Paylaşılan liderlik modeli

Capital (Turkey) - - PAZARLAMA - ALİ ÖZGENÇ ali@algoritmaconsulting.com

akla k dört y l önce bu kö ede Yönetim novasyonu ba l kl bir yaz yazd m. Dünyada birçok konuda inovasyon olurken “yönetim” konusu neredeyse 1950’lerde kurguland ekliyle duruyordu. Bu yaz n n yaz ld tarihten sonra özellikle yönetim bilgesi Gary Hamel’in katk lar yla konuyla ilgili güzel örnekler ortaya ç kt .

YÖNETİMİN MALİYETİ

Tabii ki “Yönetici i yapmaz yapt r r” anlay n n üzerinden çok zaman geçti. Ça da organizasyonlarda böyle yöneticiler kalmad , ancak yine de yönetim konusu irketlerin yumu ak karn ve çok önemli bir maliyet unsuru, özellikle de büyük irketlerde. Bir ki inin 10 ki iyi kontrol edebildi i varsay m yla 100 bin ki ilik bir irkette 11 bin 111 yönetici gerekiyor. Do rudan yönetim giderleri toplam personel giderlerinin yüzde 33’ünün üzerine t rmanabiliyor. Yani yönetim pahal bir ey. te bu noktada akla, “Acaba yöneticiler olmadan bir irkette i ler yürür mü” gibi bir soru geliyor. “Olur mu öyle ey” demeyin. Ba lang çta ütopik gibi görünen bu modelleri uygulay p çok ba ar l olmu irketler var.

Bu konuda bildi im ilk örnek y llar önce kar ma ç kt . Brezilyal Ricardo Semler, endüstriyel ürünler üreten aile irketini 34 ya nda babas ndan devrald nda irket batmaya yak nd . Semler, bir yönetim demokrasisine dönü türmek istedi i irkette yöneticileri devreden ç kartt . Statü sembollerini yok etti. Kendine CEO yerine dan man unvan verdi. Bilgi effaf bir ekilde payla l yor, çal anlar önemli kararlara kat l yor ve kimin kendilerini yönetece ine kendileri karar veriyorlard . Semco, dünyan n her taraf ndan ziyaretçi çeken ba ar l bir irket oldu.

Türkiye’de az bilinen W. L. Gore irketinin kurucusu Bill Gore, sürdürülebilir kârl l k ve insani de erlere sahip irketini kurmak için 1958’de Dupont’tan ayr ld . Hiyerar isi, organizasyon emas , yöneticileri ve ana i i olmayan W.L.Gore irketi yönetim inovasyonunda bir deneme olarak tasarland . Gore ba ta da c , as- tronot ve askerlerin kulland Gore-Tex giysileri olmak üzere suni kan damarlar , hidrojeni elektri e dönü türen yak t hücreleri, Glide di ipi, Elixir gitar telleri gibi 1.000 civar nda inovatif ürün geli tirmi . Kuruldu u 1958 y l ndan beri sürekli kâr eden irketin 3 milyar dolar cirosu, 9 bin çal an ve dünyan n 30 noktas nda operasyonlar var. W. L. Gore ayn zamanda Fast Company dergisi taraf ndan ABD’nin en inovatif irketi seçildi. irkette yaln zca çal anlar n oyuyla seçilen CEO’nun ve bilinen destek fonksiyonlar n n liderlerinin unvanlar var. Liderler çal - anlar n kimi takip etmek istediklerine ba l olarak ortaya ç k yor. Liderlerin yetkisi takipçileri olmas ndan geliyor. Elbette liderlerin rolleri de klasik rolden farkl . Liderler daha çok, kültürün bir sistem olarak iyi uyguland ndan, tak mlar n iyi çal t ndan, en iyi fikirlerin yüzeye ç kt ndan emin olmak istiyorlar. Hangi projelerin yap laca konusunda liderlerin tak mlar n ikna etmeleri gerekiyor. Her çal an 2030 i arkada taraf ndan de erlendiriliyor ve tan d - 20-30 i arkada n de erlendiriyor. Yani çal anlar n bir tek patronu yok, herkes patron! Çal anlar n kaçta gelip kaçta gitti ine de il, katk lar na bak - l yor. Tak m arkada lar n n bask s n n, yönetici bask s ndan çok oldu unu söylemeye gerek yok.

KENDİNİ VE BİRBİRİNİ YÖNETME

Morning Star, dünyan n en büyük domates i leyicisi olan bir irket. Morning Star’da da Gore’dakine benzer bir yönetim modeli uygulan yor. Kimsenin bir yöneticisi yok. Her çal an ayn zamanda bir yönetici. Unvanlar ve terfi yok. irkette ilerleme, doldurulan kutuyla de il, yetkinlikler ve ki isel itibarla ilgili. Herkes kendi misyonunu gerçekle tirmek için gerekli e itimi, kaynaklar ve i birli ini sa lamaktan sorumlu. Yönetim kademesinin olmamas ndan gelen tasarrufun bir k sm çal anlarla payla l yor. Böylece çal anlar di er irketlere göre yüzde 10-15 fazla para al yor. Dünyan n en büyük ayakkab perakendecisi Zappos, bu y l n ba nda yönetim fonksiyonunu tak mlara b rakan bir sisteme geçti. Dünyan n en büyük buzdolab üreticisi Çinli Haier de Morning Star örne inden etkilenerek benzer bir modeli küçük çapta denemeye ba lad . Bu model yönetim i ini yok etmiyor. Yaln zca herkesi yönetimin bir parças yap yor ve baz katmanlar kald r yor. Avantajlar dü ük maliyet, daha fazla inisiyatif, uzmanl k, esneklik, daha yak n ili kiler ve daha iyi kararlar. Dezavantajlar ise uyum problemleri, hesap verebilirlikte zorluklar ve ki isel ilerleme sorunlar . Payla lan liderlik yakla m büyük irketlerin inovasyonu süren belli bölümlerinde denenebilir. Bunun için öncelikle do al liderlerin ortaya ç kmas na f rsat verilmesini ve yöneticilerle di erleri aras ndaki farklar n azalt lmas n önerebilirim.

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.