Joe Paul / FARK YARATAN FARKLILIKLAR

Capital (Turkey) - - CONTENTS -

Bir aile şirketinde farklılaşma düzeyi düşük olduğunda ortalığa büyük bir hızla panik, endişe dalgaları yayılır ve organizasyonel sistemler çöker. Bir aile şirketi liderinin en önemli sorumluluklarından biri de daha büyük aile şirketlerindeki alt sistemlerin geliştirilmesini teşvik etmektir. Biz kendi çalışmalarımızda aile şirketindeki farklılaşmanın 4 gelişimsel aşaması olduğunu gördük. Tanımlanmamış (Hiçbir rol farklılaşması veya sınırları mevcut değil)

Bu şirkete kurucusu tarafından yaratılmış yönetim yapılanması dar gelmektedir. Gerçek anlamda bir direktörler kurulu yoktur. Şirket tamamıyla kurucusunun kontrolüne bağımlıdır. Önemli sayılabilecek hiçbir belgesi yoktur. (Hissedar sözleşmesi, aile işe alım politikası vb) İsmen tanımlanmış (Rol tanımları sadece ismen vardır) Direktörler vardır ancak hepsi ya da çoğu şirkette çalışan aile üyelerinden ibarettir. Direktörler, genellikle CEO’nun söylediklerini dinleme işlevi görme eğilimindedir ve CEO’yu yaptıklarından sorumlu tutmazlar. Hissedarlar, direktörler ve yönetici ekip işlevleri arasındaki sınırlar net değildir. Aile dışından üst düzey yöneticiler, şirket içinde patronlara karşı pasiftir ve patronun ve ailenin duygusal dinamikleri çerçevesinde işleri götürmeye çalışırlar. Kısmen Farklılaşmış (Alt sistemler tanımlanmış ve yetkilendirilmiştir) Bu şirket girişimcilik aşamasından profesyonel yönetim kültürüne doğru bir geçiş sürecindedir. Direktörler gerçek bir yediemin işlevi görmeye başlamıştır. Sorumluluk sistemleri tanımlanmış ve kullanılmaya başlanmıştır. CEO’nun artık sadece şirketin içinde değil üzerinde de çalışmaya ayıracak zamanı vardır. Tam Farklılaşmış (Paydaş gruplarda sınırlar, roller ve işlevler netleşmiştir) Sorumluluk sistemleri kurulmuş ve çalışıyordur. Organizasyonel gelişme ve inovasyon artık şirket kültürünün birer parçası olmuştur. Bilgi ve istihbarat etkin bir şekilde paylaşılmaktadır. Şirketteki işlevler olası herhangi bir bozucu aile dinamiğinden izole edilmiştir ve aile liderleri yeni nesilde yöneticilik anlayışını oturtmaya çalışmaktadır. ÖRNEK BİR DÖNÜŞÜM Yukarıda verilen aile ve şirketle ilgili organizasyonel şema, bir aile ve kendi şirketlerindeki bireylerin farklılaşmasının sonuçlarını grafiksel olarak tanımlıyor. Terry, Ed, Marsha, Jack ve Gayle, şirketlerinin artık kabına sığmadıklarını fark eden 3’üncü nesil kardeşler ve kuzenlerdir. Birkaç yıl boyunca son derece sıkı çalıştıktan sonra kendi ailelerini ve şirketlerini kötü yönetilen iki şirket ve birbirlerinden kopuk aile üyeleri konumundan çıkararak iki güçlü şirkete ve aile misyonunu net bir şekilde “Önce sen yaparak bize yolu göster” şiarına odaklamış sağlıklı bir aileye dönüştürdüler. Onların yaşadıklarının basitleştirilmiş adımları şöyle: 1. Duygusal aile sorunlarının çözülmesiyle güven ortamının kurulması.

2. 3’üncü nesil aralarında paylaştıkları yüzde 100 mülkiyet hakkı temelinde hissedarlar grubunu temsilen kendilerini Aile Yönetim Konseyi ilan etti.

3. Ardından kendi eşlerini ve yetişkin çocuklarını daha büyük bir aile için çok gerekli bir forum olan Aile Konseyi’nin kurulması işine dahil ettiler.

4. Hissedarlar grubundan kurulu özel bir komiteye yetki verdiler.

5. Ailenin hayırseverlik faaliyetlerini canlandırmak ve ortak aile varlıklarını gelecekte bir zamanda yönetmesi için nihayetinde bir Aile Ofisi kurma olasılıklarını araştırmak için komiteler kuruldu.

Bu büyük proje meyvelerini vermekte gecikmedi; çünkü 3’üncü nesil kendi aileleri içinde hem bir birey olarak hem de alt grup olarak farklılaştı.

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.