“İŞ MODELLERİNİN ÖMRÜ EN FAZLA 5 YIL

Capital (Turkey) - - STRATEJİ -

YA AM DÖNGÜSÜ KISALDI

Stratejilerin ya am döngüleri kısaldı. Eskiden bir i modeli 100 yıl sürerdi. Mesela yayıncılıktaki i modeli, 100 yıldır pek de i medi ta ki online yayıncılık ba layana kadar. Yüksek ö renimdeki i modeli, belki bin yıl de i medi. Bugün bir lider olarak sizin öncelikle bir varsayımla ba lamanız gerekiyor. modelleri 3-4, en fazla 5 yıl devam edebilir. olabilen bir irket olarak kurgulayacaksam ve bunun için de internetten ilham alacaksam o zaman deneyim yaratan, aç k olan ve en iyi fikirlerin kazand bir ortam yaratmal y m. Örne in Red Hat diye bir kurumsal yaz l m irketi var. Bunlar stratejik olarak crowdsource’u benimsiyorlar. Yani önceliklerini ve ürünleri belirliyorlar. Bunu tüm irkete angaje ediyorlar. Yani bir iki ki i yukar - da toplan p strateji belirleyip yaymaktansa herkesten fikir al yorlar. Samex, dünyan n en iyi çimento irketlerinden… Bu irket u anda 1.200 online topluluk taraf ndan yönetiliyor. Akl n za gelebilecek her konuda yani yüksek performans, enerji, verimlilik, tasarruf gibi konularda sosyal teknolojileri kullanarak dünyan n faaliyet gösterdi i her yerdeki insanlarla bir araya geliyor ve çözüm üretiyorlar. Red Hat’te aç kl k performans var. Herkes bizim stratejimize katk da bulunsun fikri var. Samex’te de yine gruplar n do al olarak ortak bir amaç içinde bir araya gelmesi var. Kendini h zl adapte edebilen irketler kurabilmek için o adaptasyonun arkas nda yatan de erlere bak p strateji geli tirmemiz, lider seçmemiz, kaynak tahsis etmemiz gerekiyor.

De i ime ayak uyduramayan irketler nerde yanl yapt ?

10 y l öncesine gidelim… O dönem en güçlü teknoloji irketleri Intel, Dell, Microsoft ve HP idi. Bunlar n gerçekten çok me hur CEO’lar vard . Bill Gates ve Michael Dell gibi… Multimilyarl k AR-GE bütçeleri vard , en iyi dan - manlarla çal yorlard . Ama bu 4 irketin 4’ü de teknolojideki de i im neslini kaç rd . Yani mobil cihazlara geçi i kaç rd lar. u anda o 4 irketin mobil alanda ciddi bir varl k gösteremedi ini görüyoruz. Intel hala kâr n n yüzde 60’ n bilgisayarlardan yap yor ki bu art k ölmek üzere olan bir i kolu. Mobil taraf ise yüzde 3 ve sürekli para kaybeden bir birim.

Peki nas l oluyor da bu zeki irketler, bu kadar büyük bir eyi kaç r yor?

Bu irketlerin en yukar da yöneticileri vard . CEO’lar… Bu ki iler, 15-25 y llar n bu ir-

BÜYÜK DE M

Mesela bankacılık sektörüne bakın... Kredi kartı i i 40 yıldır istikrarlı bir ekilde devam ediyor. Ama muhtemelen önümüzdeki 3-4 yıl içinde tamamen de i ecek. En nihayetinde dijital cüzdanlar devreye girecek. Ya anan geli meler nedeniyle en ba arılı uygulamaların bile yılda yüzde 20’si de i ecek. Spesifik olarak u strateji i e yaramıyor diyemem ama hiçbir stratejinin eskiden oldu u gibi uzun süreli devam etmeyece ini söyleyebilirim. ketleri kurmaya adad . Bunu yaparken asl nda dünyada nelerin de i ti ine dikkat etmediler. Mesela Apple, ilk olarak Intel’e gelmi ve demi ki “iPhone için çip tasar m n siz yapar m s n z?” Intel bakm , “Bunun çok büyük bir f rsat oldu unu dü ünmüyoruz ve o yüzden istemiyoruz” demi . Çünkü birçok CEO, birçok lider gibi hayal gücünden yoksun. Yani o ürünün ötesine geçip buradaki hangi birimin ihtiyac n kar l - yor diye bakmam lar. Mobil teknolojinin ola anüstü ekilde patlayaca n görmek çok kolayd ama mü terileriyle ileti im kuramam lar. Hep eski modellere tak l p kald klar için gelece i görememi ler. O irketlerin içinde bunlar gören insanlar vard ama onlar n yetkileri ya da kaynaklar yoktu.

Strateji, art k en yukar daki ki i taraf ndan tasarlanamaz. Ayn zamanda kaynak tahsisi kararlar na da birkaç ki i karar vermemeli. Yetkiyi yeniden da tmad n z sürece adaptasyon olamaz. Lider tek vizyoner olmamal … Liderin sosyal mimar olmas gerekiyor. CEO’nun “Ben nas l bir platform in a edebilirim de tüm organizasyondaki ki ilerden en iyi katk y alabilirim” diye dü ünmesi laz m. General de il de sosyal mimar olmas gerekiyor.

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.