“AİLE ŞİRKETLERİNDE PSİKOLOJİK FAKTÖRLER ÇOK BASKIN”

Capital (Turkey) - - AYRILIKLAR - EBRU COŞ / ABAGO TALENT CONSULTING KURUCUSU Özellikle büyümeyi sürdürmüş ama kurumsallaşamamış şirketlerde ise psikolojik faktörlerin ne kadar baskın olduğunu profesyonellerin deneyimlerinden görüyoruz. CEO, başarılı bir performans sergilese de aile bire

DİKEN ÜSTÜ

Bugünün iş dünyasında, bir üst düzey yöneticinin ‘Şirketimi her yıl piyasanın üzerinde büyütüyorum, sırtım yere gelmez’ şeklinde düşünme lüksü yok. Hem en alttan en üste çalışanlarınız tarafından sevilen, sayılan, hakkında olumlu konuşulan bir yönetici olmanız hem yönetim kurulu ve patronla aranızdaki kimyanın iyi olması şart. Bu iki alanda düzenli olarak sorun yaşayan üst düzey yöneticiler de işten çıkarılma riski açısından kendilerini her zaman diken üstünde hissedebilir.

AİLE ŞİRKETİNDE MOBBING

ayrılığın ilginç bir şekilde kariyerini çok olumlu etkilediğini belirten Köksal, hikayesini şöyle paylaşıyor: “1999 yılındaki krizde İnterbank’ın TMSF’ye devredilmesi sonucu o dönemde yönetmekte olduğum İnter Yatırım ve İnter Portföy fona devredildi. Devir sonrası bu şirketleri bir süre daha yönettim. Ancak ekibimin dağılması nedeniyle ben de görevi bıraktım. O dönemde İnter Yatırım borsa işlem hacminde Global Menkul Değerler’in ardından ikinci sırada, İnter Portföy de toplam yönetilen varlık miktarı ölçüsünde İş Portföy’ün ardından ikinci sırada yer alıyordu. Bugün Türk finans sektörünün önemli isimleri arasında yer alan Cem Köksal, Taner San, Alp Keeler, Didem Gordon, Ertunç Tümen, Burçin Mavituna, Tunç Yalav, Elif Emirli, Hakan Turunç, Tuncay Kuli ve adlarını burada saymakla bitiremeyeceğim sayısız isim bu iki şirketi kısa zamanda zirveye taşımıştı. Ama bu şirketler yönetim ekibi dağılınca kötü duruma düştü. Bu tecrübe sonrası çok kısa sürede çok önemli değişikliklerin olabileceğini gördüm. Bir yönetici olarak şirketin hem müşterileri hem çalışanlarıyla adil, tutarlı ve asla karşılıklı güveni sarsmayacak ilişkiler kurmanın önemini bir kez daha öğrendim. Bu iki başarılı şirketin bu duruma düşmesi beni çok üzdü ama bu olay kariyerimi ilginç bir şekilde çok olumlu etkiledi. 2002 yılında hala yönetiminde olduğum o zamanki adıyla Dundas Ünlü’ye ortak oldum. Bugün Türkiye’nin en önemli yatırım kuruluşları arasında yer alan bu şirkete bir miktar katkım olduysa ne mutlu bana.”

YOLLAR ÖZENLE AYRILMALI

Kurumun, hangi düzeyde olursa olsun, çalışanıyla yollarını ayırması çok özenli davranmayı gerektiren bir süreç. Üst veya orta düzey tüm yöneticilerin işten çıkarılması yanlış politikalar izlendiğinde belli oranlarda riskler içerir. Kurumsal ve halka açık şirketlerde üst düzey yöneticilerle yollar ayrılırken şeffaflık biraz daha artıyor. Şeffaf davranmak, çalışanlarda oluşacak moral bozukluğunu ve piyasa dedikodularını minimize etmek açısından en çok şirketin kendisine hizmet eder.

CEO’LAR YÖNETİM KURULUNA

CEO’ların yönetim kuruluna alınması bazen yöneticiyi gerçekten terfi ettirmek veya emekliliği gelmişse onurlandırmak için yapılıyor. Ve birçok başarılı örneği var. Ama yine şirketin politik kültürüne bağlı olarak bunu bir ara çözüm gibi gören yönetimler de mevcut. Oysa eğer bir CEO’nun kurum için faydası sorgulanarak ayrılmasının gerekliliğine karar verilmişse yönetim kurulunda bir süre çalışmasını istemek, süreci uzatmak ve çalışanlara ikircikli mesajlar vermekten başka bir şey değil. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı HAYRETTİN ÇAYCI, İTÜ Metalurji Mühendisliği eğitimi sırasında elektrolitik bakır imalatı yapan büyük bir kuruluşun bursiyeriydi. Mezun oldu, askerlik görevini yaptı ve bu şirkette işe başladı. İşte Çaycı, kariyerinin ilk ve tek gönülsüz ayrılık hikayesini şöyle anlatıyor:

“Bu şirkette hızlı bir gelişme gösteriyordum. Ancak şirket yönetiminin bu başarımı ve gelişmemi değerlendirmediğini görüyordum. Bir yöneticim benim bir üst kadroya yani müdürlüğe geçmemin kolay olamayacağını çünkü çok genç olduğumu ifade etti. O an anladım ki terfi için başarı, yüksek performans ve güçlü ilişkiler gibi objektif veriler yerine yaş ön planda tutuluyordu. O esnada şimdi görev yaptığım Sarkuysan A.Ş. kuruldu. Kurucular hakkımda olumlu referans alınca şahsıma işletme müdürlüğü teklif ettiler. Burs aldığım ve severek çalıştığım şirketten gönülsüz olarak ayrılmaya karar verdim. Daha sonra yeni şirketimde 35 yaşımda teknik genel müdür yardımcısı, 40 yaşımda da genel müdür oldum. Yaşadığım bu deneyim yöneticilik hayatımda bana çalışanlara karşı hep adil olunması gerektiğini, asıl olanın performans ve başarı ölçüleri olduğunu öğretti. Bu çerçevede gençlere hep fırsatlar vermeyi ve onların başarılarını derhal ödüllendirmeyi önemli gördüm.”

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.