“İŞ GÜCÜNDEKİ AYRILMA ORANLARINA DİKKAT EDİN”

Capital (Turkey) - - İNSAN - Yanlış bir işe alımın maliyeti konusunda sadece işe alım sürecinin maliyetinden bahsedilemez. Sonuçlarını işlerin kalite ve zamanlamasının olumsuz etkilemesinden müşteri şikâyetleri ve kaybına ya da kurum kültürüne olumsuz etkilere kadar geniş bir alanda

sonucu olarak finansal kayıpların yanı sıra, ekip içerisinde moral düşüklüğü, müşteri memnuniyetsizlikleri oluşabilir. Yöneticiler söz konusu pozisyonları doldurmak üzere harcadıkları zaman nedeniyle ekiplerindeki diğer çalışanları yönlendirme, gelişimlerini gözlemleme, koçluk ve geribildirim için gereken zamanı ayıramayabilir.”

TAV Havalimanları İK Koordinatörü Ali Murat Şen ise yanlış işe alımların şirketin işveren markasına önemli derecede zarar verdiğini düşünüyor.

Doğuş Otomotiv İK Direktörü Ela Kulunyar, yanlış işe alımın ekip içi motivasyon kaybı, iş sonuçlarının kalitesinin ve verimliliğin düşmesi gibi sonuçlara yol açabileceği görüşünde.

Samsung Electronics Türkiye İK Direktörü Meriç

TOPLAMDA YÜZDE 20-22

Borusan Grubu, her yıl mavi yaka çalışanlar dahil ortalama 900 kişiyi bünyesine katıyor. İlk yıl ayrılma oranı mavi yakalılar dahil edildiğinde yüzde 20-22 aralığında değişiyor. Beyaz yaka çalışanların ilk yıl ayrılma oranı ise ortalama yüzde 14.

SONUÇLARI BÜYÜK

VAKA ÇALIŞMASI

SAĞLIKLI ORAN

Tunç, işe alım süreci maliyetinden çok, 3-6 aylık sürede çalışandan beklenen katma değeri alamamış olmayı kritik bulduklarını söylerken “Bu, hesaplaması daha güç, fakat şirkete bedeli çok daha yüksek bir kayıptır” diyor. Peki, yanlış işe alımın neden olduğu kayıplar bu kadar büyükse bunu önleminin yolu nedir? Korn Ferry Yöneticisi Deniz Ergene, çıkış yolunu şöyle özetliyor:

“İşe alımlarda ön değerlenme envanterleriyle muhtemel adaylar hakkında detaylı bir profil analizi yapılmalı. Bu ön analizin ardından aranılan pozisyon özelinde belirlenen liderlik ve teknik/fonksiyonel yetkinlikler bazında mülakatlar yapılmalı. Yetkinlik bazlı mülakatlar, geleneksel mülakat yöntemlerine göre yüzde 300 daha doğru ve geçerli sonuçlar veriyor. ‘Bana kendinden bahset’ şeklinde yürütülen mülakatlar sonucunda doğru yeteneği seçme oranının yaklaşık yüzde 50 olduğunu gösteriyor.”

Adecco Türkiye İK Direktörü Akgül Can Beyhan, “İşe alımları yürüten ekibin yetkinliği, kullanılan değerlendirme araçları, psikometrik testler, doğru yapılmış referans kontrol çalışmaları ise isabetsiz işe alım oranını azaltarak, sonuçların sağlıklı bir eksene oturmasına yardımcı oluyor” diyor.

Yine ilk yıl ayrılma oranını sektör oranlarının çok altında (yüzde 5) tutan Abdi İbrahim’in yeni işe alımlarda ise psikometrik araçlar ve genel yetenek testleri de uygulayarak adayın beklediği profile uygunluğunu ölçtüğü görülüyor.

JTI Türkiye ise davranış anketi, yabancı dil testi, yetenek testi, vaka çalışması gibi araçları kullanıyor. Ayrıca işe alım müdürü, pozisyonun ilk amiri, İK direktörü, ilgili departmanın direktörü ve son aşamada ise genel müdürü sürece dâhil ediyor. JTI Türkiye İK Direktörü Sanlı Güler, “Tabii ki en önemli kriteri yetkinlik bazlı mülakat oluşturuyor. İlgili tüm tarafların dâhil olmasıyla sürecin daha objektif ve verimli geçmesini hedefliyoruz” diyor.

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.