По­дба­ти про ба­ланс

Зна­йти хо­ро­шо­го ме­не­дже­ра — ще та про­бле­ма, хо­ча й ро­бо­ту ни­ні шу­кає чи­ма­ло ко­ли­шніх ке­рів­ни­ків рі­зно­го рів­ня.

AgroMarket - - ТЕМА НОМЕРА - Ан­дрій ЗАГОРУЛЬКО, екс­перт

Як по­ка­зує пра­кти­ка, не ко­жен із тих, хто має до­свід управ­лі­н­ня 20-рі­чної дав­но­сті, зда­тний швид­ко ада­пту­ва­ти­ся до стрім­ких змін у бі­знес-сьо­го­ден­ні. Дру­га про­бле­ма — став­ле­н­ня у са­мих ком­па­ні­ях. Ба­га­тьма з них ме­не­джер спри­йма­є­ться як ви­ко­на­вець та­кти­чних опе­ра­тив­них зав­дань, а ме­не­джмент — як те, що при­хо­дить із до­сві­дом і чо­го не обов’яз­ко­во на­вча­ти­ся окре­мо.

Мо­жна ви­ді­ли­ти дві ти­по­вих по­мил­ки що­до ме­не­джмен­ту на рів­ні ком­па­ній. По-пер­ше, що­до ко­ре­ктно­го роз­по­ді­лу рі­зних йо­го фун­кцій на рі­зних рів­нях іє­рар­хії. На­при­клад, по­зи­ції ге­не­раль­но­го ди­ре­кто­ра та ви­ко­нав­чо­го/опе­ра­цій­но­го ди­ре­кто­ра (чи CEO та Deputy CEO) роз­рі­зня­ю­ться за фо­ку­сом ро­бо­ти. Пер­ший має зо­се­ре­ди­ти­ся на ото­чен­ні ком­па­нії, а дру­гий — на вну­трі­шній ро­бо­ті (і та­ким чи­ном до­пов­ню­ва­ти один одно­го, а не ду­блю­ва­ти фун­кції). Або ж, ска­жі­мо, вва­жа­є­ться, що кра­щим ке­рів­ни­ком бу­де спе­ці­а­ліст, який знає спе­ци­фі­ку ро­бо­ти цьо­го бі­зне­су та має біль­ший до­свід ро­бо­ти за кон­кре­тним на­пря­мом. Отож на ва­кан­сію ви­ко­нав­чо­го ди­ре­кто­ра в агро­бі­зне­сі шу­ка­ють лю­ди­ну з агро­но­мі­чною осві­тою та/або до­сві­дом ро­бо­ти агро­но­мом чи ін­же­не­ром, і да­лі цей фа­хі­вець по­ви­нен шви­день­ко пе­ре­ква­лі­фі­ку­ва­ти­ся на ме­не­дже­ра (хо­ча, зро­зумі­ло, на успі­шну транс­фор­ма­цію мо­жуть пі­ти ро­ки). Як під­твер­джує пра­кти­ка, за­зви­чай та­кий но­во­при­зна­че­ний ке­рів­ник «за­ко­пу­є­ться» в ру­тин­них зав­да­н­нях, не де­ле­гує обов’яз­ки та пов­но­ва­же­н­ня, втру­ча­є­ться в ро­бо­ту сво­їх під­ле­глих («я кра­ще знаю/вмію»…), за­мість то­го, щоб сфо­к­усу­ва­ти­ся на гло­баль­ні­ших зав­да­н­нях…

Аби уни­кну­ти та­кої си­ту­а­ції, на ке­рів­ну по­са­ду слід шукати са­ме ме­не­дже­ра — не­хай у якій сфе­рі він пра­цю­вав ра­ні­ше. Про­фе­сіо­нал зу­міє швид­ко зо­рі­єн­ту­ва­ти­ся та з’ясу­ва­ти спе­ци­фі­ку кон­кре­тної сфе­ри ді­яль­но­сті. Зав­да­н­ня ди­ре­кто­ра з агро­бі­зне­су, зокре­ма, по­ля­гає в ор­га­ні­за­ції ефе­ктив­ної вза­є­мо­дії всіх під­роз­ді­лів під­при­єм­ства — агро­но­мів, ін­же­не­рів, ло­гі­стів. Для цьо­го зов­сім не обов’яз­ко­во бу­ти ди­пло­мо­ва­ним ін­же­не­ром чи агро­но­мом. Су­ча­сний ке­рів­ник пе­ред­усім по­ви­нен во­ло­ді­ти (зна­ти й ро­зу­мі­ти де, як і ко­ли за­сто­со­ву­ва­ти) рі­зни­ми під­хо­да­ми/ін­стру­мен­та­ми управ­лі­н­ня: кла­си­чним ме­не­джмен­том, про­це­сним ме­не­джмен­том, прое­кт­ним ме­не­джмен­том, ма­ти в ар­се­на­лі бо­дай кіль­ка про­гре­сив­них ме­то­до­ло­гій, аби за­сто­су­ва­ти най­ефе­ктив­ні­шу в по­трі­бний для цьо­го мо­мент. На­ви­чки з пси­хо­ло­гії до­по­мо­жуть лі­пше роз­би­ра­ти­ся в ді­ях лю­дей, їх мо­ти­ва­ції, по­ве­дін­ці, та, як на­слі­док, ма­кси­маль­но ви­ко­ри­сто­ву­ва­ти силь­ні сто­ро­ни ко­жно­го пра­ців­ни­ка. За­га­лом ке­рів­ник по­ви­нен фо­к­усу­ва­ти­ся на основ­но­му, ро­зу­мі­ти прин­ци­пи й пра­ви­ла ро­бо­ти си­стем, бу­ти обі­зна­ним з рі­зни­ми те­хно­ло­гі­я­ми ухва­ле­н­ня рі­шень, ви­рі­ше­н­ня кон­флі­ктів, умі­ти ор­га­ні­зо­ву­ва­ти ро­бо­ту, ство­рю­ва­ти ко­ман­ду й т. ін.

Че­рез не­си­стем­ний під­хід до ви­бо­ру ме­не­дже­рів агро­ком­па­нії ни­ні сти­ка­ю­ться з ру­чним сти­лем ке­рів­ни­цтва (ко­ли ке­рів­ник ви­му­ше­ний са­мо­стій­но «сми­ка­ти за всі мо­туз­ки» і не мо­же со­бі до­зво­ли­ти на­віть дво­ти­жне­вий від­по­чи­нок). Під впли­вом та­ко­го сти­лю ке­рів­ни­цтва бі­зне­с­про­це­си ста­ють «розба­лан­со­ва­ни­ми», де­зін­тег ро­ва­ни­ми і, як на­слі­док, не­ефе­ктив­ни­ми. Ком­па­нії за­зна­ють ве­ли­че­зних втрат са­ме на сти­ках рі­зних бі­знес-процесів і фун­кцій, са­ме там, де потрібні си­стем­ний під­хід і на­ви­чки ор­га­ні­за­ції управ­лі­н­ня. Ча­сто мо­же­мо спо­сте­рі­га­ти не­сти­ку­ва­н­ня у вза­є­мо­дії рі­зних стру­ктур­них під­роз­ді­лів, на­пру­гу се­ред пер­со­на­лу, не­ба­жа­н­ня (пря­ме або при­хо­ва­не) вза­є­мо­ді­я­ти. Все це при­зво­дить до втрат енер­гії все­ре­ди­ні ком­па­нії, і во­на стає ура­зли­вою для ото­че­н­ня. Із цими ви­кли­ка­ми й по­ви­нен да­ва­ти со­бі ра­ду су­ча­сний ке­рів­ник.

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.