“AİLE ŞİRKETLERİNİ KURUCU RUHLA YÖNETİN”

Dünyada Zuckerberg gibi kurucuların felsefesi inceleniyor, başarıya götüren izler aranıyor. Bain&Company’nin kıdemli ortaklarından James Allen’a göre bunlar çok niş işler. Ona göre daha ilginç hikâyeler ise Lego, Nike gibi geleneksel işlerdeki şirketlerde

Capital (Turkey) - - YÖNETİM - ASLI SÖZBİLİR asozbilir@capital.com.tr

Dünyanın en büyük danışmanlık şirketlerinden Bain&Company’nin kıdemli ortağı ve çok satan yönetim kitaplarının yazarı James Allen, Chris Zook ile birlikte yayına hazırladığı üçüncü kitabında köklü şirketlerde kurucu felsefesine sadakatin başarının anahtarı olduğunu söylüyor. Allen, “Founder’s Mentality” (Kurucu Zihniyeti) adlı son kitabında, kuruluş değerlerini yeniden keşfedip günümüze uyarlayan şirketlerin büyümede nasıl başarıyı yakaladığını anlatıyor. Allen’a göre köklü şirketlerde bugün en büyük başarıyı yakalayanlar, profesyonel yaklaşımla kurucunun felsefesine geri dönüp eskiden çıkardığı derslerle günü yakalayanlar… 1916’da Danimarka’da fakir bir marangoz olan Ole Kirk Christiansen’ın atölyesinde mütevazı başlangıç yapan ünlü oyun Lego Grubu, Allen’ın tezlerine çok önemli bir örnek oluş-

“KURUCU ZİHNİYETİ” KİTABININ YAZARINDAN ÖNERİLER

turuyor. 2000’lerin başına kadar aile tarafından yönetilen şirket, 2004’te “gidici” olarak tanımlandığı bir dönemde ilk profesyonel yöneticisi olan Jorgen Vig Knudstorp’u CEO olarak atadı. Yeniden inşa sürecinde Knudstorp’un ilk yaptığı ise şirketin tarihini inceleyip Christiansen’ın hangi fikirlerle yola çıktığını araştırmak oldu. Bu süreçte onun, her çocuğun sessiz ve yaratıcı bir oyun zamanına hakkı olduğuna dair güçlü felsefesini keşfetti ve buna kendi modern bakış açısını katarak şirkete karakter yaratma mantığını getirdi. Bu sayede Lego’yu yeniden ayağa kaldırdı… Allen, Lego örneğinden yola çıkarak köklü şirketlerin zaman içinde ilk kurucunun heyecanını, devrimciliğini ve isyankar ruhunu kaybettiğini anlatıyor. Başarıya giden yolun “kurucu zihniyeti”nden geçtiğini söyleyen Allen ile yakında çıkacak kitabındaki ana fikirleri konuştuk:

Kurucu zihniyeti (founder’s mentality) neden bu kadar önemli?

Bence iş dünyası birçok açıdan enerjiler

arasında bir savaş yaşıyor. Takımınıza rakiplerinizden daha başarılı olmak için nasıl bir enerji veriyorsunuz? Zorlukları nasıl yeniyorsunuz? Kurucu zihniyeti üzerine yaptığımız çalışmaların çoğu, kurumunuzu nasıl enerjik ve genç tutabileceğinizle, şirketiniz yaşlandıkça düşebileceği tuzakları önlemekle ilgili. Bain’deki 25 yıllık strateji tecrübeme de dayanarak şirketlerin sadece kendilerini genç ve enerjik tutarak başarılı olabileceklerini söyleyebilirim. Bu da mentalitemizin temelini oluşturuyor.

Kurucu zihniyete dönmek için standart bir formül var mı?

Evet, standart bir formül var. Kitabımızda şirketlerin karşılaştığı öngörülebilir üç tür krizi tanımlamaya çalıştık. Kullanacağınız standart formül, hangi tür krizle karşı karşıya olduğunuzla alakalı. İlk kriz, yeni bir startup olarak korkunç bir hızla büyürken profesyonelleşme adına korkunç bir bürokrasi ağına düşme hali. Buna “aşırı yüklenme krizi” diyoruz.

İkinci krize de “yavaşlama krizi” diyoruz. Bu krizi her büyük şirketin yaşadığını düşünüyorum. Bu bir ölüm kalım hali değil ama her şeyin giderek yavaşladığı ve zorlaştığı bir süreç. Büyümek zor ve şirket karmaşık bir yapı halini alıyor. Yeni isyankar şirketler herkesin pazarına saldırıyor.

Üçüncü krize de “serbest düşüş” diyoruz. Bunda da sektörünüz çok çalkantılı ve herkes herkesi bitirmeye çalışıyor. Aşırı yüklenme krizi yaşayan şirketler için standart formülümüz, cevaplamaya çalıştığımız soru şu, “Kahramana dayalı, sizi bugünlere getiren kültürünüzü muhafaza ederken nasıl profesyonelleşebilirsiniz?” Yavaşlama krizinde olanlar içinse yapılması gereken karmaşıklığı yok etmek ve demin anlattığım kurucu zihniyetinin üç boyutundan birini canlandırmak, isyankarlığı, müşteri odaklılığı veya ihtiyaç duyulan bir yetkinliği oluşturmak.

Serbest düşüşte olan şirketlere de şirketinizi tekrar yeniden kurmanız gerek diyoruz. Yani şirketin ne anlama geldiğini yeniden düşünmek, isyankâr ruhu yeniden yakalamaya çalışmak, tamamen en başa, öze dönmek gerekiyor.

Kurucu zihniyetiyle çalışmanın dezavantajları neler? Bunlar nasıl yönetilebilir?

En büyük risk, büyüdükçe ölçek avantajlarını kullanmamak. Özü itibarıyla kurucu zihniyeti, içinde bir isyankarlık ve devamlı bir devrimcilik içeriyor; ancak bir noktada işinizin ne olduğunu tarif etmeli ve tam potansiyeline ulaştırmalısınız. Sonsuza kadar kaos içinde yaşayamazsınız.

Google’ın kurucusu Larry Page’i düşünürsek, kurucu zihniyetine göre Google bir arama motoru değil bir teknoloji şirketidir, ki Larry Page’in de böyle şeyler söylediği oldu. Bu doğru, ama Google’ın muhteşem olmasının sebebi de inanılmaz derecede iyi bir arama motoru olmasıdır. Yani isyankarlığınızın içine odak da getirmelisiniz.

Devrimci ve müşteri odaklı olmak tek başına yeterli değil. Şirket sahibi gibi düşünmek ve hızlı hareket etmek elbette önemli ama dikkatli davranmanız gereken anlar da olacaktır. Yani demek istediğim, aynı zamanda hem şirket kurucusu zihniyetinden hem de ölçek artırmaktan fayda sağlayabilecek şirketler vardır. Eğer devamlı bir isyan ruh halinde takılı kalırsanız hiçbir zaman gerçek anlamda büyüyemez, hep bir isyankar ergen olarak kalırsınız.

Bir şey daha söyleyeyim, kuruculara aşık falan da değiliz. Bazı durumlarda problem kurucuların ta kendisidir. Mesela şirketin bir sonraki jenerasyona devrinin önünde dururlar, bir noktada yeni yöneticiler gerekir, yani bazen de kurucular sorunun kendisidir.

Bu tarz sorunlu kurucuların en önemli sorunları neler? Delegasyon sorunu var mı?

Dünyadaki tüm başarısız olan startup’lara bakarsanız başarısızlıklarının en önemli nedeninin kurucularının o isyankar dönemden çıkamaması olduğunu görürsünüz. İş delege etmeyi ve

takım kurmayı bir türlü öğrenmemişlerdir.

Öte yandan başarılı olmuş şirketlere bakınca da bu şirketlerin kurucularının iş delege etmede ve takım kurmada çok başarılı olduklarını gözlemlersiniz, başka türlü zaten başarılı olamazlardı. Büyük şirketlerin kurucularına bakarsanız, bu kişilerin hem çok iyi birer fikri vardı hem bu fikri ölçeklendirerek hayata geçirmeyi başardılar. Büyük kurucuların ortak özelliği bu.

Bir şirketin hem kurucu zihniyetine sahip olup hem kurumsallaşması mümkün mü?

Bu, yapılması en zor şeylerden biri. “Kurucu Zihniyet 100” diye bir programımız var. Bu, kurucu zihniyete sahip ama ölçek kazanmaya çalışan en iyi 100 şirketi kapsıyor. Bu şirketlerin karşılaştığı açık ara en büyük risk, bu süreç- te kültüre zarar vermeden profesyonelleşmek. Bu da doğru yöneticileri işe alıp almamalarına bağlı. Şirketin başarılı olup olamayacağına karar verecek olan şey de bu. Yanlış yöneticileri işe alan şirketler profesyonelleşmeye çalışırken yok oluyor. Büyük şirketlerden marka yöneticileri alıyorlar. Bu kişiler, büyük şirket zihniyetine sahip oluyor ve bu isyankar şirketlerin kültürünü yok ediyorlar. Bu, büyük bir risk.

Türkiye’deki aile işletmelerinden çoğu 2 veya 3’üncü kuşak tarafından yönetiliyor. Araştırmalarınıza göre dönüşümü başaran şirketler hangileri?

Kurucu zihniyet, aile işletmesi bakışını temelden sarsan bir felsefe. Aile işletmesi zihniyeti bir şirkete çok faydalı olabilir ki bunlardan

biri de işe uzun vadeli bakabilmektir. Diğeri de şirketin kurucusunun bakış açısının sonraki jenerasyonlar tarafından şirkete yansıtılması, bu çok büyük ve soylu bir şey.

Öte yandan bir sürü risk de var. Aile şirketlerinin çoğunda, ailenin şirket üzerindeki kontrolünü devam ettirmesinin, şirketi isyankâr ve devrimci olarak sürdürmekten daha önemli görülmesidir. “Orada ailenin kontrolünü devam ettirmek için mi duruyorsun yoksa devrimi devam ettirmek için mi?” Bunu, çocuklarını yöne- tici yapmanın iyi bir fikir olduğunu düşünen aile işletmesi sahiplerine soruyorum.

İşletme biliminin ilk kurallarından biri şu, gerekirse kovamayacağın birini neden yönetici yapasın. Bir aile, şirkete belli bir oranda sahip olabilir ama aile üyelerini yönetici yapmak konusunda çok dikkatli olmalı. Bir kurucunun çocuğunu yönetici yapmak için tek iyi neden, kurucunun felsefesini devam ettirebilmesidir. Bunun dışında bu, çok tartışmalı bir karar olur.

Türkiye’de aile şirketlerinin, kurucuların

hızlı karar vermesi nedeniyle krizlere daha dayanıklı olduğu düşünülüyor. Bu konuda siz neler söyleyebilirsiniz?

Kurucu zihniyetine sahip şirketler, kriz anlarında iki şeyi çok iyi yapıyor: İlki hızlı karar alabiliyorlar, ikincisi kısa vadeli değil uzun vadeli kararlar alıyorlar. Bu, bazen kurucular yönetimde olduğundan bazen de yönetimdekilerin kurucunun zihniyetine sahip olmasından kaynaklanıyor. Bu, doğru şeyi yapmak istemelerinden ve şirketi yönettikleri için karar alabildiklerinden dolayı oluyor. Kişisel olarak para kaybedecek bile olsalar şirket için uzun vadede doğru olacak kararı verebiliyorlar. Tek istisnası, eğer kurucular siyasetin içindeyse ve siyasi durum çalkantılıysa doğru karar veremeyebiliyorlar. Bu, Meksika’da oldu, Şili’de oldu ama genelde kurucular şirket için doğru kararları hızla verebiliyor.

İş süreçlerinin bürokratlar değil, krallar tarafından yürütülmesi gerektiğini söylüyorsunuz. Bu krallar kimdir ve böyle bir yapı nasıl yaratılır?

Şirketler büyüdükçe şirket içi bürokrasi de büyüyor ve ihtiyaç olan yeteneğe ulaşmak zorlaşıyor. Artık bu kişilere siyaseten doğrucu olmak adına krallar değil franchise oyuncuları diyoruz. Fikir şu; tüketiciye gereken yeteneğin kim olduğu çok iyi bir şekilde tanımlanmalı. Walmart örneğinde franchise oyuncuları, market içinde her bir bölümü yöneten ve bu malları küresel olarak satın alan kişilerdir. Mesela bir bebek giysisi alacaksam o reyonu düzenleyerek istediğim giysiyi bulmamı kolaylaştıran kişi ve o giysiyi Walmart için satın alan kişiler franchise oyuncularıdır. Bu kişiler, üst düzeyin şirketi iyi yönetmesine yardımcı olur.

Zaman içinde büyük kompleks şirketlerde kimin önemli olduğu unutulur. Şirketlere tavsiyem şu; birincisi kimin önemli olduğunu anlamak için zaman harcayın, ikincisi bu kişilerden bir konsey kurun. Hiyerarşik yapınız umurumda değil, şirketi yöneten kişi olarak o önemli çalışanlarla direkt iletişimde olmalısınız. Her CEO’ya o kişilerle iletişimde olmalarını ve o kişilerin sorunlarını anlamaya çalışmalarını tavsiye ediyorum.

Üçüncü tavsiyem de şu: Şirkette sadece iki tür çalışan olduğunu anlayın. Müşterilere hizmeti veren ve değeri oluşturan franchise oyuncuları ile onlara destek vermekle yükümlü olan diğerleri. Bu kulağa basit gelse de çoğu şirket içinde tersi oluyor. Şirket yöneticileri cephedekilerin işinin onları desteklemek olduğunu düşünüyor. Bunun tersini söylemek epeyce radi- kal bir bakış açısı aslında. Savaşta olduğumuz bir şey fonksiyonel mükemmellik programları. Çok iyi finans, tedarik, insan kaynakları gibi…

İstediğiniz şey insan kaynaklarınızın kendi içinde çok iyi olması değil, franchise oyuncularınıza çok iyi destek vermesi. Fonksiyonlarınızın kendi başına mükemmel olmasının ne anlamı var?

Mey İçki CEO’su Galip Yorgancıoğlu’nu başarılı, kurucu zihniyetine sahip bir yönetici olarak örnek gösteriyorsunuz. Sizce Galip Yorgancıoğlu neden başarılı?

Galip’in şirketinde çok iyi yaptığı şey, şirket sahibi zihniyetine sahip olmak, şirketin satışlarını şirketin kahramanlarının yapmasına izin vermek. Fazlasıyla satışa odaklı ve şirket sahibi mentalitesine sahip. Çok iyi bir örnek.

JAMES ALLEN CHRIS ZOOK

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.