“TÜM ÇALIŞANLARIMIZI YEDEKLİYORUZ”

Capital (Turkey) - - İNSAN KAYNAKLARI C LEVEL’DAN BA LIYOR ORTA KADEMEY - CANAN KARACAN / L’ORÉAL TÜRK YE K D REKTÖRÜ Tüm çal anlar m z için 0-1 y l, 2-3 y l ve 3-5 y l gibi süreler içinde yedekleme planlar n yetenek de erlendirme süreçlerimiz kapsam nda görü üyoruz. Buna göre yedekleme planlar n olu turuyoruz. Organizasy

raf ndan bir anlamda kariyer planlamas eklinde de erlendiriliyor” diyor. Kad lar’a göre irketler de erli bulduklar yetenekleri kaybetmemek, ba l l klar n art rmak ya da terfi veremedikleri dönemlerde kariyer planlamas eklinde yedeklemeden yararlan yor. irketler ço u zaman kritik gördükleri pozisyonlarda yöneticisiz kalmamak için yedekleme yap yor.

Ekol Lojistik’te de bütün seviyeler için yetenek yedeklemesi yap l yor. Ancak orta ve üst yönetim kademeleri için biraz daha detayl yedekleme politikas uygulan yor. irketin genel müdürü Osman Ünal, “6 bin çal an n oldu u bir organizasyonda yedekleme yapt m z havuzu mümkün olabildi ince geni tutmaya çal yoruz” diyor. Ekol’de orta ve üst kademede yedeklenen yöneticiler için genel yetenek programlar uygulamak yerine ki iye özgü yetkinlik ve geli im sa layacak bir model izleniyor.

NASIL YEDEKL YORLAR?

Bir telekomünikasyon irketinde network ve BT rolleri kritik pozisyonlar aras nda yer al rken bir havaliman i - letmesinde bu pozisyonlar n çok da önemi olmuyor. Örne in bir havaliman irketinde uluslararas i networku, kamuyla ili kiler, operasyon yönetimi gibi roller kritik kabul ediliyor. Dolay s yla irket içindeki yedekleme kritik rollerin belirlenmesiyle ba l yor. Uzun y llar Türkiye’nin önde gelen irketlerinin K departmanlar n yöneten PERYÖN’ün de eski ba kan olan Yi it O uz Duman, “ irketler pozisyondan çok kritik rollerin, kritik yetkinlikteki liderlerini yedeklemeye ve güçlendirmeye çal yor” diyor. Yi it’e göre bunlar n yedeklenmesi kadar elde tutulmas da K için hayati derecede önemli.

Kritik pozisyonlar belirlendikten sonra s ra yedek olacak potansiyel adaylar n belirlenmesine geliyor. Bunun için irketler çok geli mi de erlendirme ve yetenek yö-

YILDA 2 TOPLANTI

L’Oréal Türkiye olarak y lda 2 kez yöneticilerimizin kat l m yla düzenli yetenek de erlendirme toplant lar gerçekle tiriyoruz. Bu toplant lar kapsam nda tüm çal anlar m z performans ve potansiyelleri do rultusunda yetenek de erlendirme sürecine dahil ediyoruz.

YEDEKLEME SÜRELER

KR T K ROLLER

GEL T RME HAVUZU

Yedekleme yaparken tüm çal anlar m z yak ndan takip ediyoruz. Y l içerisinde yapt m z birçok farkl K de erlendirme görü melerinde yöneticili e aday oldu unu dü ündü ümüz çal anlar yönetici geli tirme havuzuna alarak kendilerini yöneticilik pozisyonu için haz rl yoruz. Daha sonra da belirledi imiz yöneticilerin yapt m z yedekleme plan do rultusunda bir üst pozisyona geçi lerini sa l yoruz.

“MENTORLUK YAPIYORUZ”

Kilit pozisyonlar m zda uzmanl k gerektiren yedeklemeler için stratejik yetkinlik yönetimi çerçevesinde kilit yetkinliklerin irket içinde yedeklenmesi için gerekli e itim ve rotasyonu planl yoruz. Yetenekleri geli tirmek için özel e itim ve geli tirme programlar m z n haricinde geli im süreçlerini desteklemek için mentorluk, koçluk ve rotasyon programlar ndan yararlan yoruz.

YEDEKLEME NASIL YAPILIYOR?

Yeteneklerin yedeklenmesi için gerek organizasyonumuz içinde yedekleme planlar yap yor, gerekse i e al m stratejimizi bu do rultuda ekillendiriyoruz. Yetenek de erlendirme süreçlerinde yetenek olarak tan mlanm çal anlar m z n ilerideki potansiyel rolleri ve bu çal anlar m z n yedekleri için geli im ihtiyaçlar n yöneticilerimizle de erlendiriyoruz.

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.