Eğitimli çalışan arzı 2021’de talebi karşılayacak mı?

Capital (Turkey) - - İNSAN KAYNAĞI -

Aşağıdaki grafikte gelecek 10 yıl boyunca farklı ülkelerde arzla talep arasındaki uçurumun nasıl evrimleşmesinin beklendiği bu, sadece tipik dikey anlamda değil: Sizin insanları kariyer rotalarının sonlarında da yeni iş alanları bulmaları için eğitmeniz gerekir” diyor. Eğitim artık kurumsal kariyer merdiveninde zirveye tırmanmakla sınırlı değil. Şimdi gelecekteki meydan okumaların üstesinden gelecek şekilde iş gücünün tamamını formda tutmakla ilgili…

BİREYSEL YAKLAŞIM ŞART!

Geleneksel öğrenme programları, günümüz gereksinimlerine cevap veremeyen, yeni işe alınan gençleri hedeflerdi. Şimdi yeni bir yaklaşım gerekiyor. Eğitimin artık her bir bireyin kendine has özelliklerini hesaba katarak değer ve uygunluk bazında tasarlanması şart. Yani eğitimin artık daha bireysel olması gerekiyor. Ancak aynı zamanda paylaşılan sorumlulukları kapsaması da şart. Bugün yan gelip yatıp, genç amirinizin sizi bir kursa göndermesini beklemek yetmiyor. Şayet yolun kenarında bırakılmak istemiyorsak hepimizin gözümüzü açmamız ve öğrenmeye devam ederek sahip olduğumuz becerilerimizi gösteriliyor. Fazlalıklar koyu yeşil ile, açıklar ise açık yeşil renk ile gösteriliyor. Grafiğin ortasında sağlam bir denge tutturan ülkeler güncelleştirmemiz şart. Bunun başka kazançları da olabilir. Hong Kong merkezli havayolu şirketi Cathay Pasific, eğitime olan yaklaşımını değiştirdiğinde bakın neler oldu? Bu havayolunun iş hayatındaki başarısı müşterilerini elinde tutma becerisine dayanır ve sloganı da “can-ı gönülden hizmet”tir. Ancak bu şirket zaman içinde eğitime olan eski yaklaşımının bir adanmışlık değil de sadece uyum gösterme kültürünü beslemekten ibaret olduğunu fark etti. Cathay Pasific, çalışanlarını kendi performanslarının sorumluluğunu üstlenme ve gelişim süreçlerini kendilerinin planlamaları yönünde teşvik etmeye karar verdi. Çalışanlar kendi yöneticileriyle yaptıkları tartışmalarda artık nasıl bir gelişim içinde olduklarını, daha iyisini nasıl başarabileceklerini ve önlerine ne gibi hedefler koyduklarını değerlendirebilir hale geldi. Onlar, bu hedeflerini tutturmak için kendi kişisel planlarını hep birlikte oluşturuyordu. Bu şirket çalışanlarının kendi başarılarının sorumluluğunu aldıklarında sadece işten daha fazla tatmin olmakla kalmadıklarını, aynı gösteriliyor. Bu rakamlar açık veya fazladaki yıllık ortalama değişim yüzdesini ifade ediyor. zamanda kendi şirketlerine duydukları adanmışlık hislerinin de arttığını görmüştü.

DENEYİMDEN ÖĞRENMEK

İnsanları birbirinden farklı kılan elbette ki sadece yaş değildir. Onların farklı öğrenme tarzları ve gereksinimleri de vardır. Biz her bir çalışanın bireysel eğitim gereksinimlerini karşılamak için artık eğitimi sadece seminerlere katılmak olarak değerlendiremeyiz. Standartlaştırılmış sunumların geniş bir yelpazede yer alan eğitim araçlarıyla desteklenmesi şarttır. Şirketler günümüzde iş rotasyonu ve iş başında eğitimden, koçluğa ve e-öğrenmeye kadar çeşitli seçenekler sunuyor. Şirketler çalışanları geliştirmenin aslında birisinin ve diğerlerinin deneyimlerinden faydalanma ve bu bilgiyi pratik ve karlı bir anlamda günlük bazda hayata geçirme anlamına geldiğini her geçen gün daha iyi anlıyor. İK profesyonelleri bugünlerde 70:20:10 formülü hakkında konuşuyor. Bu formül, farklı öğrenme tipleri arasındaki ayrılıkları tanımlıyor, yani öğrendiklerinizin

yüzde 70’i işte kendi edindiğiniz deneyimlerden, yüzde 20’si etrafınızdaki insanlardan ve sadece yüzde 10’u aldığınız resmi eğitimden gelir. Bu şirket Almanya, Ludwigshafen’de geçen yıl kurulan BASF Liderlik Deneyimi Merkezi’nde yöneticilerine işbirliklerini artırmalı ve ortak bir yönetim anlayışı geliştirmelerini sağlamaları için takımlar halinde birlikte çalışma fırsatı sunuyor. Burada dikkat çeken bir husus da takım üyelerinin kendileriyle birlikte kendi iş birimlerine has sorunları veya meydan okumaları da yanlarında getirmeleri. Bu günlük atölye çalışması aslında bir bilgi transferinden çok deneyimlerden ve diğerlerinden dersler almakla ilgili. Bu arada iş paylaşımı ve akıl hocalığı planlarının da popülaritesi giderek artıyor. Meslektaşlarıyla birlikte bu türden bir bilgi alışverişi sürecinde yeni işe girenler çok daha hızlı ve etkin bir şekilde öğreniyor. Mars gofretleri ve Whiskas pet yiyecekleri gibi markaların arkasındaki gıda şirketi olan Mars’ta, çalışanlara kendilerini geliştirmeleri ve yükselmeleri için geniş bir fırsatlar yelpazesi sunuluyor. Mars Öğrenmeden Sorumlu Başkan Yardımcısı Andre Martin, “Mentoring yani akıl hocalığı, bizim kültürümüzün çok önemli bir parçasıdır. Mentorluk koçlukla aynı şey değildir. Mentorluk, hikayeleri paylaşmakla ilgilidir. Esas olarak akıl hocalığı yapan kişiyle kurulan ve bu kişiyle ilerleyen bir ilişkidir” diyor. Mentorluktan Mars’taki farklı iş birimlerinde farklı şekilde faydalanılıyor. Örneğin ABD’deki iş birimlerinden biri, kendi kariyerlerinde benzer pozisyonda olan ve kafası benzer şekilde çalışan insanlar arasında ağlar kurulmasına yardımcı olmak için çeşitliliğe odaklanmanın bir parçası olarak kadınlar arasında eşdüzeyde bir mentorluk uygulaması başlattı. Martin, “Mars’ta iş öğrenmeye geldiğinde kimse kimseye caka satamaz. Öğrenmek bizim mütekabiliyet kültürümüzün bir parçasıdır” diyor. Bir başka ABD iş biriminde ise yönetim ekibine genç nesilden bir takım mentorluk yapmış ve onlara sosyal medyayı nasıl kullanacaklarını öğretmişti. Martin, “Artık her şey gelecek neslin dünyaya hangi gözle baktığını kavramaktan ibaret olduğu için bizler de onlara cazip gelecek organizasyonlar yaratmaya başlamalıyız” diyor. Gelin şimdi de daha genç yani 20’li ve 30’lu yaşlardaki çalışanlara odaklanalım. Nüfus bilimciler tarafından “Y kuşağı” denilen ve 1981 ile 2000 yılları arasında doğmuş bu kuşak gerçek anlamda ilk dijital kuşaktır. Çok iyi eğitim almış, telnoloji meraklısı ve etraflarındaki dünya hakkında çok şey bilen insanlardır. İlham alabilmelerine ve sorumluluk üstlenebilmelerine olanak sağlayan bir iş yerinde çalışmak isterler ve önceliklerinin ilk sıralarında kariyerlerini geliştirmek ve eğitim fırsatları bulabilmek yatar. Ancak bu kuşak hakkında asıl önemli olan ayrıntı, onların sayısının ülkeden ülkeye değişiyor olması gerçeğidir.

TALEPLER FAZLA

Almanya’da sorun çok net: Her ne kadar bugün Almanya’da yaşları 20 ila 30 arasında değişen gençlerin sayısı 9,7 milyon olsa da 2030 yılına gelindiğinde bu rakam sadece 7,5 milyon olacak. Asya gibi hızla gelişen bölgelerin demografik resmi ise çok daha farklı ve eğitimli genç insanların sayısı büyük bir hızla artıyor. Oxford Economics’e göre dünyada üniversite mezunlarının yarısından çoğu (yüzde 54) daha şimdiden Çin, Hindistan, Endonezya, Brezilya, Meksika, Rusya ve Türkiye (“E7”) gibi ilk sıralardaki yükselen piyasalardan çıkıyor. Gelecek 10 yıl sonunda bu rakamın yüzde 60’a çıkması bekleniyor yani

E7’deki yaklaşık 217 milyon üniversite mezunu gence karşılık gelişmiş ülkelerde 143 milyon üniversite mezunu. Bu ülkelerin batıyı yakalayıp geçmelerinde belirleyici faktör elbette sadece doğum oranları değil. Eşit derecede önemli olan bir diğer faktör de onların hızlı ekonomik büyümeyle teknolojiyi harmanlayarak eğitime daha fazla önem vermeleri. Burada sorun bu genç ve eğitimli insanların talebi karşılamaya yetip yetmeyeceğinde yatıyor. Durum her yerde aynı değil. Batının belirli kesimlerinde bu genç insanlardan mevcut iş fırsatlarına göre daha az sayıda kişi var. En önemlisi onlar önemli bir rekabet avantajına sahip olduklarının bilincinde. Güçlü ekonomilerdeki şirketler kıyasıya rekabeti göze alarak onları cezbetmeye çalışıyor ve bu yüzden gençlerin değerlerini ve tarzlarını ciddiye almaktan başka şansları yok. Bu arada gelişmekte olan ülkelerde de genç üniversite mezunlarına olan talep artıyor. Bunun sonucunda anketler gelecekte genç yeteneklere en fazla talep artışının, önümüzdeki 10 yıl içinde yüzde 20’den fazla artışla Asya’da olacağını öngörüyor. Ancak arz ve talep artış oranı her yerde aynı değil. Çin’de artan üniversite mezunu sayısı, artan iş fırsatlarıyla karşılanıyor. Bu genç nesil, hayatlarında göremedikleri kadar bol seçeneğe sahip oluyor. Bugün çok sayıda şirket genç çalışanların kendilerine ters gelen bir şeyi görür görmez iş değiştirmesi soruuyla da karşı karşıya. İyi eğitim almış bir üniversite mezunu için bunu yapmak çok kolay çünkü dışarıda yığınla fırsat onları bekliyor. Şirketler bu sorunla başa çıkabilmek adına genç iş gücüne gerçekten öğrenme fırsatlarıyla birlikte kendini geliştirme imkanları da sunmak zorunda kalıyor.

“Biz çalışanların sağlıklı olması durumunda onların daha iyi performans göstereceğine inanıyoruz, aynısı elbette ki şirketler için de geçerli. Philipp von Sahr, Başkanı” Hindistan’daki BMW Group’un

Hindistan’da ise kalifiye ve eğitimli genç insanlardan oluşan havuz çok hızlı büyüdüğü için halen mevcut iş fırsatları bu gençleri istihdam etmeye yetmiyor. Sonuçta genç Hintliler arasında çok uluslu şirketlerde çalışabilmek için kıyasıya bir rekabet yaşanıyor. Bu durum ileride kendine has sorunlar çıkarabilir. Bu durum, Hindistan’daki BMW Group’un Başkanı Philipp von Sahr’ın da tespit ettiği üzere, çalışanların geliştirilmesine ve eğitilmesine yönelik yerelleştirilmiş bir yaklaşım ihtiyacının da altını çizmektedir. İŞ YAŞAM DENGESİ BMW’nin Hindistan’da 650 civarında çalışanı var. Von Sahr ilk kez Delhi’deki BMW ofisinin başına geçtiğinde çalışanlarının sergilediği adanmışlık ve dayanıklılık seviyesinden çok etkilendi. Onların çoğu geceleri geç vakitlere kadar ofiste kalıp çalışıyordu. “Bizim bu şirkette yaş ortalaması 30 olan ve çalışmaya olağanüstü motive olmuş ve işini kusursuz yapmaya çalışan çok sayıda genç yöneticimiz var. Onlar kendi kendilerini yönetiyor ve beklenilenden de fazlasını karşılamak için ekstra çaba ve zaman harcıyorlar” diyor. Ancak Von Sahr sonunda uzun saatler boyunca çalışmanın onların yaratıcılıkları ve karar verme becerileri üzerinde yıkıcı bir etkisi olduğunun farkına varır. Onun hırslı ve sıkı çalışan ekibi BMW’yi her şeyin hatta kendi sağlıklarının bile üstünde tutuyorlardı. Bu yüzden şirket çalışanlarını önce kendi sağlıklarını sonra BMW’yi koruyacak şekilde çalışmaya özendirecek birtakım girişimler başlattı. Böylece onlar küresel anlamda rekabetten kaynaklanan meydan okumalarla sürdürülebilir bir şekilde başa çıkabilmek için işe zinde olarak gelebilecekti. Von Sahr, “BMW Hindistan’ın liderlik takımı, iş yaşam dengesinin kurulmasına olağanüstü bir önem atfeder. Biz ancak çalışanlarımız sağlıklı ise onların iyi performans göstereceğine inanırız. Bu zaten her organizasyon için geçerlidir” diyor. Tıpkı yaşam boyu öğrenme gibi iş yaşam dengesini kurma fikri de yıllardır gündemde. Hatta günümüzde şirketler bu sorunu ciddiye alıp, ona çözüm bulmaktan başka yol olmadığını da görmüş durumda. BASF işte bu yüzden Ludwigshafen’deki İş-Yaşam Yönetimi Merkezi’ni kuruyor. Bu merkezde BASF’ın tüm çalışanlarına kendi ailelerinin ve onların bakımı, zindelik ve sağlık ile sosyal ve kariyer danışmanlığı hizmetleri sunuluyor. Orada çalışanların yaşamlarının farklı aşamalarında yüzleştikleri tüm gereksinimleri karşılanarak, onların kendi yaşamlarının profesyonel ve özel kısımlarından kaynaklan taleplerinin dengelenmesi amaçlanıyor.

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.