“AYRILIĞI DA ÖNCEDEN PLANLAMAK GEREKİYOR”

Capital (Turkey) - - STRATEJİ -

Tipik bir operasyonel yapıda operasyon ve bakım işleri ayrıdır. Bu nedenle bazen karar yetkileri birbiriyle çelişir. Sahiplik temelli sistemde ise operatörler sadece kendi birimlerinin operasyonel verimliliğinden değil, aynı zamanda onların uzun vadedeki sıhhatinden de sorumlular.

GP’de bizden önce yetki, sorumluluk ve karar verme hakkının maaş ve titre göre dağıtıldığı ve liderliğe meydan okumanın mümkün olmadığı güçlü bir hiyerarşik kültür vardı. GP’nin üst yönetimi Atlanta’da 51 katlı İş ortakları aynı vizyon ve değerler üzerinde uzlaşamıyorsa, bence en iyisi bu evliliğin sona erdirilmesidir. Tavsiyem, ortaklık öncesi bir sözleşmeyle işe başlamaktır. Çünkü, ayrılık mekanizmasının belirlenmediği, düşmanca bir ortaklığın içine hapsolmak bir kâbustur. En iyi durumda hiçbir karar alamazsınız ve işiniz gitgide körelir. İşlerimizden birinde anlaşamadığımız bir ortağımız vardı. Yönetim kurulu toplantılarına 1,5 saat geç gelirdi ve geldiğinde de her şeyi veto ederdi. Şanslıyız ki anlaşmamız bir boşanma prosedürü de içeriyordu ve böylece yollarımızı ayırabildik. Bir süre sonra hiçbir ortaklığa çıkış mekanizması olmadan girmemeyi öğrendik. Ortakların değerler ve vizyon üzerinde uzlaştığı durumda ise olağanüstü değer üretimi ortaya çıkıyor. Örneğin Chrysler Gayrimenkul şirketini satın alabilmemiz, o sırada Wichitalı girişimcilerden George Ablah ile yaptığımız ortaklık sayesinde mümkün olmuştu. Şirket o sırada kârlı gözükmesine rağmen gerekli yatırımları yapmadığı için neredeyse iflasın eşiğindeydi. Ablah ile şirketi satın almak ve eskimiş mülkleri yenileme konusundaki ortak vizyonumuz nedeniyle bu ortaklık çok başarılı oldu. Teşvikler, MBM’nin beşinci ve son boyutudur. Çalışanların ilkeli bir şekilde uzun vadeli değer üretebilmeleri için yeteneklerini tam kapasite kullanmalarını sağlamak adına şirketler teşvik unsurunu kullanmalıdır. Ancak nasıl iyi ve kötü kâr arasında fark varsa faydalı ve zararlı teşvikler vardır.

Örneğin bir şirket, yönetici rolünü değer yaratmaktan daha fazla ödüllendiriyorsa çalışanlar liderlik yetenekleri olması bile yönetici olmaya çalışır. Bizim yaklaşımımızda ise bir çalışan liderinden daha fazla değer yaratıyorsa pozisyonu ne olursa olsun liderinden daha fazla teşvik alır. Biz Koch’ta rolleri veya pozisyonları ödüllendirmeyiz. Olağan dışı spesifik katkılar veya sonuçlar için bireyleri “katkıları oranında” ödüllendiririz.

Bizden önce GP’de teşvikler çoğu zaman çok düşük bir kârlılık hedeflense bile bütçeyi tutturmaya yönelikti. Teşvik miktarları pozisyona göre belirleniyor ve performans ne denli düşük olursa olsun hiç sıfırlanmıyordu. Şimdi ise GP’de teşvikler uzun vadede şirketin değerine ve iş sonuçlarına katkı yapan bireylere, sadece katkıları oranında veriliyor.

Bizim teşvik sistemimizde illa kâr amacı gözetilmiyor. Örneğin bir şirket 10 milyon dolar kaybedecekken, bir çalışan bu kaybı 6 milyon dolara indirirse, o kişi 4 milyon doları kurtardığı için ödüllendirilir.

İyi bir teşvik sisteminde gurur, keyif, takdir gibi birçok finansal olmayan teşvik de olmalıdır. Örneğin Montana’da Koch Industries’in sahip olduğu bir çiftlikte kovboyların aileleriyle beraber çalışmasının bir mutluluk kaynağı olduğu fark edildi ve buna izin verilince (hatta onlar için evler inşa edilince) yetenekli elemanların başvuru sayısı hızla arttı.

Bir çalışanın şirketten önce kendi iyiliğini düşünmesi de tersine teşviktir. Bu olursa birçok kârlı fırsat tepilebilir. Örneğin bazı şirketler maliyetleri kontrol edebilmek için “sabit bütçe” (fixed budget) belirler. Bu sistemde yöneticiler genelde bütçelerini aşacağı gerekçesiyle kârlı teklifleri reddettikçe, kârlı fırsatlar da kaçar. İyi bir teşvik sisteminde çalışanın yararına olan şeyler şirketin yararıyla eşgüdümlü olmalıdır.

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.