Liderlerin en zor görevi nedir?

Capital (Turkey) - - SPONSOR - Ratan Tata

Ben uzun vadede hayatta kalabilen şirketlere sahip olmanın gerçekten çok önemli olduğuna inanıyorum. Birileri nakit sıkışıklığına girdiği veya yöneticileri kendi konforlu alanlarından çıkamadıkları ya da kurulları yeterince zamana ayak uyduramadıkları için sahneden kaybolup giden büyük kuruluşları görmekten nefret ediyorum. Bu gibi şeyler olduğunda 10 yılların çabası ve inovasyonları bir anda çöpe gidiyor. İster bir rakibin yeni ürünü ister bir endüstriyi dönüştüren bir inovasyon (tıpkı transistörler gibi) isterse de şirketin kontrolü dışındaki bir şeylerin etkisi (tıpkı iklim değişikliği gibi) olsun, şirketlerin bu koşullarla mücadele etmemesi çok kötü. Bozucu faaliyetler sıklıkla rakiplerinizin ayaklarınızı kemirmesine izin vermenizin aksine gidişatı değiştirmek veya yeni bir alana girmek için gerekli kıvılcımı çakar. Eskiden koruma altındaki Hint pazarları yabancı şirketlere açıldıklarında Tata Group’un yönetim kurulu başkanı olarak çok şanslıydım. Rekabetin temeli değişmişti ve bizim deniz aşırı yerlere gitmek gibi bir şansımız vardı. Bazı insanlar o dönemde bu reformları engellemeye çalıştı. Ancak onların etkisini artık her yerde görmek mümkün, özellikle de otomobil sektöründe. Bugün bütün global araba imalatçıları Hindistan pazarına girmiş durumda. Açık pazarlar sayesinde yerel şirketler yeni teknolojileri benimsemeye, daha yaratıcı olmaya, maliyetlerini düşürmeye ve tüketicilere sunduklarını iyileştirmeye teşvik edilmiş oldular. Herhangi bir şirket için en büyük tehlikelerden biri de kendinden hoşnut olma halidir; burada liderlerin görevi acil durum halini sürdürmektir. Bana göre bir CEO’nun ne kadar iyi olduğu kesinlikle onun kendi ekibini ne kadar motive ettiğine ve insanları işleri farklı yollardan yapmalarına liderlik ederken ne türden bir heyecan yarattığına bağlı. Bu asla şövalyevari riskler üstlenmek anlamına gelmez. Tata şirketlerindeki insanlar “Sorgulanmayanı sorgula” ve “Asla izleme, li- derlik yap” gibi basit sloganları ciddi bir şekilde benimser. Burada yönetimsel rotasyon oldukça kritiktir: Bizde eskiden işe imalatta başlayıp imalatta bitiren veya AR-GE’de başlayıp AR-GE’den emekli olan ve asla tek bir işlevden bile uzaklaşmamış yöneticiler vardı. Böylesi bir durumdan uzak durmakta Unilever çok iyidir ve biz de onlardan öğrendik. Ben bir kurumun uzun ömürlü olmasını sağlayan faktörler arasında inovasyon yapma yeteneğinin yanı sıra iyi değerlere bağlılığın da önemli olduğuna inanıyorum. Bu bizim Tata’nın yaşamı boyunca sahip olduğumuz ve asla ödün vermediğimiz bir şeydi. Değerler bizim DNA’mızdadır ve bizi yeni pazarlara taşıyan, aktiflerimizi yeniden dağıtmamıza yardımcı olan ve nihayetinde bizi başarılı bir global şirket haline getiren de onlardır. Kuşkusuz bundan yüzyıl sonrasında Tata’nın şu anda olduğundan çok daha büyük ve çok daha global olmasını ümit ediyorum. Daha da önemlisi ise ben bu grubun faaliyet gösterme biçimiyle, sunduğu ürünlerle ve kendi değer sistemi ve iş ahlakıyla Hindistan’ın en iyisi olarak değerlendirilme noktasına geleceğini umuyorum. Ratan Tata, 1991 ile 2012 yılları arasında Tata Group’un holding şirketi olan Tata Sons’ın yönetim kurulu başkanı olarak hizmet verdi. Kendisi diğer pozisyonların yanı sıra Alcoa’nın direktörler kurulunun ve Hindistan Başbakanlığı Ticaret ve Endüstri Konseyi’nin bir üyesidir. Tata ticari bir firma olarak faaliyetlerine 1868 yılında başlamıştı.

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.