ОПТИ­МАЛЬ­НИЙ ШЛЯХ

До яких змін має бу­ти го­то­вим ке­рів­ник, аби да­ти сво­є­му го­спо­дар­ству дру­ге ди­ха­н­ня

AgroMarket - - ГОЛОВНА СТОРІНКА - Ан­дрій ЗАГОРУЛЬКО

У будь-якої ком­па­нії в процесі розвитку на­стає мо­мент, коли подаль­ше зро­ста­н­ня при­зво­дить до про­блем ке­ро­ва­но­сті. Ор­га­ні­за­ція та стру­кту­ра управ­лі­н­ня пе­ре­ста­ють спри­я­ти до­ся­гнен­ню стратегічних ці­лей. Ви­ни­кає ха­ос і не­ви­зна­че­ність. Спів­ро­бі­тни­ки вже не ро­зу­мі­ють, що са­ме ма­ють ро­би­ти, обов’яз­ки та відповідальність не ви­зна­че­ні або роз­ми­ті. Від­так агро­ном стає від­по­від­аль­ним за за­ку­пів­лю, а ін­же­нер актив­но пе­ре­йма­є­ться ор­га­ні­за­ці­єю пе­ре­ве­зень. Пер­со­нал ви­му­ше­ний по­стій­но «га­си­ти по­же­жі», яких де­да­лі біль­шає. Управ­лін­ські рішення при­йма­ю­ться не­про­зо­ро. Про ба­га­то з них стає ві­до­мо, коли вже є ре­зуль­тат. У лі­пшо­му ра­зі він да­ле­кий від то­го, який бу­ло за­пла­но­ва­но. Що вже й ка­за­ти про ефе­ктив­ність. Та чи є ал­го­ритм ви­хо­ду з та­кої си­ту­а­ції?

Ва­жли­вою умо­вою є те, що ке­рів­ник ком­па­нії має усві­дом­лю­ва­ти по­тре­бу в про­ве­ден­ні змін в си­сте­мі ме­не­джмен­ту його під­при­єм­ства. Тоб­то має бу­ти не ли­ше го­ло­слів­не де­кла­ру­ва­н­ня шля­ху до збіль­ше­н­ня ефе­ктив­но­сті, а й без­по­се­ре­дня що­ден­на участь у цьо­му процесі. Без під­трим­ки ви­що­го ке­рів­ни­цтва всі зу­си­л­ля пер­со­на­лу бу­дуть мар­ни­ми й не да­дуть очі­ку­ва­но­го ре­зуль­та­ту. Ча­сто мо­жна спо­сте­рі­га­ти си­ту­а­ції, коли ке­рів­ни­ки наймають кон­суль­тан­тів з управ­лі­н­ня, але че­рез від­су­тність го­тов­но­сті до змін та­ка спів­пра­ця за­кін­чу­є­ться роз­ча­ру­ва­н­ня­ми.

Ку­ди йде­мо?

Шлях до під­ви­ще­н­ня ефе­ктив­но­сті ді­яль­но­сті по­чи­на­є­ться з ба­наль­но­го пи­та­н­ня: «Яка го­лов­на ціль ва­шої ком­па­нії?» Як ска­зав Ло­ренс Пі­тер, «хто не знає, ку­ди йде, ймо­вір­но, при­йде не ту­ди». Про­те са­мої ці­лі не­до­ста­тньо. Аби ви­зна­чи­ти пра­виль­ний шлях до ці­лі, тре­ба зна­ти від­прав­ний пункт (рис. 1). Це як шу­ка­ти по­трі­бну вам адре­су за до­по­мо­гою мапи одно­го мі­ста, пе­ре­бу­ва­ю­чи при цьо­му в ін­шо­му. По­стій­ний мо­ні­то­ринг то­го, де са­ме ви є, і не­пе­рерв­не фо­ку­су­ва­н­ня на ці­лі, до якої пра­гне­те, не дасть по­ми­ли­ти­ся. Для цьо­го тре­ба ви­зна­чи­ти ці­льо­ві по­ка­зни­ки, які до­по­мо­жуть три­ма­ти­ся ви­бра­но­го мар­шру­ту. За­зви­чай одним з основ­них ці­льо­вих по­ка­зни­ків для агро­ком­па­ній вва­жа­ють EBITDA на ге­ктар. Однак це ці­льо­вий по­ка­зник на самому верх­ньо­му, стра­те­гі­чно­му рівні ор­га­ні­за­ції, а на опе­ра­цій­но­му рівні по­трі­бні по­ка­зни­ки, що до­зво­лять своє­ча­сно й опе­ра­тив­но від­слід­ко­ву­ва­ти від­хи­ле­н­ня від обра­но­го мар­шру­ту.

Окрім ці­ле­по­кла­да­н­ня ва­жли­ви­ми еле­мен­та­ми під­ви­ще­н­ня ефе­ктив­но­сті ді­яль­но­сті ком­па­нії є опти­мі­за­ція її ор­га­ні­за­цій­ної стру­кту­ри та по­кра­ще­н­ня яко­сті ме­не­джмен­ту на всіх її рів­нях. Ви­ко­ну­ва­ти ці дії кра­ще па­ра­лель­но.

Про­те пе­ред тим як по­чи­на­ти опти­мі­зу­ва­ти ор­га­ні­за­цій­ну стру­кту­ру під­при­єм­ства чи під­ви­щу­ва­ти якість його ме­не­джмен­ту, по­трі­бно по­бу­ду­ва­ти ме­ре­жу бі­знес-про­це­сів. Та­ка ме­ре­жа яв­ляє со­бою стру­кту­ро­ва­ний на­бір вза­є­мо­пов’яза­них бі­знес-про­це­сів, що вклю­ча­ють усі основ­ні фун­кції, які ви­ко­ну­ю­ться в під­роз­ді­лах та­кої ор­га­ні­за­ції (рис. 2).

Що робимо?

Ор­га­ні­за­цій­на стру­кту­ра бу­дья­кої ком­па­нії має спри­я­ти до­ся­гнен­ню її стратегічних ці­лей і зав­дань, що сто­ять пе­ред нею. Для цьо­го на осно­ві роз­ро­бле­ної ме­ре­жі бі­знес-про­це­сів від­бу­ва­є­ться роз­по­діл фун­кцій між ке­рів­ни­ми та ке­ро­ва­ни­ми стру­ктур­ни­ми бі­знес-оди­ни­ця­ми (на­при­клад, між ке­рів­ною ком­па­ні­єю та ди­ві­зіо­на- ми/кла­сте­ра­ми, між цен­траль­ним офі­сом і від­ді­ле­н­ня­ми), мо­де­лю­є­ться їх вза­є­мо­дія, бу­ду­ю­ться вза­є­мо­від­но­си­ни й чі­ткий роз­по­діл пов­но­ва­жень між різними рів­ня­ми управ­лі­н­ня. Та­ким чи­ном від­бу­ва­є­ться про­е­кту­ва­н­ня хол­дин­го­вої стру­кту­ри та ви­зна­ча­є­ться її тип (фі­нан­со­вий, ди­ві­зіон­ний чи опе­ра­цій­ний хол­динг). Та­ке роз­по­ді­ле­н­ня до­ціль­но ви­ко­ну­ва­ти для агро­ком­па­ній із зе­мель­ним бан­ком від 5000 га, а також за на­яв­но­сті ве­ли­кої те­ри­то­рі­аль­ної роз­га­лу­же­но­сті.

Після по­бу­до­ви ме­ре­жі бі­знес-про­це­сів шля­хом роз­по­ді­лу фун­кцій між кон­кре­тни­ми стру­ктур­ни­ми під­роз­ді­ла­ми та спів­ро­бі­тни­ка­ми ви­зна­ча­є­ться ор­га­ні­за­цій­на стру­кту­ра ко­жної бі­знес-оди­ни­ці. До то­го ж ба­жа­но від­окре­ми­ти­ся від кон­кре­тних пер­со­на­лій і змен­ши­ти їх вплив на роз­по­діл фун­кцій (ма­ю­ться на ува­зі ви­пад­ки, коли ми звіль­ня­є­мо осо­бу від пев­но­го фун­кціо­на­лу, — хо­ча це її фронт від­по­від­аль­но­сті — якщо зна­є­мо, що во­на не змо­же їх ви­ко­на­ти). За­вер­шаль­ним ета­пом є пла­ну­ва­н­ня та ре­а­лі­за­ція за­хо­дів що­до пе­ре­тво­ре­н­ня на­яв­ної ор­га­ні­за­цій­ної стру­кту­ри на ба­жа­ну (це зав­да­н­ня мо­же ви­яви­ти­ся най­важ­чим: ча­сом лег­ше з ну­ля ство­ри­ти но­ві під­роз­ді­ли, ніж ре­ор­га­ні­зу­ва­ти ті, що є ни­ні).

Спро­ще­ним при­кла­дом пе­ре­хо­ду від ме­ре­жі бі­знес-про­це­сів ви­ро­бни­цтва про­ду­кції до ор­га­ні­за­цій­ної стру­кту­ри слу­жби за­сту­пни­ка ди­ре­кто­ра з ви­ро­бни­цтва мо­же бу­ти та­кий (рис. 3, 4).

Як ке­ру­є­мо?

Які­сною є си­сте­ма, що ре­зуль­та­тив­на та ефе­ктив­на як у ко­ро­тко­стро­ко­вій, так і в дов­го­стро­ко­вій пер­спе­кти­ві. Від­так, для по­лі­пше­н­ня яко­сті ме­не­джмен­ту ком­па­нії по­трі­бно опти­мі­зу­ва­ти ви­ко­на­н­ня її бі­знес-про­це­сів. Які­сне управ­лі­н­ня ді­яль­ні­стю пе­ред­ба­чає пла­ну­ва­н­ня ці­єї ді- яль­но­сті, ор­га­ні­за­цію її ви­ко­на­н­ня, по­стій­ний мо­ні­то­ринг, ана­ліз і кон­троль (рис. 5). Ти­по­вою по­мил­кою є по­чи­на­ти опти­мі­за­цію будь-якого бі­знес-про­це­су (або всіх за­ра­зом) із по­бу­до­ви си­сте­ми пла­ну­ва­н­ня. Ви­хо­дя­чи з ба­га­то­рі­чно­го до­сві­ду, опти­мі­за­цію ви­ко­на­н­ня бі­знес-про­це­сів кра­ще про­во­ди в та­ко­му по­ряд­ку:

I. Ран­жу­ва­н­ня всіх бі­знес-про­це­сів (які бу­ли ви­зна­че­ні в хо­ді по­бу­до­ви ме­ре­жі бі­знес-про­це­сів) за кри­те­рі­я­ми ва­жли­во­сті, тер­мі­но­во­сті та мо­жли­во­сті про­ве­де­н­ня змін.

II. Згі­дно з ви­зна­че­ною чер­го­ві­стю (ран­гом) по ко­жно­му бі­знес-про­це­су:

1. Ви­зна­че­н­ня клю­чо­вих по­ка­зни­ків ре­зуль­та­тив­но­сті та ефе­ктив­но­сті (KPI) ви­ко­на­н­ня бі­зне­с­про­це­су.

2. По­бу­до­ва си­сте­ми опе­ра­тив­ної управ­лін­ської зві­тно­сті по бі­знес-про­це­су.

3. По­бу­до­ва си­сте­ми мо­ти­ва­ції пер­со­на­лу, що ви­ко­нує цей бі­знес-про­цес.

4. По­бу­до­ва си­сте­ми пла­ну­ва­н­ня ви­ко­на­н­ня бі­знес-про­це­су.

5. Під­го­тов­ка вну­трі­шньої до­ку­мен­та­ції по бі­знес-про­це­су.

Ран­жу­ва­ти бі­знес-про­це­си тре­ба для то­го, щоб не ви­тра­ча­ти

енер­гію та ре­сур­си на опти­мі­за­цію всіх про­це­сів одно­ча­сно, оскіль­ки в та­ко­му ра­зі ця ро­бо­та мо­же сут­тє­во за­тя­гну­ти­ся й не при­не­сти по­трі­бних ре­зуль­та­тів. У цьо­му ра­зі ко­ри­сним бу­де пра­ви­ло Па­ре­то 20/80 (ви­ко­на­н­ня 20% усі­єї ро­бо­ти дає 80% усіх ре­зуль­та­тів), тоб­то тре­ба знай­ти ті 20% про­це­сів, опти­мі­за­ція яких дасть змо­гу ви­ко­на­ти 80% усьо­го мо­жли­во­го під­ви­ще­н­ня ефе­ктив­но­сті. Ран­жу­ва­н­ня ви­ко­ну­є­ться екс­пер­тним шля­хом. Кри­те­рій ва­жли­во­сті від­по­від­ає на за­пи­та­н­ня: на скіль­ки про­цес ва­жли­вий для ді­яль­но­сті ком­па­нії, тер­мі­но­вість або про­блем­ність вка­зує на швид­кість, із якою тре­ба під­ви­щу­ва­ти ефе­ктив­ність про­це­су, а мо­жли­вість про­ве­де­н­ня змін вка­зує на до­ре­чність по­ча­тку ці­єї ро- бо­ти вза­га­лі. (Ча­сом за ви­ко­на­н­ня про­блем­но­го про­це­су від­по­від­ає «близь­ка» до вла­сни­ка лю­ди­на, що не дає змо­ги опти­мі­зу­ва­ти про­цес, яким би не­ефе­ктив­ним він би не був. У та­ко­му ра­зі ви­тра­ча­ти си­ли на ньо­го не­має сен­су.)

По ко­жно­му бі­знес-про­це­су є ті по­ка­зни­ки, що до­по­мо­жуть по­стій­но мо­ні­то­ри­ти й кон­тро­лю­ва­ти на­бли­же­н­ня до ви­зна­че­ної ці­лі, а ре­а­лі­за­цію цьо­го за­без­пе­чить по­бу­до­ва си­сте­ми опе­ра­тив­ної управ­лін­ської зві­тно­сті. Са­ме по­бу­до­ва опе­ра­тив­ної управ­лін­ської зві­тно­сті має бу­ди одним із най­пер­ших кро­ків на шля­ху до збіль­ше­н­ня ефе­ктив­но­сті ді­яль­но­сті. По-пер­ше, са­ме во­на до­зво­ляє своє­ча­сно ви­яв­ля­ти всі про­блем­ні мі­сця та шля­хи до збіль­ше­н­ня ефе­ктив­но­сті (рис. 6). По-дру­ге, опе­ра­тив­на управ­лін­ська зві­тність мо­же ста­ти під­ґрун­тям для які­сної си­сте­ми пла­ну­ва­н­ня, оскіль­ки дасть мо­жли­вість по­ба­чи­ти, що са­ме і як тре­ба пла­ну­ва­ти.

На осно­ві клю­чо­вих по­ка­зни­ків ре­зуль­та­тив­но­сті й ефе­ктив­но­сті бу­ду­є­ться си­сте­ма мо­ти­ва­ції пер­со­на­лу. У цьо­му ра­зі опе­ра­тив­на управ­лін­ська зві­тність має за­без­пе­чи­ти не­за­ле­жну ін­фор­ма­цій­ну під­трим­ку для до­ся­гне­н­ня спра­ве­дли­во­сті й об’єктив­но­сті мо­ти­ва­ції.

Па­ра­лель­но або після по­бу­до­ви си­стем зві­тно­сті, мо­ти­ва­ції та пла­ну­ва­н­ня роз­ро­бля­є­ться ре­гла­мен­тна до­ку­мен­та­ція, що уза­ко­нює ство­ре­ні си­сте­ми й роз’яснює «пра­ви­ла но­вої гри».

Рис. 2. При­клад ча­сти­ни ме­ре­жі бі­знес-про­це­сів агро­ком­па­нії

Рис. 3. Ме­ре­жа бі­знес-про­це­сів ви­ро­бни­цтва про­ду­кції ро­слин­ни­цтва

Рис. 5. Під­ви­щу­є­мо якість ме­не­джмен­ту

Рис. 1. Ви­зна­ча­є­мо ціль

Рис. 6. Спро­ще­ні при­кла­ди управ­лін­ської зві­тно­сті по про­це­су за­без­пе­че­н­ня зе­мель­ни­ми ре­сур­са­ми

(всі ци­фри ви­пад­ко­ві)

Рис. 4. Ор­га­ні­за­цій­на стру­кту­ра слу­жби за­сту­пни­ка ди­ре­кто­ра з ви­ро­бни­цтва

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.