EN FAZLA KAÇ YIL?

Eskiden iş insanları, 10-15 yıl sonrasına yönelik projeksiyonları rahatlıkla yapıyordu. Genellikle de tahminler tutuyordu. Ancak o günler geride kaldı. Konjonktürel gelişmeler, volatilite, teknoloji, yeni iş modelleri derken 10-15 yıl sonrasını öngörmek n

Capital (Turkey) - - ARASTIRMA - AYÇE TARCAN AKSAKAL l aaksakal@capital.com.tr

Konjonktürel gelişmeler, volatilite, yeni iş modelleri, teknoloji derken 10-15 yıl sonrasını öngörmek imkansız hale geldi. Peki CEO’lar en fazla kaç yıl sonrasını öngörebiliyor?

F acebook’un kurucusu ve CEO’su Mark Zuckerberg, geçtiğimiz nisan ayında, şirketinin 10 yıllık planını açıkladı. Zuckerberg, “10 Year RoadMap” adını verdiği çalışmada, Facebook’un 10 yıl sonrasını öngördü. 10 yıl sonrasına ilişkin öngörülerini 3’e ayıran Zuckerberg, önümüzdeki ilk 3 yılda Facebook’un hata payını minimuma indirgemeyi ve yeni özelliklerle geliştirip rakipsiz bir ekosistem yaratmayı hedefliyor.

İkinci 3 ise yılda hedefi Facebook’u Messenger, WhatsApp, Instagram ve diğer ürünlerle güçlendirmek. Zuckerberg, 2026’ya gelindiğinde ise Facebook’a teknolojinin geleceğine yön vereceği düşünülen sanal gerçeklik ve yapay zekanın yön vermesini bekliyor.

Facebook’un CEO’su, 10 yıl sonrasını net bir şekilde görebiliyor ve ayrıntılı bir planla yatırımcıların karşısına çıkıyor… Ancak, bu öngörüyü gerçekleştirmek her ülkede, her sektör için o kadar kolay değil.

Bugünden öngörülebilen tek gerçek ise 9 yıl sonra 2025 yılına gelindiğinde 7,8 milyar insanın yaşadığı bir dünyanın bizi beklediği. 20 yıl önceki şirketlerden birçoğunun şimdi olmadığı düşünülürse 9 yıl sonrasını

tahmin etmek iyice zor. Intel Yeni Teknolojiler Bölümü Dünya Başkan Yardımcısı Ayşegül İldeniz, 2025’te bugün S&P 500 listesindeki 500 şirketin yüzde 50’sinin olmayacağını öngörüyor.

Dünyanın en büyük şirketlerinin yarısı 9 yıl sonra olmayacaksa iş insanları, CEO’lar en fazla kaç yıl sonrasını öngörebiliyor? Yaptığımız araştırma, gelecekle ilgili öngörü yapmanın eskiye göre çok daha zorlaştığını ve gelecekle ilgili tahmin sürelerinin kısaldığını gösteriyor. Eskiden uzun bir perspektifte işlerine bakabilen iş insanları, artık en iyi ihtimalle 3 ile 5 yıl sonrasını öngörebiliyor. Rekabetin daha yoğun olduğu alanlardaysa gelecek öngörüleri 1 yıla kadar düşmüş durumda.

YENİ DÜNYA DÜZENİ

Elbette geçmişte hiçbir şey bu kadar “hızlı” değişmiyordu. Ancak son yıllarda yaşanan gelişmeler, yenilikler, yeni modeller ile konjonktürel gerçekler, pek çok süreci baş aşağı yaptı. Bu gelişmeler, en çok projeksiyonlara yansıdı. Hızlı dünya, geleceği daha az öngörülebilir yaparken iş liderlerini de yeni dünyaya göre pozisyon almaya mecbur kılıyor.

Eskiden iş liderleri, 10-15 yıllık uzun vadeli öngörüler yapardı. Bugünse her alanda yaşanan değişim, uzun vadeli öngörüler yapmayı zorlaştırdı. 10 yıl sonrasını öngörebilmek birçok sektörde ve iş alanında imkansız hale geldi.

Sadece 10 yıl sonrasını öngörmek değil, CEO’lar ve iş insanları için bugün 5 yıl sonrasını bile düşünüp planlamak zorlaştı. Uzun vadeli öngörü yapmanın zorluğuna işaret eden Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Tuncay Özilhan da bu durumdan şikayetçi. “İş dünyası olarak önümüzü göremiyoruz” diyen Özilhan, bu nedenle yatırımları ertelediklerini söylüyor. Özilhan, uzun vadeli öngörü yapamamanın bütçe yapmalarını da zorlaştırdığını belirtiyor.

Ata Holding Yönetim Kurulu Başkanı Korhan Kurdoğlu, “10 yıl sonra ne olacak diye düşünmek zorlaştı. 10 yıl sonra tahayyül edeceğimiz şeylerden çok daha fazlasını göreceğiz” diyor. Kurdoğlu, değişimin çok hızlı ve kaçınılmaz olduğunu belirtiyor.

Sadece Korhan Kurdoğlu değil Türkiye’deki birçok iş insanı yaşanan hızlı ve büyük değişimden dolayı ileriye dönük projeksiyon yapmakta zorlanıyor.

SÜRE HIZLI DÜŞÜYOR

Türkiye’nin en büyük çelik üreticilerinden Ekinciler Holding’in eş başkanı Faruk Ekinci, bugün en fazla bir yıl sonrasını tahmin edebildiklerini, yaptıkları öngörülerde de çoğu zaman yanıldıklarını belirtiyor. Ekinci, “İdeal olan 5 yıl sonrasını öngörmek. Ancak ekonomide çok inişli-çıkışlı bir ortam yaşıyoruz. Bu durum bir yıl sonrasını bile öngörmeyi zorlaştırıyor” diyor. Ekinci, öngörülerinde doğru tahmin yapabilmek için yıl içinde en az iki revizyon yaptıklarını belirtiyor.

Sanayi şirketi Çemtaş’ın genel müdürü Nuri Özdemirel de en fazla 3-5 yıl sonrasını görebildiklerini, kısa vadeli projeksiyonlarınınsa 3 aylık olduğunu belirtiyor. Özdemirel, “Ekonominin siyasi konjonktüre bağlı değişim göstermesi, ithal malzemelerin Türkiye’ye giriş ko-

laylıklarının artması iç piyasada projeksiyon yapmamızda zorluk yaratıyor” diyor.

Anlık değişimlerin yaşandığı teknolojiyle ilgili sektörlerde de geleceği görmek zorlaşıyor. Yapılan projeksiyonların süresi kısalıyor.

Yemeksepeti’nin CEO’su Nevzat Aydın, en fazla 3 yıl sonrasını öngörebildiğini belirtirken Netcell CEO’su Sevan Şahingöz, en fazla 1 yıl sonrasını tahmin edebildiğini söylüyor.

Alcatel Türkiye Ülke Müdürü Tamer İşisağlam da en fazla 5 yıl sonrasını planlayabildiğini belirtiyor. İşisağlam, kısa vadeli projeksiyonlarını ise 3 yıllık yapıyor.

EN BÜYÜK ZORLUK NEREDE?

Uzun vadeli düşünememekse başarısızlığı getiriyor. Orka Holding Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu, “Güncel sorunlarla uğraşırken ileri görüşlü olarak geleceği planlamazsanız uzun vadede başarılı olmanız mümkün değil” diyor.

Pegasus’un yeni genel müdürü Mehmet Nane, geleceği öngörmek için 10 yıllık planlarla çalışmak gerektiğinin altını çiziyor. Liderlerin planlama disipline sahip olması gerektiğini söyleyen Nane, geleceğe yönelik projeksiyon yaparken en çok zorlandığı konunun jeopolitik riskleri tahmin etmek olduğunu belirtiyor.

Koton Eş Başkanı Gülden Yılmaz, öngörü yaparken kendilerini en çok dünyanın içinde bulunduğu ekonomik durumun zorladığı belirtiyor. Yılmaz, “Dünyada meydana gelen savaşlar, petrol krizi yaptığımız stratejileri ve tahminleri bozabiliyor” diyor.

Makro Market Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Songör de siyasal ve ekonomik parametrelerin son derece değişken olması nedeniyle geleceğe yönelik öngörü yapmanın zorlaştığını belirtiyor. Songör, “Sektör ve piyasalar çok kaygan bir zemin üzerinde hareket ediyor. Böyle bir ortamda çok uzun vadeli projeksiyonlar oluşturmak çok da isabetli olamıyor” diyor. Songör, yaşanan bunca belirsizliğe karşın en fazla 5 yıl sonrasını düşünebildiklerini, buna göre planlarını hazırlamak zorunda olduklarını belirtiyor.

Ziylan Group’un eğlence sektöründeki 700 milyon liralık yatırımını yöneten Water Garden Genel Müdürü Tolga Alişoğlu ise Türkiye şartlarında en fazla 3-5 yıl sonrasını tahmin edip planlayabildiklerini belirtiyor. Alişoğlu’na göre projeksiyon yaparken sürekli ve hızlı değişen makroekonomik değişkenler yöneticiler için en büyük zorluğu oluşturuyor.

NASIL YÖNETMEK LAZIM?

Danone Nutricia Anne Bebek Beslenmesi Türkiye Genel Müdürü Gamze Çuhadaroğlu, geleceğe yönelik projeksiyon yaparken en büyük zorluğun küresel değişkenleri tahmin etmek olduğunu belirtiyor. Çuharoğlu, projeksiyon yapmada yaşanan zorlukları aşmak, esnek ve çevik olmak adına dinamik bütçe (rolling forecast) yönetimini kullanıyor. Çuhadaroğlu, “Ekonomik değişiklikleri aylık olarak yıllık planlarımıza yansıtıyoruz” diyor. Çuhadaroğlu, şirketin önceliklerinin değişiklik göstermesinin de öngörüleri etkilediğini belirtiyor.

Koton’da ise geleceği öngörmek için detaylı strate-

ji çalışmaları yapılıyor. Bu çalışmalardan en önemlisini, 2016’ın ilk aylarında yaptıklarını belirten Koton Eş Başkanı Gülden Yılmaz, “Bu çalışmada, Koton’u 2027 yılına kadar hayal ettik. Ancak uzun süreli projeksiyonlar hayal aşamasında kalabiliyor. Bu nedenle 3-5 yıllık öngörülerle ilerliyoruz” diyor.

2016 itibarıyla 26 ülkede faaliyet gösteren Koton’da geleceği yönetmek için önce vizyon oluşturuluyor. Daha sonra da kısa vadeli öngörülerle hedefler yapılıyor. Hedefler belirlenen vizyon doğrultusunda gerçekleştirildikçe bir sonraki aşamaya geçiliyor. Yılmaz, “Geleceği öngörürken kendimize kısa vadeli hedefler koyuyoruz. Kısa vadeli hedeflere ulaştıkça hedeflerimizi güncelliyoruz. Bunu yaparken de vizyonumuzdan asla vazgeçmiyoruz” diyor. Koton’un vizyonunu 2023’te 5 kıtada olmak olarak özetleyen Yılmaz, 2027’de ise Koton’u dünyada global marka olma yolunda kalıcı adımlar atmış, bilinen bir marka olarak görmeyi hayal ediyor.

CEO’NUN REVİZYON PLANI

Sütaş’ta da geleceği öngörmek için 7 ve 5 yıllık öngörüler yapılıyor. Sütaş Yönetim Kurulu Başkanı Muharrem Yılmaz, geleceği tahmin etmek için ellerindeki verilerle en rasyonel hedefleri koymaya çalıştıklarını belirtiyor. Ancak yapılan planlamalarda ekonomik ve siyasi gelişmelerden dolayı birtakım sapmalar olabiliyor. Dolar kurunda yaşanan artıştan dolayı son yaptıkları 5 yıllık stratejik planlarda revizyon yaptıklarını belirten Yılmaz, “Devalüasyondan sonra dolar bazında ciro kaybımız oldu. Ancak 5 yıllık hedeflerimizi dolar bazında koymuştuk. Dolarda yediğimiz şoku yeni stratejik planımızda biraz revize ettik” diyor.

Sütaş örneğinde olduğu gibi geleceğe yönelik planlarda revizyon yapmak da geleceği görmekte zorlanan iş insanları ve CEO’ların tercih ettikleri yöntemlerden biri. CEO ve patronlar gelecekle ilgili yaptıkları öngörüleri her ay, 3 ayda bir ya da 6 ayda bir olmak üzere revize ediyor.

Danone’de yapılan tahminler, her ay revize edilirken Penti’de öngörülerin revizyonu 6 aya uzuyor. Danone Nutricia Anne Bebek Beslenmesi Türkiye Genel Müdürü Gamze Çuhadaroğlu, “Kısa vadeli projeksiyonlarımız 3 aylık çeyrekler bazında oluyor. Dinamik bütçe yönetimiyle tahminlerimizi her ay teyit ederek ilerliyoruz. Her ay önümüzdeki 12 aylık tahminlerimizi değişen koşulları dikkate alarak yeniliyoruz. Uzun vadede ise 5 yıllık planlarımızı takip ediyoruz” diyor.

Pegasus Genel Müdürü Mehmet Nane de en son hazırladıkları bütçelerini güncel şartlara uygun olarak revize ettiklerini belirtiyor.

İnci Holding Yönetim Kurulu Başkanı Neşe Gök, değişen ihtiyaçlara göre iş planlarını ve projeksiyonlarını revize ettiklerini belirtiyor. Gök, “Son olarak 2012 yılında oluşturduğumuz 2023 hedeflerimizi revize edip 2025 yılına taşıdık” diyor.

NURİ ÖZDEMİREL

TAMER İŞİSAĞLAM

TOLGA ALİŞOĞLU

GÜLDEN YILMAZ

GAMZE ÇUHADAROĞLU

MEHMET NANE

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.