ЯК ВИ­БУ­ДУ­ВА­ТИ СИЛЬ­НУ СТРА­ТЕ­ГІЮ? НАВЧАЄМОСЯ ВИ­ЗНА­ЧА­ТИ­СЯ З ПРІ­О­РИ­ТЕ­ТА­МИ Й РО­БИ­ТИ SWOT-АНА­ЛІЗ

AgroMarket - - ГОЛОВНА СТОРІНКА -

Ви­зна­чи­ти­ся з успі­шною стра­те­гі­єю агра­рі­є­ві до­по­мо­же SWOT-ана­ліз

Як ми за­зви­чай ухва­лю­є­мо рішення? Про­сті опе­ра­цій­ні (чи­сто по­бу­то­ві) — швид­ко, ав­то­ма­ти­чно, а ча­сом на­віть емо­цій­но. Скла­дні­ші (осо­бли­во ті, що ви­ма­га­ють сут­тє­вих фі­нан­со­вих вкла­день) обмір­ко­ву­є­мо й обго­во­рю­є­мо на­ба­га­то де­таль­ні­ше. Пе­ред­усім зва­жу­є­мо всі за та проти, в лі­пшо­му ра­зі робимо до­да­тко­ві ро­зра­хун­ки. Утім, в бі­зне­со­вій ді­яль­но­сті навряд чи є сенс «від­кри­ва­ти Аме­ри­ку че­рез ква­тир­ку»: гли­бо­ко про­ана­лі­зу­ва­ти до­ціль­ність, пе­ре­ва­ги та ри­зи­ки пев­ної стра­те­гії (чи окре­мо­го рішення) до­зво­ляє SWOT-ана­ліз.

SWOT — це абре­ві­а­ту­ра, ство­ре­на з пер­ших лі­тер чо­ти­рьох ан­глій­ських слів: си­ла (Strengths), слаб­кість (Weaknesses), мо­жли­во­сті (Opportunities) й за­гро­зи (Threats). А сам ана­ліз пе­ред­ба­чає ви­зна­че­н­ня та зі­став­ле­н­ня силь­них і слаб­ких сто­рін у ді­яль­но­сті го­спо­дар­ства, по­тен­цій­них зов­ні­шніх за­гроз і спри­я­тли­вих мо­жли­во­стей, а також їх оцін­ку що­до стра­те­гі­чно ва­жли­вих кон­ку­рен­тів.

Уяв­ле­н­ня про цей ефе­ктив­ний ме­тод пла­ну­ва­н­ня й роз­роб­ки рин­ко­вої стра­те­гії по­вин­ні ма­ти не ли­ше еко­но­мі­сти чи ме­не­дже­ри, а й ке­рів­ни­ки.

Об’єктив­но про чин­ни­ки

SWOT-ана­ліз ду­же на­га­дує скла­да­н­ня стра­те­гі­чно­го ба­лан­су: силь­ні сто­ро­ни — це акти­ви ком­па­нії, слабкі — па­си­ви. Річ ли­ше в тім, на­скіль­ки пер­ші пе­ре­кри­ва­ють дру­гі (спів­від­но­ше­н­ня 50:50 то­чно не­ба­жа­не), як за­га­лом ви­ко­ри­сто­ву­ва­ти ці силь­ні сто­ро­ни, і як пе­ре­хи­ли­ти ба­ланс на їх бік.

Гра­фі­чно SWOT-ана­ліз має фор­му ве­ли­ко­го ква­дра­та, роз­ді­ле­но­го на чо­ти­ри мен­ших. Ко­жен із них по­зна­чає пев­ну гру­пу чин­ни­ків, які мо­жуть ма­ти або не­га­тив­ний, або по­зи­тив­ний вплив у май­бу­тньо­му.

За­зви­чай іде­ться про по­рів­няль­ні по­ка­зни­ки. Їх тре­ба вка­зу­ва­ти ма­кси­маль­но об’єктив­но та кри­ти­чно, аби ефе­ктив­ність ухва­ле­но­го на ба­зі SWOT-ана­лі­зу рішення бу­ла най­ви­щою.

До чин­ни­ків вну­трі­шньо­го се­ре­до­ви­ща мо­жуть на­ле­жа­ти всі ті, що в ком­пе­тен­ції і в зо­ні від­по­від­аль­но­сті ке­рів­ни­ка: • фі­нан­со­ві мо­жли­во­сті; • ме­не­джмент; • пер­со­нал; • пло­щі; • ма­шин­но-тра­ктор­ний парк; • склад­ські по­ту­жно­сті; • те­хно­ло­гії; • тва­рин­ни­цтво; • пе­ре­роб­ка. У той же час є низка чин­ни­ків зов­ні­шньо­го впли­ву — як по­зи­тив­них, так і не­га­тив­них: • клі­мат; • при­ро­дна ро­дю­чість ґрун­ту; • рин­ки (як го­то­вої про­ду­кції,

так і за­со­бів ви­ро­бни­цтва); • кон­ку­рен­ти; • со­ці­аль­но-еко­но­мі­чний стан

кра­ї­ни; • по­лі­ти­чна си­ту­а­ція; • за­ко­но­дав­ство (по­да­тко­ве,

зе­мель­не). Одно­зна­чно всі ці чин­ни­ки має вра­ху­ва­ти силь­на стра­те­гія, яка по­трі­бна на­віть не­ве­ли­ко­му го­спо­дар­ству (див. «Агро­Мар­кет» №2/2016). А на яко­му рівні й до яких окре­мо взя­тих зав­дань за­сто­со­ву­ва­ти SWOT — це вже ке­рів­ник ви­рі­шує, ви­хо­дя­чи з ін­ди­ві­ду­аль- них пріоритетів. Мо­жна, ска­жі­мо, ско­ри­ста­ти­ся ці­єю ме­то­ди­кою і для мар­ке­тин­го­вих зав­дань, і для фор­му­ва­н­ня по­лі­ти­ки про­су­ва­н­ня про­ду­кції, і для ухва­ле­н­ня кон­кре­тно­го рішення в пев­них кри­зо­вих об­ста­ви­нах.

Серед зга­да­них ви­ще чин­ни­ків є ті, що без­по­се­ре­дньо за­ле­жать від нас, від­по­від­но, ми мо­же­мо ско­ри­ста­ти­ся сво­ї­ми пе­ре­ва­га­ми й у той же час вчасно ви­яви­ти пев­ні не­до­лі­ки, які є шанс ви­пра­ви­ти. А ось на зов­ні­шні об­ста­ви­ни ми ма­є­мо мі­ні­маль­ний вплив. Від­так, мо­жна хі­ба що при­сто­со­ву­ва­ти­ся до них. Утім, їх тре­ба обов’яз­ко­во вра­хо­ву­ва­ти для ухва­ле­н­ня стратегічних рі­шень, роз­бу­до­ви стра­те­гії го­спо­дар­ства.

У ко­жно­му ква­дра­ті мо­же бу­ти до де­ся­ти пун­ктів (а за­га­лом — до со­ро­ка). Зві­сно, розв’яза­ти одним ма­хом усі про­бле­ми не­мо­жли­во, то­му пе­ред­усім тре­ба ви­зна­чи­ти прі­о­ри­те­ти, най­ва­жли­ві­ші пи­та­н­ня, обов’яз­ко­ві для ви­рі­ше­н­ня в най­ближ­чо­му май­бу­тньо­му, на­при­клад про­тя­гом по­то­чно­го ро­ку.

Ви­зна­ча­є­мо­ся з прі­о­ри­те­та­ми

Роз­гля­не­мо при­клад SWOT­ана­лі­зу фер­мер­сько­го го­спо­дар­ства.

Ви­хі­дні да­ні: Чер­ка­щи­на, ро­ди­на Пе­трен­ків, 1000 га, 4-піль­на сі­во­змі­на (ку­ку­ру­дза, со­ня­шник, соя, ози­ма пше­ни­ця), 500 ко­ней по­ту­жно­сті всіх тра­кто­рів (5 шт.), но­ві іно­зем­ні сі­вал­ки, до­бра ґрун­то­об­ро­бна те­хні­ка, 2 Ка­мАЗи, тік, су­шар­ка, 10 пра­ців­ни­ків. Тва­рин­ни­цтва та пе­ре­роб­ки не­ма.

Фа­кти­чно SWOT-ана­ліз ви­зна­чає на­ші ці­лі ро­бо­ти на най­ближ­че майбутнє. Чо­му са­ме ці­лі? То­му що у цьо­му ана­лі­зі ми не ви­зна­ча­є­мо що­ден­ні (ру­тин­ні) зав­да­н­ня, на кшталт зав­да­н­ня для тра­кто­ри­ста на по­то­чний день. Ми ви­зна­ча­є­мо де­що гло­баль­ні­ші зав­да­н­ня, під­по­ряд­ко­ва­ні на­шій стра­те­гії.

Шу­ка­є­мо мо­жли­во­сті

На­сту­пним ва­жли­вим ета­пом є зі­став­ле­н­ня й по­єд­на­н­ня чин­ни­ків із рі­зних ква­дра­тів. Ві­зьмі­мо для при­кла­ду «Те­хно­ло­гії ви­ро­бни­цтва». У го­спо­дар­ства, яке ми ана­лі­зу­є­мо, цей чин­ник вка­за­но як «слаб­ку сто­ро­ну», тоб­то є нор­маль­не на­сі­н­ня, вно­си­ться умов­но 100 кг д. р. до­брив, і те­хні­ка є («силь­на сто­ро­на»), але ре­зуль­тат, як по­рів­ня­ти з пе­ре­до­ви­ми го­спо­дар­ства­ми (зокре­ма із су­сі­дні­ми), по­се­ре­дній. Для ви­прав­ле­н­ня си­ту­а­ції у нас уже є на­ла­го­дже­на си­сте­ма го­спо­да­рю­ва­н­ня, фі­нан­со­ва його са­мо­за­без­пе­че­ність, які­сна те­хні­ка. Яка мо­жли­вість? Ве­ли­че­зна кіль­кість фірм про­по­ну­ють най­пе­ре­до­ві­ші сві­то­ві до­ся­гне­н­ня аграр­них те­хно­ло­гій в хі­мії, ге­не­ти­ці, те­хні­ці то­що. Тоб­то мо­жли­во­сті за­сто­су­ва­н­ня но­ві­тніх ін­тен­сив­них те­хно­ло­гій є, а щоб ни­ми ско­ри­ста­ти­ся, по­трі­бно їх вивчити, про­фі­нан­су­ва­ти, спро­бу­ва­ти і за­про­ва­ди­ти. У зга­да­но­му ви­ще го­спо­дар­стві, за­сто­со­ву­ю­чи на­ші «силь­ну сто­ро­ну» і «мо­жли­во­сті» до­сту­пних но­ві­тніх те­хно­ло­гій), змі­цню­є­мо «слаб­ку» І як до­да­тко­вий ре­зуль­тат де­що зни­жу­є­мо «за­гро­зи» (природні ка­та­клі­зми). Адже не се­крет, що ви­со­ко­те­хно­ло­гі­чне ви­ро­бни­цтво є ста­біль­ні­шим, менш за­ле­жним від при­ро­дних чин­ни­ків, і най­го­лов­ні­ше — більш при­бу­тко­вим.

Че­рез остан­ні по­дії в Укра­ї­ні, пов’яза­ні зі змі­ною по­да­тко­во­го за­ко­но­дав­ства, на пе­ре­дній план ви­хо­дить про­бле­ма, якою ча­сто­гу­сто про­сто не­хту­ва­ли. Це — наш облік: по­да­тко­вий, бух­гал­тер­ський, управ­лін­ський. Якщо ра­ні­ше це мо­жна бу­ло вва­жа­ти про­сто «не­до­о­пра­цю­ва­н­ням», то ни­ні вже за­гро­зою. Ціл­ком імо­вір­но, зав­тра та­ким го­спо­дар­ствам ви­пи­су­ва­ти­муть штра­фи за не­на­ле­жне спи­са­н­ня то­вар­но-ма­те­рі­аль­них цін­но­стей, не­пра­виль­не на­ра­ху­ва­н­ня пев­них по­да­тків, і бу­де ці­ла ку­па пре­тен­зій від по­да­тко­во­го ін­спе­кто­ра. Від­так, прі­о­ри­те­тна за­да­ча — на­ла­го­ди­ти облік, зро­би­ти цей еле­мент ве­де­н­ня бізнесу на­шою силь­ною сто­ро­ною. Що це дасть: уне­мо­жли­вить за­сто­су­ва­н­ня штра­фів із бо­ку по­да­тко­вої, де­та­лі­зує стру­кту­ру ви­трат, до­хо­дів і не­ба­жа­них втрат, по­си­лить кон­троль і по­лег­шить ке­ру­ва­н­ня бі­зне­сом.

Не­хай там як, SWOT-ана­ліз, зві­сно, не є па­на­це­єю від усіх бід і сам по со­бі не розв’яже про­бле­ми. Однак він є не­від’єм­ною ча­сти­ною стра­те­гії го­спо­дар­ства й до­по­мо­же більш-менш пра­виль­но про­ана­лі­зу­ва­ти ва­шу си­ту­а­цію, ва­шу по­зи­цію в кон­ку­рен­тно­му се­ре­до­ви­щі, ва­ші не­до­лі­ки та пе­ре­ва­ги, за­гро­зи та мо­жли­во­сті. І, як на­слі­док, фор­мує ва­ші ці­лі та під­ка­зує шля­хи їх до­ся­гне­н­ня. Уже на­сту­пним ета­пом бу­де ро­зроб­ка й по­кро­ко­вий план ре­а­лі­за­ції по­став­ле­них ці­лей.

SWOT-ана­ліз — це один з ета­пів роз­роб­ки та за­про­ва­дже­н­ня успі­шної стра­те­гії

На­ві­що ви­пи­су­ва­ти свої дум­ки, всі ЗА і ПРОТИ? Лю­ди­на — ство­рі­н­ня емо­цій­не, коли во­на про щось ду­має, то їй це або подобається, або ні. Від­по­від­но, у себе в го­ло­ві во­на «про­пи­сує» ВЕ­ЛИ­КИМ ШРИ­ФТОМ дум­ки, які їй емо­цій­но ближ­чі, а дрі­бним шри­фтом ті, на які про­сто хо­че­ться зва­жа­ти якнай­мен­ше. Якщо ми чо­гось бо­ї­мо­ся, то свої стра­хи уяв­ля­є­мо «го­роб­ця­ми», а мо­жли­во­сті і на­шу си­лу при­мен­шу­є­мо, на жаль, це за­ва­жає нам ді­я­ти. А коли нас пе­ре­пов­нює не­стрим­на жа­га, то ми за­слі­пле­ні де­ві­зом: «ба­чу ціль — не ба­чу пе­ре­шкод» ді­є­мо не зав­жди ви­ва­же­но. От­же, ли­ше про­пи­су­ва­н­ня на па­пе­рі всіх об­ста­вин — по­зи­тив­них і не­га­тив­них, об’єктив­них і суб’єктив­них,— дає змо­гу ма­кси­маль­но обду­ма­но та усві­дом­ле­но прийня­ти пра­виль­не рішення.

Ме­та SWOT-ана­лі­зу: ви­ва­же­не фор­му­лю­ва­н­ня ці­лей у се­ре­дньо­стро­ко­вій пер­спе­кти­ві. Зав­да­н­ня: на ба­зі на­яв­них силь­них чин­ни­ків, ко­ри­сту­ю­чись мо­жли­во­стя­ми, ви­пра­ви­ти слабкі сто­ро­ни (не­до­пра­цю­ва­н­ня), і ні­ве­лю­ва­ти зов­ні­шні за­гро­зи

SWOT-ана­ліз — це ме­тод стра­те­гі­чно­го пла­ну­ва­н­ня, що по­ля­гає у ви­яв­лен­ні й оцін­ці рі­зних чин­ни­ків впли­ву. Його роз­ро­би­ли й за­про­по­ну­ва­ли про­фе­со­ри Гар­вард­сько­го уні­вер­си­те­ту в 60-х роках XX сто­лі­т­тя. Кла­си­чний SWOT-ана­ліз має да­ти від­по­віді на та­кі за­пи­та­н­ня: 1. Чи ви­ко­ри­сто­вує ва­ша ком­па­нія свої силь­ні сто­ро­ни або пе­ре­ва­ги у вла­сній стра­те­гії? 2. Якщо го­спо­дар­ство не має та­ких пе­ре­ваг, то які з його по­тен­цій­но силь­них сто­рін мо­жуть ни­ми ста­ти? 3. Чи є слаб­ко­сті ва­шо­го під­при­єм­ства його вра­зли­ви­ми мі­сця­ми в кон­ку­рен­ції та/або да­ють змо­гу ви­ко­ри­сто­ву­ва­ти пев­ні спри­я­тли­ві об­ста­ви­ни? 4. Які слабкі сто­ро­ни по­тре­бу­ють ко­ри­гу­ва­н­ня, ви­хо­дя­чи зі стратегічних мір­ку­вань? 5. Які спри­я­тли­ві мо­жли­во­сті да­ють вам ре­аль­ні шан­си на успіх? 6. Які за­гро­зи ма­ють хви­лю­ва­ти вас най­біль­ше і які стра­те­гі­чні дії до­по­мо­жуть під­при­єм­ству лі­пше ви­бу­ду­ва­ти за­хист? 7. Що у ва­шо­му го­спо­дар­стві/про­ду­кції лі­пше/гір­ше, ніж у кон­ку­рен­тів, і до­по­мо­же до­ся­гну­ти/не до­ся­гну­ти по­став­ле­ної ці­лі? 8. Які зов­ні­шні змі­ни мо­жуть за­шко­ди­ти/по­спри­я­ти під­при­єм­ству/про­ду­кції до­ся­гну­ти по­став­ле­них ці­лей?

«Агро­Мар­кет» що­но­ме­ра ре­пре­зен­тує сво­їм чи­та­чам одну з тем, за­про­по­но­ва­них до ува­ги уча­сни­ків осві­тньої про­гра­ми «Точка ро­сту», яку Між­на­ро­дна фі­нан­со­ва кор­по­ра­ція (член гру­пи Сві­то­во­го бан­ку) за­про­ва­ди­ла в Укра­ї­ні ра­зом із ком­па­ні­єю BASF. До­сві­дом з уча­сни­ка­ми про­е­кту ді­ли­ти­му­ться ек­спер­ти й пра­кти­ки у сфе­рах фі­нан­со­во­го мар­ке­тин­гу, ме­не­джмен­ту, бі­знес-пла­ну­ва­н­ня, ке­ру­ва­н­ня ри­зи­ка­ми то­що. Про­гра­ма охо­плює 12 ло­ка­цій по Укра­ї­ні та до 1 млн га су­ку­пної пло­щі сіль­го­спу­гідь

Оле­ксандр ЖУРАВЕЛЬ, кон­суль­тант про­е­кту IFC «Роз­ви­ток фі­нан­су­ва­н­ня аграр­но­го се­кто­ра у Єв­ро­пі та Центральній Азії»

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.