Gıda sanayinde teknik yaratıcılık

Dunya Gida - - İçindekiler -

Özet

Gıda sanayi doğası gereği çok karmașık yapısal düzendedir. Gıdalarımızda sağlık ve beslenme önceliği, hammadde özellikleri ile teknolojik sınırlamalar ve yasal düzenlemeler nedeni ile bilgi yoğun araștırma-geliștirme ve inovasyon çalıșmalarına gereksinim duymaktadır. Tüm bu yüksek gayretlere rağmen gıda sanayi ürünlerinin katma değeri düșük olduğu için Ar-Ge ve inovasyon çalıșmalarında sınırlamalar olmaktadır. Bu çalıșmalarda bilginin yanı sıra çalıșan kișiler ve kișilerin yer aldığı kurumlarda yaratıcılık yönetimi kilit rol oynamaktadır. Yaratıcılık, yaratıcı kișilerin doğru yönetilmesi ve doğru ortamlarda çalıșması ile gerçekleșmektedir. Çok hassas dengelerin olduğu bu ortamların doğru yönetilmesi bașarıyı getirmektedir. Küreselleșen dünyada rekabetin arttığı gıda sanayiinde yaratıcılık ve buna paralel olarak inovasyon olmadan kurumların yașaması zordur.

Anahtar Kelimeler: Gıdada yaratıcılık, inovasyon, yaratıcılık yönetimi

Technical Creativity in Food Industry

Abstract

The food industry intrinsically has a very complex structural layout. There is a specific necessity to knowledge-intensive research and development (r&d) and innovation studies in food products as a consequence to the priority of health and nourishment, features of raw materials, technologic restrictions and legislative regulations. However, in spite of the all the needs that require high effort there are some limitations in these kind of studies

(r&d and innovation) due to the low rate value-added food. Therefore, as well as knowledge, the creativity of people and the creativity management in their institutions play a key role in food industry. Creativity arises and develops with the creative people who are managed accurately and works in beneficial environments. Due to the presence of the delicate balance between these creative people and their environment, the accurate management in such working areas will be the most significant key for success. It is almost impossible to survive without creativity and research development studies plus innovation in the food industry where the competition is increasing every day through globalization.

Keywords: Creativity in Food, Innovation, Management of Creativity

Giriş

Gıda Sanayinde üst düzey yöneticilerinin, yaratıcılığa uygun bir çalıșma ortamı yaratmak için yönetim politika ve yapısını buna uygun olarak dizayn etmesi gerekmektedir. Gıda șirketlerinin yașamsal gücü yeni ürünler ve hizmetler vermesine bağlıdır. Bu yașamsal gücü sürdürmekle görevli olan teknik personel çok önemlidir. Bu yaratıcı personelin yönetimi, yeni ürün ve hizmetlerin hem niteliğini ve hem de niceliğini etkilediğinden, yaratıcılığın optimizasyonu için yöneticilerin benimsedikleri yaklașım ve yöntemler doğru seçilmelidir ( KUSMIERCZYK ve Ark.;2015; PEDERSEN 2012; RENWICK ve Ark., 2014)

Endüstriyel araștırıcılar, yıllardır yenilik ve yaratıcılığı tanımlamaya ve geliștirmeye çalıșmıșlardır. Yaratıcılık, bilgi birikiminin birbirinden ayrılmıș parçalarını, yararlı ve orijinal biçimlerde hatırlayıp birleștirme yeteneği olarak tanımlanabilir. Diğer taraftan yenilik, șu anda mevcut olan bilginin yeniden yapılanması, rafine edilmesi ve geliștirilmesi olarak düșünülebilir. Bu iki özellik, bir araștırma-geliștirme operasyonunda son derece gerekli olmasına rağmen gıda sanayinde pazarların ve ürün geliștirmenin doğası gereği “yeniliği” daha fazla vurgular görünümü vermektedir.

Temel veya uygulamalı ürünler, yaratıcılık veya yenilik olarak tanımlanabilir. Buradaki en önemli nokta, yönteminin onları nasıl teșvik edilebildiğini anlama gereğidir. Herhangi bir yönetici yaratıcılığın daha önce var olmadığı bir yerde yaratıcılığı etkili bir biçimde ortaya çıkarabilir, var olanı ilerletebilir veya yok edebilir.

Yaratıcı yeteneği olan bireylerin takdir edilmeleri, uygun bir șekilde yönetilmeleri ve yaratıcılığı ortaya çıkarıcı bir çerçevenin itinalı bir șekilde kurulması, korunması ve sürdürülebilir olması gerekmektedir. Yaratıcı bireyleri yönetmenin en iyi yolu hedeflerin doğru belirlenmesi, net olarak belirtilmesi ve bunlara ulașılmasıdır. Yaratıcılığı teșvik etmek için dört önemli faktör tanımlanmaktadır (ANON, 2010; FREIXE, 2016; MATERIA ve Ark., 2014).

1. Kabul ve takdir,

2. İlgi alanlarında çalıșma özgürlüğü,

3. Benzer konuda çalıșan meslektașları ile geniș ölçüde temas,

4. Risk almaya cesaretlendirme.

Endüstriyel yaratıcı teknik insanlar, bilim adamlarına benzeyebilirler fakat düșünce biçimleri tamamen farklı olabilir. Yaratıcı insanların belirgin özellikleri șu șekilde sıralanabilir (RENWICK, ve Ark.; THORNE, 2014; TRAITLER ve Ark., 2014).

1. Kendi kendini teșvik eden, bağımsız, hedefe yönelik ve hassas,

2. Çok ve uzun süreli çalıșmaya kendini adamıș,

3. İyi gözlemleyen, doğru gözleme büyük değer veren, 4. Bilinçli olarak tanımlayamadıkları fakat belirli bir düzeyde hissettikleri bir noktayı canlı bir șekilde açıklamaya çalıșarak sık sık kısmi gerçekleri ifade eden,

5. Çok yönlü düșünebilen, birçok fikre aynı anda sahip olup görünüște birbiri ile ilișkisiz görüșleri mukayese edebilen,

6. Pek çok kimseden daha fazla bilinçaltı dünyası, fantezi ve hayal dünyası ile temas edebilen,

7. Toplumun ve organizasyonların günlük isteklerine aldırmama eğilimi, sosyal normlardan ve katı kurallardan hoșlanmama,

8. İstisnai bir șekilde kendini çok iyi tanıma, ortalama bir insandan daha ilkel ve daha uygar, daha yapıcı ve daha yıkıcı, daha çalıșkan ve daha normaldir.

Katkıda bulunan değerli bir kimse gibi kendini hissetme ihtiyacı yaratıcı bireylerin çok iyi belgelenmiș diğer bir özelliğidir. İșlerinin hangi öğesinin onları en fazla tatmin ettiği sorulduğu zaman en sık alınan cevap kendi girdilerinin direkt sonuçlarını görmeleri olmuștur. Gerçek șudur ki, yaratıcı kișilerin doğası hakkında en çok bilinen ve tekrarlanan noktalardan biri, bu kișilerin tanınma ve karar verme sürecine dâhil olma gereksinimleridir. Genellikle yaratıcı kișiler, yaratıcı olmayan bireylerden daha fazla, ilk önerinin kaynağı kendi olan projelere büyük ölçüde çaba harcarlar. Diğer bir deyișle, bu kișiler katılımcı karar verme politikalarına güçlü bir șekilde cevap verirler.

Psișik ödüller, yaratıcılığın en büyük teșvik unsurudur. Yaratıcı kișiler çok müteșebbis bir ruha sahip olup, olağan günlük șeylerle tatmin olmazlar, sürekli daha iyisini yap-

maya çalıșırlar. Onların yaratıcı güçlerini sağlamanın yolu bir șeyler bașaran hevesli bir takımda onlara çalıșma șansı vermektir. Bu açık paradoks yani takım çalıșmasına ve bireysel tanınmaya aynı anda cezbetme, yaratıcı bireylerin karmașık yapısını ve sonuçlanan yönetim gereksinimlerinin önemini belirtir (ANON, 2012; BRAADLAND ve HAUKNE, 2000).

Yaratıcılık ve endüstri

Sanayide çalıșan bilim adamları, bir taraftan șirketlerinin bașarısına katkıda bulunma ihtiyacını ve diğer taraftan kendi mesleki statülerini ilerletmek gereksinimini içlerinde hissederler. Yayınlara ve araștırmaya olan arzuları, sık sık bu temel çizgiye olan yükümlülüklerini așar. Kișisel ve organizasyonel hedeflerin aykırılığı vasat teknik adamı karakterize eder. Yaratıcı bilim adamında bu aykırılık çok daha fazla olabilir. İșin çözümü, bir taraftan açık ve yaratıcı bir atmosferi cesaretlendiren diğer taraftan araștırma faaliyetlerini pazarlanabilir ürünler üretmek için yapılandıran bir dengeyi kurmaktır. Bașarılı yönetici, teknik adamın bireysel hedefleri ile șirketin hedefleri arasında ortak bir zemin bulacak ve geliștirecektir. Açık ve uzun vadeli hedefler belirleyerek ve sonra yaratıcı bireye kendi yönünü bulmada serbestlik tanıyarak bu karakteristik hedef aykırılığı olumlu olarak çözümlenebilir.

Yaratıcılığın gelișip serpilmesi için yaratıcı yöneticilere sahip olmak gereklidir. Teknik yöneticilerin yaptığı en yaygın hata iș arkadașlarının ve son derece yaratıcı bireylerin çalıșma biçimlerini, davranıș sitillerini anlama ve tanımadaki bașarısızlıktır. Bu anlayıșa yaratıcılığın gelișebileceği teknik ortamların dizayn edilmesi gerekmektedir (ANON, 2009; SAMADI, 2014).

Yaratıcılığı yok edebildiğimiz kadar onu geliștirebiliriz. Fakat bu geliștirmenin niteliği ve gerekli olan yönetim teknikleri bir sanayiden diğerine göre değișir. Gıda sanayiinde araștırma ve geliștirme diğer sanayilerden temel olarak farklıdır. Teknolojiden ziyade pazar tarafından zorlanarak ve genellikle oynak pazarları hedefleyen ürünler üretir. Bu yüzden gıda ürünlerinin birim maliyeti düșük, büyük hacimli kalemler olduğu için geliștirme ve pazarlama hızı diğer sanayilerden daha fazladır. “Pișir ve Tat” olarak tanımlanan bu olgu genellikle araștırma-geliștirme gruplarının bazı șeylerin niçin olduğunu anlamak ve derinliğine araștırmalar yapmak için zamanları bulunmamaktadır.

Teknik yöneticilerin en önemli endișesi, araștırma-geliștirme bütçelerinin kısılmasının ve pek çok uzun vadeli stratejik planlama faaliyetlerinden araștırma-geliștirmenin dıșlanmasının yaratıcılığa getirdiği tehlike üzerinde odaklașmaktadır.

Pek çok șirket tarafından araștırma ve geliștirmenin gözden her an çıkarılabilen bir destek fonksiyonuna indirgenmesi, gıda sanayiinin oynak doğasından kaynaklanabilir. Șirketlerde genellikle araștırma-geliștirmeye ayırılan bütçe cironun çok küçük yüzdeleridir. Fakat birleșmeler, satın almalar ve ölçek küçültmeler pek çok șirketin mali yapısını değiștirirken göreceli olarak bu yüzde dahi etkinlik ve rekabet avantajı kazanmak için girișilen çabalarda daha da kısıtlanır. Pek çok gıda șirketi tarafından benimsenen bu zayıf ve düșük yapı, yaratıcılığa fon ayırmak yerine, her gün yașam kaygıları tașıyan șirketlerden olușan ve keskin bir rekabetin hüküm sürdüğü gıda sanayisini en iyi șekilde yansıtmaktadır. Bu günübirlik ayakta kalma zihniyeti șirket planlamacılarının, temel amaca yönelik yaratıcılığın uzun vadeli ve önemli katkısını görmelerine engel olmaktadır (ANON, 2013 ve 2015; HORSKA, ve UBRWZIOVA, 2003).

Gıda sanayiinde çalıșan yaratıcı bireyler hem kișisel hem örgütsel yaratıcılığa engellerle karșı karșıyadırlar. Bu teknik miyopluğun bazıları șunlardır; teorinin pratikten tamamen ayrılması, bașarısızlık korkusu, görünüște ilintisiz bilimler arası korelasyon eksikliği, burada keșfedilmedi

sendromu, sebatsızlık. Her ne kadar bu belirtilerin hepsi bașlangıçta kișisel olabilirse de uygun yönetimle azaltılabilir ve düzeltilebilir. Bir organizasyondaki yaratıcılığın optimizasyonu çoğu defa yaratıcı davranıșa engellerin basit olarak en az düzeye indirilmesini içerir.

Bir organizasyondaki veya bir bireydeki yaratıcılığı ne öldürebilecektir? Risk almayı teșvik etmemek veya cezalandırmak; yeni fikirleri teșvik etmemek ve alaya veya basite almak; olağan dıșı çalıșma çabalarını reddetmek ve teșvik etmemek; resmi iletișim kanallarını zorunlu kılmak; dıșarıdaki meslektașları ile teması ve okumayı teșvik etmemek; șakayı, șakalașmayı ve mizahı yasaklamak; tanınmayı engellemek ve hiçbir kaynak sağlamamak. Yaratıcılığa bütün bu engeller içten değildir, pek çoğu organizasyonun dıșından kaynaklanır. Yasal düzenlemeler, rekabetçi baskılar ve kısa görüșlü yöneticiler nedeni ile dönemsel kar-zarar hesapları genellikle șirketlerde büyük önen kazanmaktadır. Bu da yaratıcılığa fonların sağlanmasının ancak gıda sektörünün dıșındaki iletișim, enerji, bilgi ișlem ve elektronik gibi șirketlerin üstlenebileceği bir lüks olduğu felsefesini güçlendirmektedir.

Yaratıcılığın istenmeyen ortağı risktir. Yaratıcılık farklı olarak yapılan bir aktivite olarak tanımlanabilir ve bu aktiviteleri farklı olarak yapmak genellikle risklidir. Bu durum, rekabetçi baskıların verimliliğe ve kesinliğe dikkati gerektirdiği gıda sanayindeki pek çok șirket için anlașılabilir ölçüde güçtür. Bununla beraber, gerçek anlamda yeniliğin teșviki- ni taahhüt etmiș olan bir organizasyon ara sıra güvenli yoldan ayrılmalı, riskli fikirleri göz önüne almalıdır. Belki daha önemlisi, organizasyonun üyeleri bu taahhüde ikna edilmiș olmalıdırlar. Pek çok yönetici yenilik istediklerini ısrarla savunurlar fakat sonra sadece çok az veya hemen hemen hiç riski olmayan fikirleri desteklerler. Yaratıcılık çabalarında, sadece sözle değil, riske karșı toleransı kanıtlayarak, yöneticiler fikirlerin üretilmesi ve iletișimin sağlanmasını teșvik edebilirler. Yaratıcılığın durdurulmasının en yaygın sebeplerinden biri, fikirlerin sunulmasına kötü bir yönetim reaksiyonudur. Kiși ya çözüme ilișkin önyargılarla bir problemi algılamamızı daraltabiliriz, ya da bu yapılamaz sendromu çerçevesinde omuz silkerek bir olumsuzluk gösterebiliriz HOGAN, 2015: MENRAD, K. ve FEIGL, 2007).

Yaratıcılık yönetimi

Yaratıcılık, yaratıcı yöneticiler gerektirir ve yeni fikirlerin sunulmasına cevap olarak yönetimin yapabileceği alay ve eleștiri beklentisinden bașka hiçbir șey fikirlerin akıșını daha hızlı durduramaz. Yeni fikirleri iletmeye istek, birkaç değișkenin fonksiyonudur. Birinci değișken, katkıda bulunan kiși inanmalıdır ki yönetim, söz konusu fikri șirketin hedef ve politikalarına uygun olarak algılayacaktır. Bu durum katkıda bulunan kișinin șirket politikasının, misyonunun ne olduğu hakkında belli bir anlayıșa sahip olmasını gerektirir. Șirket misyonunun ve hedeflerinin organizasyonun her bir

üyesine tanıtılması sadece herkesi aynı yöne çekmeye yardım etmez, aynı zamanda fikir sunmak için bir ilgi ölçüsü yerine geçer. Diğer bir değișken, katkıda bulunan kișinin sonuç olarak zarar görmesidir. İlk olarak fikri değerlendiren üst amir onu öldürebilir mi yoksa fikri yönetim zincirinde daha üst düzeye götürmek için yasal, tehditkar olmayan bir proses var mıdır? Gerek yeni ürünler komitesi biçiminde ve yeni fikirlerin periyodik değerlendirilmesi șeklinde, gerekse basit bir teklif kutusu biçiminde olsun, böyle bir proses, bir fikri itme yeteneğinde güven duygusu kazanılmasına yardımcı olabilir. Alt kademeye doğru risk korkusu yerleștirmekle, yönetim yeni fikirlerin üst kademelere iletilmesini baskı altına alacaktır. Bu yönetim yaklașımının sonucu, beklenen sonuçların detaylı açıklamalarını içeren iyi araștırılmıș, güvenli fikirlerin bir akıșı olabilir. Maalesef bu genellikle beklenmeyen herhangi bir șeyin keșfini engeller, insanlar anlașılır bir șekilde aptal gözükme riskine girmeye isteksizdirler. Ancak, bu yaklașım șekli resmi yönetim politikası haline geldiği zaman riskin teșvik edilmemesi keșfin teșvik edilmesi ile sonuçlanır (ANON, 2013; BOHELJE ve Ark. 2009; HORSKA ve UBRWZIOVA, 2003).

Șirket hedeflerini bir kenara bırakmaksızın veya bütçeyi parçalamadan, teknik yöneticilerin yenilikçi bir ortamı teșvik etmek için kullanabilecekleri pek çok temel politikalar ve yapısal yaklașımlar vardır. Böyle politikaların birisi nihai pazar olan tüketicinin üzerinde odaklașmaktır. Yaratıcılığa giden kritik yol tüketiciyi anlama becerisi gerektirir. Unuttuğumuz problem, geliștirme çabalarımızın arkasındaki itici gücün, rakamlarla boğușan istatistikçiler değil, tüketici olmasıdır.

Bir organizasyonun yaratıcı verimini ise, bir arada olması zorunlu olan tüketici, teknik araștırma ve pazarlamanın olușturduğu üç bacaklı bir taburedir. Arz ettiğimiz ürün ve hizmete bakmaksızın teknik yaratıcılığın optimizasyonundaki kritik faktör, tüketicinin gereksinim ve isteklerini anlamaktır. Patates cipsi veya baharat satan bir firmaya tuz satıyorsak, tüketicilerin tuz konusundaki düșüncelerini anlamamız gerekir. Pazarın eğilimin ve tüketicinin damak zevkini șu andaki gibi sürdürmek için yönetim tarafından yapılan herhangi bir teșvik bu anlayıșı artırmaya yardım eder. Bugünkü gıda trendlerini iyi takip edebilmek için teknik kadronun tüketiciler ile iç içe olması çok önemlidir. Eğer tüketicilerin ihtiyaçlarını karșılama ciddi bir organizasyonel hedef ise o zaman tüketici eğilimini iyi anlamaya teșvik etme, o hedefe yaratıcı bir șekilde erișmede ilk strateji olmak zorundadır (DARRAGH, 2010; WINGER ve WALL, 2006; WOUTERS, 2014).

Teknik yöneticiler, yaratıcı personelin tüketicilerin doğa- sını göz önüne aldıklarında, onlar, hem yaratıcı verimi teșvik edecek hem de örgütsel hedeflere hitap edecek yapı ve politikayı geliștirmeye bașlayabilirler. Hepsinin ötesinde sağlam teknik yetkinlik gerektiren bir politika zorunludur. Dünyadaki tüm yaratıcı yetenekler, teknik becerileri zayıf olan bir araștırma-geliștirme grubuna fayda sağlamaz. Teknik ve yönetim yolları arasındaki ayrım, bir kimsenin bir yoldan diğerine geçebileceği nokta merdivenin oldukça yüksek basamaklarındadır. Araștırma-geliștirmede bașarı, bilimsel yeteneğe son derece bağlı olup, bu yönetim politikası tipi az kademeli ve dar, dağınık olmayan bir organizasyon gıda sanayinin üst kademelerinde teknik yetkinliği teșvik etmeye yardım edebilir. Bu durum, yönetime kendi teknik beceri havuzunu geliștirmeyi sağlayacak ve onu gelecek yönetim takımlarının üst kademelerinde yoğunlaștıracaktır. Piyasaya çıkıp en iyi teknik personeli ișe alırsanız ve sonra bu kișileri 2-3 sene sonra bir masanın arkasına oturtursanız onarı esas ișe alma gayenizi bir kenara atmıș olursunuz.

Yaratıcı personelin yöneticileri dar perspektifle bakmamalıdır. Organizasyonda kilit personele, değișik görüșlerin ortaya çıkarılabildiği toplantıları yönetmek ve bu toplantılara katılımı sağlamak konusunda eğitim vermelidir. Bu ki-

șilere farklı açılardan bakılması öğretilmelidir. İkinci olarak, onlar laboratuvara geri dönmek ve aynı dili konușmayan, aynı düșünmeyen fakat dinlemesini bilen pek çok kișiyi bilfiil bir araya getirmek zorundadır. Uzmanlarınızı bir araya getirin, pazarlama, mühendislik ve ürün geliștirme bölümlerinin bir problemin çözümüne katkısını sağlayın.

Ürün geliștirilmesinde bütünsel sistem yaklașımı, organizasyonun pek çok biriminden gelen ișbirlikçi girdide odaklanır. Bu șekilde, organizasyonun araștırma ve geliștirme planı ve ișletme planı arasında bir bağlantı olușur. Gıda sanayisinde ürün geliștirmede temel araștırma, uygulamalı araștırma, ürün geliștirme, ișletme ve pazarlama arasında yaratıcı ișbirliğini koordine ve teșvik etmek önemlidir. Çeșitli gruplardan çıkan fikirlerin sunulması paralelinde olumlu bir politikanın yansıra, grupların fiziksel yakınlığı, yaratıcı ișbirliğini geliștirmek için teșvik etmek bașarıyı getirecektir. Grup özerkliği ve merkeziyetçilikten uzaklașma döneminde, çeșitli çalıșma gruplarının bulunduğu, tek bir yerin fikirlerin ve bilgilerin açık bir șekilde alıșverișini teșvike yardımcı olduğu fikrine ulașılmaktadır. Merkeziyetçilikten uzaklașma ve yeni bölümler kurmakla, genellikle parçaların toplamından daha az olan bir bütün elde edilir. Birbirini etkileyen bu tarz, güçlü bir faktör olmaktadır. Açıkça yöne- tim, iletișim kanallarını açık, gayri resmi ve yapılașmamıș biçimde tutarak yaratıcı bir teknik ortama katkıda bulunabilir (ANON, 2013; DONALD ve BLAY-PALMER, 2006; WINGER ve WALL, 2006).

Yașamda bazen tesadüfler ve dikkatli gözlemler yașanan olayların uygulamaya aktarılması da çok önemlidir. Rastlantısal olgular dikkatli gözlemlerle hayata geçirilebilir. Belki de birçok gözlem, eleștirilme korkusu ile geliștirilmeden bırakılmıștır. Yaratıcı yöneticiler, anlayıșlı bir yaklașım benimseyerek bu tür gözlemleri iletmek arzusunu teșvik ederler. Bir fikri dinlemenin maliyeti olmadığını unutmamalıyız.

Yaratıcılığı ve yeniliği daha da geliștirmek için diğer akademisyenler ve meslektașlarla temas gereklidir. Gıda sektöründe çalıșan teknik personelin çoğu akademik ortamdan gelmektedir ve onların mesleki bașarı tanımları akademik standartlarla etkilenmektedir. Tüm bu olguda teknik personel kalitesi çok önemlidir. Gıda sanayi șirketlerinin teknik eğitim kalitesinin üniversitelerde yükseltilmesi konusunda mümkün olan her șeyi yapması gerekmektedir. Günümüzde birinci sınıf teknik eleman arzının sağlanması, yeni ürünlere yönelik çabaları alevlendiren temel araștırmaların bașarısını belirleyecektir. Eğitim kurumların-

da teknik öğretimi geliștirerek, problem tanımlayıcı değil; yaratıcı, problem çözümleyici olmak üzere eğitilmiș teknik personel gıda sanayinin önünü açacaktır.

Yaratıcılık elle tutulamaz bir niteliktir. Buraya kadar yaratıcılığı tanımlamaya, teșvik etmeye, geliștirmeye ve kullanmaya çalıștık. Değerini tanıdık ve sonuçlarını değerlendirdik. Bir kișinin yaratıcı olduğu konusunda herkes birleșir, fakat bu kișinin niçin yaratıcı olduğuna dair çok az fikir birliği vardır. Kușaklar boyunca, genetik mi yoksa sonradan mı elde edilir sorusu hala gündemdedir. Hala teknik yaratıcılığı tatmin edici bir tanımlama olmamasına rağmen, bir organizasyonda mevcut olan yaratıcılık potansiyelinin optimizasyonuna ulașmayı umarak yaratıcı personelin yönetimine ilișkin bazı ipuçları ortaya koymaya çalıșılmıștır.

Yașanan 21. yüzyılın önümüzdeki dönemlerinde riskler ve üstesinden gelinecek güçlükler görülmektedir. Gıda sanayi için bu sahada gelișmiș ülkelere yetișmek gereksinimi gittikçe büyümektedir. Biyoteknoloji, bilgisayar teknolojisi ve iletișimdeki gelișmeler gıda sanayinin operasyonel yükünü artıracaktır. Arzu edilen, ilerici yönetimlerin, yenilikçi yaklașımların önünü açma konusunda doğru yaklașımlarıdır. Bu kaçınılmaz bir sondur. Ancak, o zaman gıda sanayi, değișim için organize araștırma ve bu değișimlerin sunduğu fırsatların organize analizi ile “sistematik yeniliğe” ulașabilir.

Kaynaklar

ANON, 2009: Chemical Engineering Innovation in Food Production, AICHE, 14 s.

ANON, 2010: Innovation: Why is it so important? by the Canadian Dairy Commission, The Experts’ Forum, 7 s.

ANON, 2012: Current Practices and Experiences in the Area of Food and Health Research, Report from the Health and Food Expert Group, European Commission, 112 s.

ANON, 2013: Food Innovation and Creativity, Safefood 360, Inc., 41 s.

ANON, 2013: Managing the Food Innovation Process, Safefood 360, Inc., 18 s.

ANON, 2015: The Consumer View on Food Innovation, DE SANTE Conference on Innovation in Food – EXPO Milan, Italy, 10th October, 11 s.

BOHELJE, M.; BRÖRING, S. ve ROUCAN-KANE, M. 2009: Innovation in the Food and Agriculture Industries: A Complex Adaptive System, Working Paper 09-19, Department of Agriculture Economics, Purdue University, 28 s.

BRAADLAND, T.E. ve HAUKNES, J. 2000: Innovati- on in the Norwegian Food Cluster, A contribution to the OECD/CSTP NIS Programme, the Cluster Focus Group OECD Cluster Workshop Utrecht 8-9 May, 57 s.

DARRAGH, L. 2010: From Farm to Fork: Innovations in the Chicago Food Industry, Chicago Booth Polsky Center for Entrepreneurship, 28 s.

DONALD, B ve BLAY-PALMER, A. 2006: The Urban Creative-Food Economy: Producing Food for the Urban Elite or Social Inclusion Opportunity? Environment and Planning A. Volume: 38, s. 1901-1920.

FREIXE, L., 2016: Growth and Innovation Through Trends in Food, Nestle Investor Seminar, 24-25 May, 38s.

HOGAN, P. 2015: Food Innovation Summit 2015, Brussels, February 3, 10 s.

HORSKA, E. ve UBRWZIOVA, I. 2003: Innovation Management as a tool of Qualitative Changes in the Food Processing Industry. Agric. Econ. – Czech, 49 (8), s. 361-364.

KUSMIERCZYK, T., TRATTNER, C. ve NORVAG, K. 2015: Temporal Patterns in Online Food Innovation, International World Wide Conference Committee (IW3C2), May 18-22, Florence, Italy, 6 s.

MATERIA, V. C.; DRIES, L. ve PASCUCCI, S. 2014: Innovation in Agro-Food Supply Chains – The EU Policy Context, COMPETE, Working Paper N5, March, Wageningen University, The Netherlands, 50 s.

MENRAD, K. ve FEIGL, S. 2007: Innovations in Traditional Food Products in Small and Medium-Sized Companies of the Food Industry, Review of the Literature, University of Applied Sciences of Weihenstephan, Germany, 33 s.

PEDERSEN, L. P. 2012: Creativity in Gastronomy – Exploring the Connection Between Art and Craft, Copenhagen Business School, 83 s.

RENWICK, A.; LAPPLE, D.; O’MALLEY, A. ve THORNE, F. 2014: Innovation in the Irish Agrifood Sector, Bank of Ireland, Dublin, 63 s.

SAMADI, S. 2014: Open Innovation Business Model: Exploring the Link Academia and SMEs, Journal of Economics, Business and Management, Vol. 2, No: 3, August, s. 209-213.

TRAITLER, H.; COLEMAN, B. ve HOFMANN, K. 2015: Food Industry Design, Technology and Innovation, IFT Press, Wiley Blackwell, 287 s.

WINGER, R. ve WALL, G.2006: Food Product Innovation, A Background Paper, Agriculture and Food Engineering Working Document, 2. FAO Rome, 35 s.

WOUTERS, J. 2014: Food Valley and the Golden Triangle for Food Innovation. Food Valley NL, 28 s.

Doç. Dr. Y. Birol Saygı Bilgi Üniversitesi, Turizm ve Otelcilik Yüksek Okulu, Gastronomi ve Mutfak Sanatları Bölümü ybirolsaygi@gmail.com

Newspapers in Turkish

Newspapers from Turkey

© PressReader. All rights reserved.