires pour tes­ter les hy­po­thèses du bu­si­ness mo­del avant même de pro­duire, voire même de conce­voir une so­lu­tion. Pour ce faire, il existe un seul moyen : dis­cu­ter di­rec­te­ment avec les clients (po­ten­tiels) d’une ma­nière à les in­ci­ter à don­ner leur avis en toute fran­chise. Cette mé­thode se ré­sume donc en l’uti­li­sa­tion du feed­back des consom­ma­teurs dans chaque étape de dé­ve­lop­pe­ment du pro­duit de ma­nière à s’as­su­rer qu’il soit conforme à leurs be­soins.

Pou­vez-vous nous dé­crire com­ment cette mé­thode a été bé­né­fique à cer­tains star­tup­peurs ?

Du­rant les an­nées qui ont sui­vi la pu­bli­ca­tion du livre, des mil­liers de star­tups ont pu en pro­fi­ter pour dé­ve­lop­per leurs ac­ti­vi­tés. La se­maine der­nière, par exemple, un jeune en­tre­pre­neur m’a en­voyé un email pour me re­mer­cier de l’avoir ai­dé grâce au livre à dé­ve­lop­per la star­tup qu’il vient d’ac­qué­rir. Je cite éga­le­ment le lea­der des lo­gi­ciels fi­nan­ciers In­tuit qui, pen­dant plus de 10 ans, a ti­ré plei­ne­ment pro­fit du fra­me­work pour dé­ve­lop­per ses ac­ti­vi­tés et se trans­for­mer en un géant mon­dial. In­tuit n’hé­site ja­mais à de­man­der l’avis de ses uti­li­sa­teurs pour tous ses pro­jets. Je pense que le cus­to­mer de­ve­lop­ment pro­fi­te­rait en­core plus aux star­tups tu­ni­siennes qui évo­luent dans un mar­ché qua­si fer­mé où il est in­ces­sant de sai­sir les be­soins du consom­ma­teur.

Vous êtes en­tre­pre­neur, in­ves­tis­seur et conseiller dans de nom­breuses

star­tups. Se­lon votre ex­pé­rience, où ré­side la plus grande dif­fi­cul­té du cus­to­mer de­ve­lop­ment?

C’est cer­tai­ne­ment au ni­veau de l’exé­cu­tion. Nom­breux sont ceux qui tentent d’uti­li­ser du cus­to­mer de­ve­lop­ment dans leurs en­tre­prises, mais rares sont ceux qui réus­sissent. Le pro­blème est que les en­tre­pre­neurs pas très pa­tients ne consacrent pas le temps né­ces­saire pour s’as­su­rer de la bonne exé­cu­tion des dif­fé­rentes étapes de la mé­thode. Je vous donne un exemple. Dans le livre, Steve et moi re­com­man­dons aux en­tre­pre­neurs de réa­li­ser pas moins d’une cin­quan­taine d’en­tre­tiens avec des uti­li­sa­teurs po­ten­tiels afin de col­lec­ter leur feed­back. Dans cer­tains cas, ce­ci peut s’avé­rer in­suf­fi­sant pour pou­voir en ex­traire des mo­dèles utiles. Im­pa­tients de com­men­cer à tra­vailler sur leur idée, la plu­part des en­tre­pre­neurs ne prennent pas la peine de col­lec­ter plus de don­nées pour mieux com­prendre le mar­ché. Autre pé­ché ma­jeur: for­cer l’in­ter­pré­ta­tion des don­nées de ma­nière à confir­mer les hy­po­thèses ini­tiales.

Quel rôle de l’in­no­va­tion dans tout ce­la ?

In­no­ver n’est pas un but en soi, il faut plu­tôt créer un pro­duit ou un ser­vice qui non seule­ment ré­pond aux be­soins des uti­li­sa­teurs mais qui se dis­tingue aus­si de l’offre des concur­rents. Dans une in­ter­view ac-

cor­dée au pod­cast This is pro­duct ma­na­ge­ment, vous avez dit que les ma­na­gers doivent per­mettre une cer­taine flexi­bi­li­té au­tour des règles afin de fa­vo­ri­ser l’in­no­va­tion. Com­ment évi­ter le chaos?

Ama­zon a mis en place un ex­cellent sys­tème en la ma­tière. Pour pré­sen­ter leurs pro­jets lors des réunions, les em­ployés d’ama­zon n’ont pas le droit d’uti­li­ser des pré­sen­ta­tions Po­wer­point. Ils doivent en re­vanche pré­pa­rer un do­cu­ment com­por­tant toutes les in­for­ma­tions né­ces­saires sur le pro­jet et le par­ta­ger avec leurs col­lègues au moins deux jours avant la date de la réunion. Par­mi les in­for­ma­tions que doit in­clure le do­cu­ment: l’ob­jec­tif du pro­jet, les risques po­ten­tiels, la va­leur ajou­tée at­ten­due et les in­di­ca­teurs qui per­mettent d’at­tes­ter le suc­cès (ou non) du pro­jet. Les par­ti­ci­pants au­ront ain­si le temps de bien étu­dier le pro­jet de ma­nière ap­pro­fon­die. Un tel sys­tème per­met de dé­ve­lop­per une cul­ture de l’in­no­va­tion au sein de l’en­tre­prise tout en mi­ni­mi­sant les risques. Pour les star­tups, c’est en­core plus fa­cile d’in­no­ver puisque, gé­né­ra­le­ment, ces jeunes pousses n’ont pas une ré­pu­ta­tion à ter­nir ni un grand nombre de clients qu’elles risquent de perdre. En ef­fet, j’en­cou­rage sou­vent les jeunes star­tups à ex­pé­ri­men­ter même si ce­la peut leur faire perdre des mil­liers d’uti­li­sa­teurs — elles au­ront tou­jours des cen­taines de mil­lions de clients po­ten­tiels sur le mar­ché.

Com­ment les en­tre­prises peuvent- elles créer un en­vi­ron­ne­ment pro­pice à l’in­no­va­tion ?

Ce n’est pas tou­jours fa­cile. Pour la plus grande ma­jo­ri­té des en­tre­prises, la prio­ri­té est dans la mise en place du pro­cess et dans le res­pect des pro­cé­dures, ce qui étouffe l’in­no­va­tion. Le plus sou­vent, les en­tre­prises se contentent de cher­cher les star­tups qui sont en train d’in­no­ver dans leur sec­teur pour les ac­qué­rir. Cer­taines en­tre­prises mettent en place des équipes libres des contraintes aux­quelles est confron­té le reste de l’en­tre­prise. Ces équipes ont donc la ca­pa­ci­té et l’agi­li­té né­ces­saires pour in­no­ver et prendre plus de risques.

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