7 BÜYÜK ZORLUK

Capital (Turkey) - - CONTENTS - YASEMİN ERDOĞAN yerdogan@capital.com.tr

CEO’ların masası çözüm bekleyen sorunlarla doldu. Onlarca CEO’nun gündeminde belirsizlik, maliyet artışı, kârsızlık ve uzayan vadeler gibi pek çok zorluk bulunuyor.

1 BELİRSİZLİK ZORLUYOR

İş insanlarının son dönemdeki “zorluk listesinde” ilk sırayı belirsizlik oluşturuyor. İnşaattan perakendeye kadar birçok sektörde aynı endişe hakim. Örneğin Dumankaya İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Uğur Dumankaya, “Bu dönemde en çok zorlandığımız şey belirsizlik ve önümüzü görememek” diyerek bu maddeyi ilk sıraya koyuyor.

Yıldırım Grubu İcra Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü Yüksel Yıldırım’ın ajandasında da aynı konu var. Son dönemdeki zorlukları üç ana başlıkta toplayan Yıldırım, nasıl bir yol izlediklerini şöyle anlatıyor:

“Emtia fiyatlarının hızlı düşüşü, küresel arz fazlası, yeterli talebin olmaması, sektörler üzerinde geniş çaplı bir etki yarattı. Grubumuzun yönetim kademesinde üç ana zorlukla başa çıkmak üzere proaktif çalışıyoruz. Kısa vadeli çözüm paketimizin ilk sırasında maliyet kontrolü ve verimlilik artışı geliyor. Verimliliği ve üretkenliği yukarı çekmek ana gündem maddemiz. Satış konusunda karşılaştığımız zorluğu aşmak için fiyat kırarak satış hacmimizi artırma yoluna gitmiyoruz.

Niş marketlerdeki seçkin müşterilerimize eğilerek hacimden çok kâr marjına odaklı ticarete yöneliyoruz. Bu dönemde stoksuz çalışma felsefesini ve just-in-time üretim anlayışını benimsedik. Arz fazlası riskiyle karşı karşıya kalmamak adına üretim kapasitemizi düşürdük. Dolayısıyla talebin üzerinde üretim yapmıyoruz. Bu yönetim anlayışımız, nakit varlıklarımızı korumamıza da destek oluyor.”

2 MALİYET ARTIŞIYLA MÜCADELE

Asgari ücret artışı ve dövizdeki yükseliş, sektör bağımsız tüm şirketlerin maliyetlerini ciddi oranda artırmış durumda. Bu nedenle CEO’lar için maliyet artışıyla mücadele, 2016’nın en önemli zorluklarından bir diğeri. Bu yılın zorlu geçeceğini ifade eden Beğendik İcra Kurulu Başkanı Hacı D. Beğendik, sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Asgari ücretin artması, çalışanların büyük oranda asgari ücretli olduğu perakende sektörünü kaçınılmaz olarak olumsuz etkileyecek. Bizim en büyük maliyet kalemimiz satılan malın maliyeti, ikinci maliyet kalemimiz ise ücret giderleri. Real ve Beğendik olarak toplamda 4 bin 600 kişilik bir aileyiz ve ekibimizin yüzde 50’si asgari ücretli. Yani asgari ücretin artması, Real ve Beğendik’e en az yüzde 20 ekstra bir maliyet getirecek. Bu zorlu süreç karşısında proaktif davranarak önlem alıyoruz. Çok ciddi verimlilik projeleriyle asgari ücretin yarattığı maliyet artışlarını tüketicilere yansıtmayacağız. Döviz dalgalanmalarında ise ilk hamle olarak kur sabitleme yoluna gidiyoruz.”

Omsan Genel Müdürü Osman Küçükertan da aynı konunun altını çiziyor ve ekliyor:

“Yeni asgari ücret uygulaması, sadece asgari ücretle çalışanları değil kademeli olarak diğer çalışanları da etkiledi. Bu durum özellikle emek yoğun sektörlerdeki toplam çalışan maliyetlerinde ciddi bir artışa neden oldu. Omsan’da verimliliği artırmaya yönelik süreç iyileştirme ve inovasyon çalışmaları y yapıyo-py ruz. Bu kapsamda süreç analizleri gerçekleştiriliyor, katma değeri olmayan süreçler eleniyor, etkin ve inovatif iş modelleri geliştiriliyor.”

3 KÂRSIZLIK SENDROMU

CEO’ları zorlayan konulardan bir diğeri, kârsızlık. Özellikle perakende sektöründe… Makro Market Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Songör, fiyata bağlı aşırı rekabet ve kârsızlık sendromunun önemli bir sorun olduğunu doğruluyor. Songör, şöyle devam ediyor:

“Perakende sektörü son yıllarda giderek artan bir pazar daralması yaşıyor. Bu yönetilmesi zor durum, işletmeleri ciddi sıkıntıya sokuyor. Bu durumda yapılması gereken, yanlış yatırımlardan ve yüksek maliyetlerden kaçınmak. Bunu sektörün geleceği için bir fırsat gibi algılamak gerekiyor. Ben sektörün büyümeden ziyade verimliliğe odaklanması gerektiğini düşünüyorum. Aksi takdirde sektörün geleceği büyük risk altında.” Songör, Makro Market olarak bu sıkıntılar karşısında nasıl bir yol izlediklerini ise şöyle özetliyor:

“Giderleri düşürmek ve kontrol altında tutmak için yoğun çaba harcıyoruz. Verimliliği artırmak için e-ticaret gibi yeni kanalları kullanmaya başladık. Bu konular iyi yönetilemezse, aşırı rekabet yasalarla düzenlenmezse ve kontrolsüz arz artışı engellenmezse, piyasaların

olumlu bir nokta noktaya gideceğini söyle-

mek zor. Zaten halihazırda sektörümüzde, brüt kâr marjları çok düştü. Net kârdan ise hiç söz edemiyoruz. Bence işletmeler, zararına satış yaptıran fiyat rekabetinden çıkıp kalite ve hizmet rekabetine odaklanmak zorunda.”

Omsan Genel Müdürü Osman Küçükertan, kârsızlık konusunun lojistik sektöründe de önemli bir sorun olduğunu söylüyor:

“Paritelerdeki ani değişim nedeniyle hem taşınan yük miktarı azalıyor hem gidiş-dönüş yük dengesi bozuluyor. Bu durumda şirketlerin kârlılıkları da düşüyor. Türkiye’nin yoğunluklu çalıştığı Avrupa ülkelerine yapılan uluslararası taşımalarda navlunların Euro, giderlerin dolar olması, özellikle uluslararası taşımalardaki kârları azaltmış durumda. Bu olumsuzluklardan minimum düzeyde etkilenmek için bir lojistik hizmetler karması oluşturuyoruz.”

4 VADELER GİDEREK UZUYOR

Belirsizlik, kurlardaki dalgalanma ve artan maliyetlerin olumsuz etkileri, doğal olarak ödeme ve tahsilat süreçlerine yansıyor. Dolayısıyla CEO’ların yönetmekte en çok zorlandıkları başlıklardan biri de uzayan vadeler…

“Vadeler konusu ciddi sorun” diyen Boydak Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Boydak, şöyle devam ediyor:

“Vadelerde normali 30, 60 gündür. En çok 90 gün diyelim. Ama bazı sektörlerde 12 ay, 18 ay vadeli alışverişler olduğunu görüyoruz. Bu çok tehlikeli. Üstelik vadeler hiçbir banka veya finansal garanti verilmeden bu kadar uzuyor. Bunlar olmamalı. Malımızı en fazla 90 gün içinde satmalıyız. Eğer müşteri daha uzun bir vade istiyorsa gidip bankasıyla görüşmeli. Aksi halde kötü sonuçlar oluyor.”

Boydak’ın çözüm önerileri şöyle: “Tahsilat vadesiyle ödeme vadesi arasındaki fark çok kritiktir ve çok iyi ayarlan- malı. Çok farklı finansal enstrümanlar var. İşadamlarımız, özellikle KOBİ’lerimiz, bu ürünleri çok daha fazla kullanmalı.”

Omsan Genel Müdürü Osman Küçükertan ise vade konusunun özellikle dış ticaret yapan şirketler için zorlayıcı bir hale geldiğini söylüyor ve ekliyor:

“Son dönemde ortaya çıkan bir başka zorluk, müşteri tahsilatlarında yaşanan vade uzamaları diyebiliriz. Diğer yandan küçük ve orta ölçekli lojistik tedarikçileri ise işletme sermayeleri zayıf olduğu için kendilerine daha kısa vadelerde ödeme yapılmasını talep ediyorlar. Bu durum büyük ölçekli lojistik firmalarının daha büyük işletme sermayesiyle operasyonlarını yönetmek zorunda kalmalarına ve finansman maliyetlerinin artmasına neden oluyor.”

5 NAKİT AKIŞI DENGESİ

Nakit akışı dengesi, CEO ve patronları düşündüren çok kritik bir diğer konu. Son dönemde hem iç hem dış piyasadaki belirsizlik ortamının tüm iş süreçlerini olumsuz etkilediğini belirten Dumankaya İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Uğur Dumankaya, “Nakit akışı kârlılıktan bile önemli. Stratejimizi her zaman nakit akışı dengesine göre yaparız” diyor.

Çok kârlı olmasına rağmen nakit akışını yönetemediği için batan birçok şirket olduğunu hatırlatan Dumankaya, bu zorluğu nasıl aştıklarını şöyle anlatıyor:

“İçinde bulunduğumuz konjonktürde nakit akışını verimli yönetmek gerçekten zor. Piyasalarda oluşan olumlu hava bir anda yaşanan bir terör saldırısı ya da ani gelişen bir olay neticesinde değişebiliyor. Riskler karşısında çözüm olarak şirketlerin yükümlülüklerini karşılayacak ve günlük faaliyetlerini aksatmayacak düzeyde nakit bulundurması gerekiyor. Bu akışı verimli olarak kontrol etmek için de hazine ve risk yöne-

timi uygulamalarıyla yönetilen bütçe çalışmaları yapılması lazım. Nakit akışını doğru u yönetmenin reçetesi bu.”

Boydak Holding Yönetim Kurulu Başkanı şkanı Mustafa Boydak da aynı fikirde. Boydak, bu riskin altını çizerken çizerken, çözümü de anlatıyor: “Bizim sanayimizdeki en önemli hata, şirketlerimizin kısa vadeli fonlarla, kısa vadeli borçlanmayla uzun vadeli sabit yatırımlar yapması. Bu, dalgalı dönemler için çok büyük risktir. Hiçbir şirket kredi borcundan dolayı iflas etmez. Şirketler, nakit akışlarını düzgün yapmadıkları için iflas eder. Mutlaka finansal enstrümanlar kullanılmalı.”

6 YENİ KUŞAĞIN YÖNETİMİ

CEO’ları bu aralar zorlayan diğer konu, kuşak yönetimi. Özellikle Y kuşağının adaptasyonu ve kuşaklar arası farkların yönetimi, birçok profesyonel için kritik önem taşıyor. İpekyol Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Ayaydın, bu konuya odaklanan isimlerden. “Şirketimiz bünyesinde çok sayıda X ve Y kuşağı çalışanımız var” diyen Ayaydın, Y kuşağının yönetim kademelerinde giderek daha etkin rol almaya başladığını söylüyor ve ekliyor:

“Diğer yandan bu kuşağın kendine özgü ve karakteristik özellikleri var. Bu durum bizim açımızdan, Y kuşağı çalışanlarımızın yeteneklerini en verimli şekilde yönetme, X kuşağıyla arasındaki iletişimi güçlendirme ve uyum sağlama konusunda yönlendirme ihtiyacını doğuruyor.”

Bu zorluğu yönetmek için İpekyol’da birtakım yeni yönetim uygulamalarına imza attıklarını söyleyen Yalçın Ayaydın, şu bilgileri veriyor:

“Şirket içinde verimliliği yükseltmek için yetenek yönetimi anlamında yeni bir mentorluk sistemine başladık. Bu yöntemle yöneticilerimizin her anlamda tecrübelerini çalışanlarımıza aktarabilmesi ve çalışanlarımızın kişisel gelişim süreçlerine katkıda bulunmasını hedefliyoruz. Aynı zamanda çalışan bağlılığını artırmaya da yönelik bir etkisi olacağına da inanıyorum.”

7 VERİMLİ İŞ YAPMAK

CEO ve patronların odaklandığı 7’nci zorluk da verimlilik. Ancak bu o kadar da kolay değil. İnoksan Yönetim Kurulu Başkanı Vehbi Varlık, şunları söylüyor:

“En zorlandığımız konuların başında, sipariş oynaklığının yönetimi geliyor. Bunu aslında verimlilik başlığı altında ele almak lazım. Verimli üretim yapmak için çok esnek üretim sistemlerine ve dinamik insan kaynağına ihtiyaç duyuluyor. Bunu sağlamak ve yönetmek zor. Adaptasyon için süreç, prosedür ve talimatların sürekli güncellenmesi gerekiyor. Biz de bu zorlukları teknoloji, kalite ve bilgi sistemlerine yapılan yatırımlarla aşmaya çalışıyoruz.”

Daikin Türkiye CEO’su Hasan Önder ise çalışan verimliliği konusunu çok önemsiyor ve ekliyor:

“Türkiye’deki tüm performans sistemleri daha çok yeterlilik üzerine kurulu. Bir kişi pozisyon için yeterli bir CV’ye sahip olsa da maalesef yetenekleri ve bunun sonucu olan davranışları iş sonuçlarına yansımayabiliyor. Bu da verimliliği düşürüyor. Şirketlerin mutlaka yeni yöntemler bulması lazım.” Önder, bu zorluğu nasıl aştığını şöyle özetliyor: “Şirkette yeni bir yapılanma sürecine girdik. Yetenek havuzu ve yetkinlik setlerimizi şirketimizin kendi dinamiklerine göre hazırlıyoruz. Her pozisyona göre yetenek ve yetkinlik setleri oluşturarak işimize başladık. Tüm performans kriterlerimizi, pozisyon KPI’larımızı (Key performance indicator- anahtar performans göstergeleri) bu ölçme sistemlerine göre yeniden kuracağız. Böylece sistem, doğal yetenekleri ortaya çıkarmamıza olanak sağlayacak. Süreci zorlu kılan en büyük nokta, yöneticilerin değişim konusunda istekli olmaması.”

HACI DURAN BEĞENDİK

OSMAN KÜÇÜKERTAN

YALÇIN AYAYDIN

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.