Ко­ли бі­знес «хво­ріє»

Від­су­тність ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку мо­же ста­ти для го­спо­дар­ства фа­таль­ною

AgroMarket - - РИНОК - Ан­дрій ЗАГОРУЛЬКО, екс­перт

Сьо­го­дні для жит­тє­зда­тно­сті агро­ком­па­нії чи хол­дин­гу вже не­до­ста­тньо ма­ти зем­лю, те­хні­ку, еле­ва­то­ри та за­сто­со­ву­ва­ти ефект мас­шта­бу у ви­ро­бни­цтві, за­ку­пів­лі, ре­а­лі­за­ції. До втра­ти зна­чних ресурсів де­да­лі ча­сті­ше при­зво­дять рі­зно­ма­ні­тні ор­га­ні­за­цій­ні про­бле­ми: за­плу­та­ні стру­кту­ри, не­опти­маль­ні про­це­си (і не ли­ше ви­ро­бни­чі), слаб­кий кон­троль, люд­ський чин­ник. Як по­ка­зує пра­кти­ка, по­лі­пши­ти си­ту­а­цію ком­па­нії на­ма­га­ю­ться шля­хом збіль­ше­н­ня ресурсів: ку­пів­лі но­вої те­хні­ки, збіль­ше­н­ня кіль­ко­сті пер­со­на­лу, роз­ши­ре­н­ня зе­мель­но­го банку. Про­те та­кі ма­нев­ри зде­біль­шо­го тіль­ки по­гір­шу­ють си­ту­а­цію. В пе­ре­лі­ку тен­ден­цій, які мо­жуть ста­ти для «хво­ро­го» бі­зне­су фа­таль­ни­ми, на чіль­не мі­сце по­сту­по­во ви­хо­дить від­су­тність ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку.

Будь-яке під­при­єм­ство мо­жна по­рів­ня­ти з люд­ським ор­га­ні­змом, ко­трий час від ча­су хво­ріє: що мен­ше до­гля­ну­тий, то тяж­че й ча­сті­ше. Вла­сне, й «хво­ро­би», що мо­жуть спі­тка­ти ор­га­ні­за­цію, до­бре ві­до­мі: кри­зи управ­лі­н­ня (ко­ли ке­рів­ник ви­му­ше­ний по­стій­но «га­си­ти пожежі»), ха­ос і не­ви­зна­че­ність ці­лей, від­су­тність про­зо­ро­сті (а от­же, й кон­тро­лю за ді­яль­ні­стю), не­які­сний про­цес управ­лі­н­ня (пла­ну­ва­н­ня за­ра­ди пла­ну­ва­н­ня, облік за­ра­ди облі­ку), не­ефе­ктив­не ви­ко­ри­ста­н­ня акти­вів (низь­ка про­ду­ктив­ність те­хні­ки, пе­ре­ви­тра­ти ресурсів то­що), роз­ми­тість бі­знес-процесів, їх не­опти­маль­ність, від­су­тність мо­ти­ва­ції, роз­бі­жно­сті між стру­ктур­ни­ми під­роз­ді­ла­ми та спів­ро­бі­тни­ка­ми, плу­та­ни­на в то­му, хто за що від­по­від­ає, бю­ро­кра­ти­за­ція.

Хо­ро­ша ді­а­гно­сти­ка (чи то пак, ви­яв­ле­н­ня основ­ної ор­га­ні­за­цій­ної про­бле­ми) — це вже по­ло­ви­на спра­ви. Да­лі — лі­ку­ва­н­ня (в ра­зі з під­при­єм­ством — по­шук і за­сто­су­ва­н­ня пев­ної ме­то­до­ло­гії розв’яза­н­ня йо­го про­бле­ми). За умо­ви пра­виль­но­го ді­а­гно­зу й до­три­ма­н­ня всіх ре­ко­мен­да­цій що­до лі­ку­ва­н­ня — ві­ро­гі­дність оду­жа­н­ня ду­же ве­ли­ка. А за­га­лом, як ка­жуть фа­хів­ці, ком­па­нії слід за­вча­сно по­дба­ти про на­ле­жний ор­га­ні­за­цій­ний роз­ви­ток (тоб­то про до­гляд за її ор­га­ні­змом). Це, без­умов­но, по­тре­бує зу­силь і ди­сци­плі­но­ва­но­сті.

Від ру­чно­го ке­ру­ва­н­ня — до си­стем­но­го

За­зви­чай про ці аспе­кти ке­рів­ни­ки ком­па­ній за­ми­слю­ю­ться ли­ше то­ді, ко­ли ви­ни­кає по­тре­ба сут­тє­во збіль­ши­ти ре­зуль­та­тив­ність й ефе­ктив­ність ді­яль­но­сті, ко­ли від­су­тня мо­жли­вість стрім­ко­го роз­ви­тку бі­зне­су (в та­ко­му ра­зі по­тен­ці­ал тре­ба шукати все­ре­ди­ні са­мо­го під­при­єм­ства), або ж ко­ли йо­го зро­ста­н­ня спри­чи­няє про­бле­ми ке­ро­ва­но­сті. По­слу­го­ву­ю­чись тер­мі­но­ло­гі­єю зна­но­го експерта Іцха­ка Аді­зе­са, ор­га­ні­за­цій­ний роз­ви­ток, най­не­об­хі­дні­ший в ра­зі пе­ре­хо­ду від ета­пу жит­тє­во­го ци­клу «да­вай­да­вай» до ета­пу «юність», тоб­то від ру­чно­го сти­лю управ­лі­н­ня до си­стем­но­го. Йде­ться, зокре­ма, про впро­ва­дже­н­ня про­е­ктів роз­ви­тку ор­га­ні­за­ції та су­про­во­ду стра­те­гі­чних, ін­ве­сти­цій­них, мар­ке­тин­го­вих про­е­ктів ком­па­нії.

Про­е­кти роз­ви­тку ор­га­ні­за­ції за­зви­чай спря­мо­ва­ні на опти­мі­за­цію та си­сте­ма­ти­за­цію ді­яль­но­сті під­при­єм­ства. Та­ким чи­ном мо­жна до­мог­ти­ся збіль­ше­н­ня при­бу­тко­во­сті ко­жно­го ге­кта­ра та про­ду­ктив­но­сті ро­бо­ти те­хні­ки, змен­ше­н­ня адмі­ні­стра­тив­них ви­трат то­що. Дба­ю­чи про ор­гро­з­ви­ток, під­при­єм­ство мо­же за­про­ва­джу­ва­ти пер­спе­ктив­ні те­хно­ло­гії управ­лі­н­ня (на­при­клад, те­о­рії обме­жень, те­о­рії ме­не­джмен­ту Аді­зе­са, про­це­сно­го ме­не­джмен­ту й ін.) та під­ви­щу­ва­ти йо­го якість (тоб­то пе­ре­хо­ди­ти від ха­о­ти­чних управ­лін­ських ко­манд до ро­бо­ти в ци­клі Де­мін­га — че­рез ре­гу­ляр­не пла­ну­ва­н­ня, ор­га­ні­за­цію ви­ко­на­н­ня, мо­ні­то­ринг і кон­троль, а та­кож ана­ліз до­ся­гне­н­ня пла­нів і подаль­ше їх ко­ри­гу­ва­н­ня), опти­мі­зу­ва­ти й ре­гла­мен­ту­ва­ти бі­зне­с­про­це­си (во­ни ста­ють ціл­ко­ви­то про­зо­ри­ми та кон­тро­льо­ва­ни­ми), їх ав­то­ма­ти­зу­ва­ти (на­при­клад, за- вдя­ки си­сте­мі GPS-мо­ні­то­рин­гу), ви­рі­ши­ти рі­зно­ма­ні­тні управ­лін­ські кон­флі­кти та ди­ле­ми (ку­пу­ва­ти чи орен­ду­ва­ти, впро­ва­джу­ва­ти чи від­тер­мі­ну­ва­ти і т. ін.).

Не­аби­яка роль ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку й в ре­а­лі­за­ції ін­ве­сти­цій­них про­е­ктів. На­при­клад, на еле­ва­то­рі не­чі­тко ви­бу­ду­ва­ні бі­знес-про­це­си та не­ко­ре­ктна ор­га­ні­за­цій­на стру­кту­ра (хто, що, ко­ли і як ро­бить) не­о­дмін­но даватимуться взна­ки чер­га­ми ав­то­мо­бі­лів, пе­ре­бо­я­ми з ви­ван­та­же­н­ням/за­ван­та­же­н­ням, не­опти­маль­ним за­ван­та­же­н­ням чи транс­пор­ту­ва­н­ням. При­кла­дом мо­же бу­ти й упро­ва­дже­н­ня до­ро­гих си­стем GPS-кон­тро­лю. Ду­же ча­сто че­рез від­су­тність пра­виль­но по­бу­до­ва­но­го про­це­су ро­бо­ти з ці­єю си­сте­мою й обла­дна­н­ням, їх за­сто­су­ва­н­ня не дає очі­ку­ва­но­го ефе­кту. Як і за­сте­рі­гав ав­тор «Те­о­рії обме­жень» Елі­я­ху Гол­драт, на­го­ло­шу­ю­чи, що «не мо­жна розв’яза­ти ор­га­ні­за­цій­ні про­бле­ми те­хні­чни­ми за­со­ба­ми». На пра­кти­ці, на­при­клад, це озна­чає, що в ра­зі низь­кої про­ду­ктив­но­сті ро­бо­ти те­хні­ки, пе­ред тим як ку­пу­ва­ти до­да­тко­ві сі­вал­ки, ком­бай­ни або тра­кто­ри, по­трі­бно ма­кси­маль­но ефе­ктив­но ор­га­ні­зу­ва­ти ро­бо­ту тих, що є.

Потрібен «ре­гу­лю­валь­ник» кон­флі­ктів

У стру­кту­рі ба­га­тьох ком­па­ній мо­жна по­ба­чи­ти по­са­ду ди­ре­кто­ра з роз­ви­тку. Таке фор­му­лю­ва­н­ня, що­прав­да, є не зов­сім ко­ре­ктним, оскіль­ки роз­ви­ток — це одра­зу два на­пря­ми: роз­ви­ток бі­зне­су й роз­ви­ток ор­га­ні­за­ції (ор­га­ні­за­цій­ний роз­ви­ток). Роз­ви­ток бі­зне­су по­ля­гає в роз­ши­ре­ні рин­ків збу­ту, мар­ке­тин­го­вій ді­яль­но­сті то­що. Якщо від­штов- ху­ва­ти­ся від то­го, що ор­га­ні­за­ція — це бі­знес-про­це­си + акти­ви + пер­со­нал, то ор­га­ні­за­цій­ний роз­ви­ток — це роз­ви­ток пер­со­на­лу під час ви­ко­на­н­ня бі­знес-процесів із ви­ко­ри­ста­н­ням акти­вів ком­па­нії. Від­так, у ке­рів­ни­цтві ком­па­нії обов’яз­ко­во має бу­ти від­по­від­аль­ний за ор­га­ні­за­цій­ний роз­ви­ток.

Ди­ре­ктор з ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку має під­по­ряд­ко­ву­ва­ти­ся без­по­се­ре­дньо ге­не­раль­но­му ди­ре­кто­ру, як і ре­шта ви­ко­нав­чих ди­ре­кто­рів. По-пер­ше, це дає змо­гу про­ве­де­н­ня ор­га­ні­за­цій­них змін, для яких потрібні від­по­від­ні пов­но­ва­же­н­ня та без­по­се­ре­дня су­пер­ві­зія ке­рів­ни­ка ком­па­нії. Управ­лі­н­ня роз­ви­тком — це одна з фун­кцій ге­не­раль­но­го ме­не­джмен­ту й за від­су­тно­сті ди­ре­кто­ра з ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку цю ро­бо­ту ви­ко­нує СЕО. По-дру­ге, най­біль­ше кон­флі­ктів ви­ни­кає на пе­ре­ти­ні рі­зних фун­кціо­на­лів, і чим ви­щі во­ни в іє­рар­хії ор­га­ні­за­цій­ної стру­кту­ри, тим біль­ший масштаб цих кон­флі­ктів (на­при­клад, між ко­мер­цій­ною та ви­ро­бни­чою слу­жба­ми, фі­нан­со­вою та ко­мер­цій­ною то­що). Ди­ре­ктор з ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку є «ре­гу­лю­валь­ни­ком», ін­те­гра­то­ром на рів­ні ви­ко­нав­чої слу­жби ком­па­нії.

У під­по­ряд­ку­ван­ні ди­ре­кто­ра з ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку ма­ють пе­ре­бу­ва­ти слу­жба з опти­мі­за­ції бі­знес-процесів, слу­жби IT та HR. Та­ка стру­кту­ра ви­пли­ває з про­це­су ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку. Пре­дме­том ді­яль­но­сті ди­ре­кто­ра з ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку є про­бле­ми на сти­ку обла­стей: ін­но­ва­ції, про­це­си, ін­фор­ма­цій­ні те­хно­ло­гії та лю­ди. От­же, спо­ча­тку ма­є­мо опти­мі­зу­ва­ти про­цес (слу­жба з опти­мі­за­ції бі­знес-процесів), по­тім йо­го пов­ні­стю або час­тко­во ав­то­ма­ти­зу­ва­ти (слу­жба IT), а по­тім уже пі­ді­бра­ти пра­виль­ні з по­гля­ду кіль­ко­сті та яко­сті ка­дри (слу­жба HR). На­то­мість ни­ні ча­сто все вибудовують ціл­ком нав­па­ки. Ска­жі­мо, взя­ли на ро­бо­ту спе­ці­а­лі­ста з опти­мі­за­ції бі­знес-процесів, під­по­ряд­ку­ва­ли йо­го ди­ре­кто­ру з пер­со­на­лу й че­ка­ють швид­кий ре­зуль­тат, а за­кін­чу­є­ться все тіль­ки збіль­ше­н­ням кіль­ко­сті до­ку­мен­тів. Або ж взя­ли «хо­ро­шу лю­ди­ну» й під неї по­чи­на­ють на­ла­што­ву­ва­ти про­це­си. Чи, на­при­клад, уста­но­ви­ли си­сте­му, спо­ді­ваю- чись, що про­цес сам опти­маль­но на­ла­шту­є­ться (в ре­зуль­та­ті отри­му­ють ав­то­ма­ти­зо­ва­ний без­лад).

Во­но то­го вар­те

За­га­лом, ла­ма­ти сте­ре­о­ти­пи не­про­сто. Втім, на­вряд чи мо­же бу­ти щось важливіше за здо­ров’я бі­зне­су. Та­ким чи­ном, ком­па­ні­ям по­трі­бно біль­шу ува­гу при­ді­ля­ти ор­га­ні­за­цій­но­му роз­ви­тку. І хо­ча ро­бо­та в цьо­му на­пря­мі є ду­же скла­дною, від­по­від­них спе­ці­а­лі­стів зна­йти не­лег­ко, але ця пра­ця пов­ні­стю ви­прав­до­вує се­бе.

Се­ред на­пря­мів ді­яль­но­сті фа­хів­ців з ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку, зокре­ма, та­кі: • ді­а­гно­сти­ка про­блем ком­па­нії; • бі­знес-мо­де­лю­ва­н­ня; • опти­мі­за­ція (ре­ін­жи­ні­ринг) бі­знес-процесів і їх ав­то­ма­ти­за­ція;

• по­бу­до­ва си­сте­ми KPI (клю­чо­вих по­ка­зни­ків ре­зуль­та­тив­но­сті й ефе­ктив­но­сті ді­яль­но­сті на осно­ві опти­мі­зо­ва­них процесів);

• опти­мі­за­ція про­це­су управ­лі­н­ня ком­па­ні­єю, зокре­ма: по­бу­до­ва про­це­су пла­ну­ва­н­ня ді­яль­но­сті, опти­мі­за­ція процесів ви­ко­на­н­ня пла­нів, упро­ва­дже­н­ня си­сте­ми управ­лін­ської зві­тно­сті на базі си­сте­ми KPI (акцент са­ме на зві­тно­сті, а не на облі­ку: як мо­ви­ться, «ке­ру­єш тим, що ви­мі­рю­єш»), опти­мі­за­ція процесів ана­лі­зу та кон­тро­лю;

• по­бу­до­ва си­сте­ми мо­ти­ва­ції пер­со­на­лу (прив’яз­ка си­сте­ми опла­ти пра­ці до си­сте­ми KPI, роз­роб­ка на­вчаль­них про­грам від­по­від­но до опти­мі­зо­ва­них бі­знес-процесів);

• опти­мі­за­ція/по­бу­до­ва си­сте­ми вну­трі­шньо­го до­ку­мен­то­обі­гу, ре­гла­мен­та­ція ді­яль­но­сті й змен­ше­н­ня бю­ро­кра­ти­за­ції, змен­ше­н­ня кіль­ко­сті та збіль­ше­н­ня яко­сті управ­лін­ських до­ку­мен­тів, ство­ре­н­ня єди­ної ін­фор­ма­цій­ної ба­зи то­що.

*** Ни­ні для ба­га­тьох сіль­го­спви­ро­бни­ків усі ці «пун­кти» ма­ють ви­гляд хо­ро­шої те­о­рії, яку «на­вряд чи за­сто­су­єш на фер­мі у Ве­ли­ких Кур­ни­ках». Хто б спе­ре­чав­ся: що довше ва­га­є­шся, то біль­ше ча­су ви­тра­ча­є­ться са­ме на ці ва­га­н­ня. А тим ча­сом де­які від­чай­ду­хи все ж на­ва­жу­ю­ться ви­бу­до­ву­ва­ти свій бі­знес «як книж­ка пи­ше», на­пра­цьо­ву­ю­чи пер­ший до­свід пра­кти­чно­го за­сто­су­ва­н­ня ор­га­ні­за­цій­но­го роз­ви­тку.

Які ре­зуль­та­ти ма­ють укра­їн­ські агро­ком­па­нії вже ни­ні? По-пер­ше, во­ни змо­гли в ра­зи під­ви­щи­ти ефе­ктив­ність по­сів­ної та зби­раль­ної ком­па­ній (збіль­ши­ти про­ду­ктив­ність те­хні­ки та змен­ши­ти кіль­кість орен­до­ва­ної, змен­ши­ти ви­тра­ти на ло­гі­сти­ку). Крім то­го, в кіль­кох го­спо­дар­ствах, які звер­ну­ли­ся за кон­суль­та­ці­єю до фа­хів­ця з ор­гро­з­ви­тку, вда­ло­ся ви­бу­ду­ва­ти про­зо­ру си­сте­му за­ку­пі­вель ресурсів і по­слуг, а та­кож під­ви­щи­ти якість агро­про­це­сів че­рез по­бу­до­ву си­стем пла­ну­ва­н­ня й мо­ні­то­рин­гу. А щоб кра­ще мо­ти­ву­ва­ти пер­со­нал, йо­го опла­ту бу­ло прив’яза­но до основ­них по­ка­зни­ків. За­га­лом та­ка ор­га­ні­за­цій­на стру­кту­ра ре­аль­но спри­яє до­ся­гнен­ню ме­ти що­до збіль­ше­н­ня при­бу­тку на ге­ктар. Отож, як мо­ви­ться, да­лі бу­де…

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.