Ка­дро­ва про­бле­ма

AgroMarket - - АКТУАЛЬНО -

У по­шу­ку ре­зуль­та­тив­них пра­ців­ни­ків до­по­мо­жуть 7 за­пи­тань, які до­ве­де­ться про­ясни­ти обом сто­ро­нам

Ви не за­ми­слю­ва­ли­ся, чо­му, з одно­го бо­ку, чи­ма­ло фа­хів­ців не мо­жуть знай­ти хо­ро­шу ро­бо­ту в ком­па­ні­ях, а з дру­го­го — са­мі ком­па­нії не мо­жуть знай­ти хо­ро­ших пра­ців­ни­ків? І що ви­ще під­ні­ма­ти­ся іє­рар­хі­чною дра­би­ною, то яскра­ві­ше ви­ра­же­на ця тен­ден­ція. Ба біль­ше: пра­це­вла­шту­вав­шись на під­при­єм­ство, спе­ці­а­ліст да­ле­ко не зав­жди мо­же ре­а­лі­зу­ва­ти вла­сний по­тен­ці­ал, від­так, по­при на­яв­ний до­свід лю­ди­на не над­то ефе­ктив­на на сво­їй по­зи­ції.

Щоб бу­ти «хо­ро­шим» пра­ців­ни­ком, ни­ні вже не­до­ста­тньо бу­ти екс­пер­том у бу­дья­кій кон­кре­тній га­лу­зі, ма­ти ве­ли­кий до­свід ро­бо­ти й стаж. На пер­ший план ви­хо­дять осо­би­сті­сні ха­ра­кте­ри­сти­ки людини, її мо­ти­ва­ція та зда­тність швид­ко ада­пту­ва­ти­ся до стрім­ких змін в бі­знес-се­ре­до­ви­щі, рі­зно­бі­чність, ці­ле­спря­мо­ва­ність, на­яв­ність «пра­виль­них» жит­тє­вих прин­ци­пів, зда­тність швид­ко на­вча­ти­ся, пра­цю­ва­ти в ко­ман­ді, вмі­н­ня ши­ро­ко ми­сли­ти то­що. Для ком­па­ній дій­сно ве­ли­кою про­бле­мою на­ра­зі є ви­яв і від­бір та­ких пра­ців­ни­ків.

Си­сте­ми по­шу­ку й від­бо­ру пра­ців­ни­ків у пе­ре­ва­жній більшості ком­па­ній уже за­ста­рі й не від­по­від­а­ють ви­мо­гам сьогодення. В основ­но­му за­ува­жу­ють на «те­хні­чні» ха­ра­кте­ри­сти­ки, а не на осо­би­сті­сні. Вва­жа­є­ться, що якщо лю­ди­на має 10 чи 20 ро­ків до­сві­ду ро­бо­ти на пев­ній по­са­ді, то во­на май­же ав­то­ма­ти­чно бу­де ре­зуль­та­тив­на й ефе­ктив­на на та­кій са­мій по­са­ді в но­вій ком­па­нії. На пра­кти­ці мо­же­мо спо­сте­рі­га­ти при­кла­ди якраз про­ти­ле­жно­го — пра­ців­ник із ве­ли­ким до­сві­дом ро­бо­ти мо­же за рік-два чи біль­ше так і не за­без­пе­чи­ти ком­па­нії очі­ку­ва­но­го ре­зуль­та­ту. Від­так, мо­жна тіль­ки гу­би­ти­ся у здо­гад­ках, чо­му са­ме так ви­йшло. Тоб­то на пер­шо­му пла­ні вже не на­яв­ність до­сві­ду й знань, а вмі­н­ня та мо­ти­ва­ція їх здо­бу­ва­ти, ада­пту­ва­ти, роз­ши­ря­ти й швид­ко та які­сно за­сто­со­ву­ва­ти в но­вій «об­ста­нов­ці». Осо­бли­во акту­аль­на ця про­бле­ма що­до ке­рів­них ка­дрів. Са­ме то­му акцент у си­сте­мі по­шу­ку й від­бо­ру пер­со­на­лу має бу­ти спря­мо­ва­ний не на ми­ну­ле (ко­ли­шній до­свід, стаж, ре­а­лі­зо­ва­ні про­е­кти то­що), а в майбутнє (тоб­то на мо­жли­вість і ре­аль­ність до­ся­гне­н­ня кан­ди­да­том по­трі­бних ре­зуль­та­тів).

До­по­мог­ти в по­шу­ку пра­ців­ни­ків, які дій­сно бу­дуть ре­зуль­та­тив­ни­ми й ефе­ктив­ни­ми, до­по­мо­жуть 7 за­пи­тань, які тре­ба про­пра­цю­ва­ти та про­ясни­ти обом сто­ро­нам: Мі­сія, ба­че­н­ня та ці­лі під­при­єм­ства. Зда­ва­ло­ся б, що це ба­наль­ні сло­ва, але це осно­ва основ, і якщо ці­лі ком­па­нії не ви­зна­че­но, то про яку ре­зуль­та­тив­ність чи ефе­ктив­ність мо­же йти мо­ва. То­му пра­ців­ник має зна­ти, для чо­го існує ор­га­ні­за­ція, хто її клі­єн­ти, яке

ба­че­н­ня на 5–7 ро­ків, а також ці­лі, що сто­ять пе­ред нею на по­то­чний рік. Ва­жли­во ви­яви­ти, чи від­по­від­а­ють ці­лі ком­па­нії ці­лям пра­ців­ни­ка. Як ка­жуть, сі­да­ю­чи в по­тяг, пра­ців­ник має усві­дом­лю­ва­ти, що йо­му з ком­па­ні­єю по до­ро­зі. Цін­но­сті ком­па­нії, або, ін­ши­ми сло­ва­ми, її кор­по­ра­тив­на куль­ту­ра. Кор­по­ра­тив­на куль­ту­ра є від­дзер­ка­ле­н­ням цін­но­стей і прин­ци­пів вла­сни­ка ком­па­нії та її ме­не­джмен­ту: що вва­жа­є­ться «до­бре», що за­охо­чу­є­ться (яв­но чи не­яв­но), а що вва­жа­є­ться «та­бу». Це ду­же ва­жли­вий пункт, оскіль­ки, як ка­же екс­перт сві­то­во­го рів­ня з ор­га­ні­за­цій­них змін Іцхак Аді­зес, кон­флікт цін­но­стей не ви­рі­шу­є­ться вза­га­лі. То­му тре­ба бу­ти впев­не­ним, що цін­но­сті та прин­ци­пи пра­ців­ни­ка від­по­від­а­ють цін­но­стям і прин­ци­пам ор­га­ні­за­ції. Іна­кше пра­ців­ник не змо­же бу­ди ре­зуль­та­тив­ним й ефе­ктив­ним, оскіль­ки улю­бле­на ро­бо­та мо­же пе­ре­тво­ри­ти­ся на «пекло», і крім емо­цій­но­го ви­го­ра­н­ня ні­чо­го не ли­ши­ться. Вну­трі­шній клі­єнт. У ко­жно­го пра­ців­ни­ка в ор­га­ні­за­ції є клі­єнт. Це мо­же бу­ти клі­єнт ці­єї ор­га­ні­за­ції, вся ком­па­нія, пев­ний її стру­ктур­ний пі­дроз­діл, ке­рів­ник спів­ро­бі­тни­ка то­що. Тіль­ки розв’язу­ю­чи про­бле­ми сво­го клі­єн­та, пра­ців­ник мо­же бу­ти цін­ним і ко­ри­сним. Про­бле­ми ор­га­ні­за­ції. Щоб пра­ців­ник був ма­кси­маль­но ре­зуль­та­тив­ним, має бу­ти усві­дом­ле­н­ня про­блем, що сто­ять пе­ред його вну­трі­шнім клі­єн­том, і то­го вне­ску, який пра­ців­ник зро­бить для їх ви­рі­ше­н­ня. У ра­зі, коли про про­бле­ми від­кри­то го­во­ри­ти не за­ве­де­но, зро­зу­мі­ти про­бле­ми до­по­мо­же Ме­то­до­ло­гія ме­не­джмен­ту Іцха­ка Аді­зе­са. Ви­зна­чив­ши, на яко­му ета­пі жит­тє­во­го ци­клу пе­ре­бу­ває ком­па­нія / стру­ктур­ний пі­дроз­діл, мо­жна зро­зу­мі­ти основ­ні по­то­чні та май­бу­тні її/ його про­бле­ми. Етап жит­тє­во­го ци­клу до­по­мо­же ви­зна­чи­ти стиль і пра­виль­но пі­ді­бра­ти пра­ців­ни­ка. Мі­сце в ор­га­ні­за­цій­ній стру­кту­рі. З ким пра­ців­ник бу­де ко­му­ні­ку­ва­ти як по вер­ти­ка­лі, так і по го­ри­зон­та­лі ор­га­ні­за­цій­ної стру­кту­ри. Ор­га­ні­за­цій­на стру­кту­ра — це ске­лет будь-якого під­при­єм­ства. Тре­ба пе­ре­свід­чи­ти­ся в пра­виль­но­сті його розвитку, перш ніж шу­ка­ти пра­ців­ни­ка, а для цьо­го пов­но­ва­же­н­ня пра­ців­ни­ка ма­ють від­по­від­а­ти його

Ан­дрій ЗАГОРУЛЬКО, екс­перт

обов’яз­кам. В наш час мо­жна спо­сте­рі­га­ти ба­га­то при­кла­дів та­ких па­то­ло­гій, як не­пра­виль­не під­по­ряд­ку­ва­н­ня фун­кцій пев­ним стру­ктур­ним під­роз­ді­лам або ж на­ві­шу­ва­н­ня ве­ли­кої від­по­від­аль­но­сті без на­да­н­ня по­трі­бних пов­но­ва­жень. Основ­ні по­ка­зни­ки. Ві­до­ма ци­та­та ав­то­ра «Те­о­рії обме­жень» Елі­я­ху Гол­дра­та «Ска­жи, як ти ме­не бу­деш мі­ря­ти, і я ска­жу, як я бу­ду по­во­ди­ти­ся». Ма­ють бу­ти ви­зна­че­ні основ­ні по­ка­зни­ки, за яки­ми оці­ню­ва­ти­ме­ться ро­бо­та пра­ців­ни­ка й про­цес, у яко­му він пра­цю­ва­ти­ме чи яким ке­ру­ва­ти­ме. Він має ро­зу­мі­ти, до­бре чи по­га­но ви­ко­на­на ро­бо­та, чи до­ся­гну­то по­трі­бно­го ре­зуль­та­ту? Си­сте­ма мо­ти­ва­ції. Остан­нє пи­та­н­ня з пе­ре­лі­ку, але не за ва­жли­ві­стю — пи­та­н­ня мо­ти­ва­ції. Бо до будь-якого рів­ня опла­ти ра­но чи пі­зно лю­ди­на зви­кає, і то­нус, з яким во­на пра­цює, змен­шу­є­ться. Са­ме то­му по­пу­ляр­на дум­ка, що гро­ші — це не мо­ти­ва­тор, це не­об­хі­дна пла­та за ро­бо­ту. Аби пра­ців­ник по­стій­но роз­ви­вав­ся, до­ся­гав но­вих ці­лей, ви­рі­шу­вав но­ві зав­да­н­ня, він по­ви­нен ма­ти змо­гу впли­ва­ти на рі­вень сво­єї опла­ти, щоб, збіль­шу­ю­чи її, він при­но­сив ком­па­нії зна­чно біль­ше. Ця си­сте­ма мо­ти­ва­ції має бу­ти прив’яза­на до основ­них по­ка­зни­ків, ви­зна­че­них на по­пе­ре­дньо­му ета­пі.

Пе­ре­лі­че­ні пи­та­н­ня не но­ві. Чо­му ж ни­ми так рід­ко по­слу­го­ву­ю­ться в ком­па­ні­ях в під­го­тов­ці до по­шу­ку та від­бо­ру пра­ців­ни­ків? Від­по­відь в то­му, що опра­цю­ва­н­ня цих пи­тань ви­ма­гає ве­ли­ких знань і вмінь від ка­дро­во­го ме­не­дже­ра, а також зна­чних зу­силь і ви­трат ча­су. Також не­об­хі­дне пов­не вклю­че­н­ня в про­цес по­шу­ку та від­бо­ру на са­мих ран­ніх ета­пах без­по­се­ре­дньо­го ке­рів­ни­ка май­бу­тньо­го пра­ців­ни­ка, що не так лег­ко до­сяг­ти, оскіль­ки за­зви­чай ке­рів­ни­ки по­да­ють ти­по­ву за­яв­ку й під­клю­ча­ю­ться до про­це­су на кін­це­вих ета­пах.

Однак по­при не­до­лі­ки за­про­по­но­ва­но­го ал­го­ри­тму — це шлях до які­сно­го й ефе­ктив­но­го про­це­су від­бо­ру пер­со­на­лу. Це мо­жли­вість по­бу­ду­ва­ти силь­ну й ор­га­ні­зо­ва­ну ком­па­нію. Ми мо­же­мо ре­тель­но під­хо­ди­ти до ви­бо­ру основ­них за­со­бів, ма­те­рі­а­лів, дже­рел фі­нан­су­ва­н­ня, а оскіль­ки тру­до­вий ре­сурс — най­цін­ні­ший сьо­го­дні ре­сурс, то до його по­шу­ку та ви­бо­ру слід під­хо­ди­ти най­ре­тель­ні­ше.

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.