До­да­ю­чи цін­ність

Під­ви­ще­н­ня ефе­ктив­но­сті опе­ра­цій­ної ді­яль­но­сті в пе­рі­од кри­зи стає за­по­ру­кою по­бу­до­ви про­зо­ро­го, ке­ро­ва­но­го, ста­ло­го бі­зне­су

AgroMarket - - ТРЕНДИ - На­та­ля МАРТИНЕНКО, МВА по­над 15 ро­ків до­сві­ду в ТОП-ме­не­джмен­ті

«Біль­шість бі­знес-про­це­сів на 90% скла­да­ю­ться з втрат і ли­ше на 10% із ро­бо­ти, що до­дає цін­ність», — на­пи­сав у сво­їй кни­зі «Дао Toyota» гу­ру опе­ра­цій­но­го ме­не­джмен­ту, про­фе­сор Дже­фрі Лай­кер, ана­лі­зу­ю­чи успіх ком­па­нії, си­сте­ма якої по­бу­до­ва­на на фі­ло­со­фії пов­но­го усу­не­н­ня втрат. На пер­ший по­гляд, та­ке фор­му­лю­ва­н­ня мо­же зда­ва­ти­ся пе­ре­біль­ше­н­ням, але за ува­жно­го роз­гля­ду в ре­а­лі­ях пе­ре­свід­чу­є­шся, що це дій­сно так.

Ко­жна ком­па­нія має опе­ра­цій­ну скла­до­ву. Йде­ться про основ­ну ді­яль­ність зі ство­ре­н­ня цін­но­сті (про­ду­кту або по­слу­ги) для клі­єн­та та спо­жи­ва­ча. Всі її скла­до­ві (про­це­си) — за­ку­пів­ля, збе­рі­га­н­ня, ви­ро­бни­цтво, до­став­ка, про­даж, об­слу­го­ву­ва­н­ня — вза­є­мо­пов’яза­ні й ма­ють на ме­ті пе­ре­тво­ре­н­ня пев­них ре­сур­сів на про­ду­кти або по­слу­ги. Ефе­ктив­ність опе­ра­цій­ної ді­яль­но­сті ви­мі­рю­є­ться че­рез спів­від­но­ше­н­ня об­ся­гів і яко­сті ство­ре­ної продукції або по­слуг до об­ся­гів ви­ко­ри­ста­них для цьо­го ре­сур­сів. Аби під­ви­щи­ти опе­ра­цій­ну ефе­ктив­ність, на­сам­пе­ред слід уни­ка­ти втрат ре­сур­сів, що ви­ни­ка­ють що­ден­но: не­ефе­ктив­но­го ви­ко­ри­ста­н­ня ро­бо­чо­го ча­су, обла­дна­н­ня, склад­ських май­дан­чи­ків, транс­пор­ту, втра­ти си­ро­ви­ни, ма­те­рі­а­лів, енер­гії то­що.

Не­впо­ряд­ко­ва­ні, не ор­га­ні­зо­ва­ні, не стру­кту­ро­ва­ні про­це­си, не нор­мо­ва­ні ви­тра­ти, втра­ти, за­па­си, не спла­но­ва­ні ру­хи й опе­ра­ції, не­кон­тро­льо­ва­ні тер­мі­ни, якість, ре­сур­си за­га­лом мі­стять до 90% втрат (втра­та — це ді­яль­ність, яка спо­жи­ває ре­сур­си, але не до­дає цін­но­сті, або не пов­ні­стю за­до­воль­няє цін­но­сті й по­тре­би клі­єн­тів). Си­ту­а­ція ускла­дню­є­ться ще тим, що біль­шість втрат є при­хо­ва­ни­ми, на пер­ший по­гляд не­ви­ди­ми­ми. Як ефект айс­бер­га, на по­верх­ні ви­дно тіль­ки йо­го вер­хів­ку. При­хо­ва­ни­ми втра­та­ми мо­жуть бу­ти зай­ві за­па­си ма­те­рі­а­лів або го­то­вої продукції, не­лі­кві­ди, за­над­то дов­го­три­ва­лий опе­ра­цій­ний цикл, по­ру­ше­н­ня тер­мі­нів по­ста­ча­н­ня продукції, на­да­н­ня по­слуг, втра­че­ні об­ся­ги про­да­жу, не­від­по­від­ність по­тре­бам і скар­ги клі­єн­тів то­що. За­га­лом ви­ді­ля­ють 8 ви­дів втрат: брак або по­втор­на оброб­ка; пе­ре­ви­ро­бни­цтво; очі­ку­ва­н­ня; по­тен­ці­ал пра­ців­ни­ків, що не ви­ко­ри­сто­ву­є­ться; зай­ве транс­пор­ту­ва­н­ня; зай­ві за­па­си; зай­ва ро­бо­та, зай­ві ру­хи.

Від­так – ро­бо­та над опе­ра­цій­ною ефе­ктив­ні­стю по­чи­на­є­ться з еле­мен­тар­но­го по­ряд­ку як на ро­бо­чих мі­сцях, так і з упо­ряд­ку­ва­н­ня опе­ра­цій­ної ді­яль­но­сті за­га­лом. І по­ря­док цей тре­ба по­стій­но під­три­му­ва­ти. Ска­жі­мо, щоб уни­ка­ти зай­вої ро­бо­ти, опе­ра­ції, втрат ма­те­рі­аль­них і тру­до­вих ре­сур­сів, слід чі­тко ро­зу­мі­ти те­хно­ло­гію, стру­кту­ру­ва­ти й стан­дар­ти­зу­ва­ти про­це­си, пла­ну­ва­ти та кон­тро­лю­ва­ти їх ви­ко­на­н­ня. Щоб уни­кну­ти зай­вих очі­ку­вань, зай­во­го транс­пор­ту­ва­н­ня, не­об­хі­дно, від­по­від­но до те­хно­ло­гії та по­слі­дов­но­сті про­це­сів, роз­мі­сти­ти й обла­шту­ва­ти ро­бо­чі цен­три, мі­сця збе­рі­га­н­ня та виробництва, ра­ціо­наль­но роз­мі­сти­ти там обла­дна­н­ня, зба­лан­су­ва­ти їх по­ту­жно­сті. Ду­же ва­жли­вим ін­стру­мен­том під­ви­ще­н­ня опе­ра­цій­ної ефе­ктив­но­сті є са­ме опе­ра­цій­не

пла­ну­ва­н­ня про­це­сів, ре­сур­сів, тер­мі­нів. Не раз на рік чи мі­сяць, а по­стій­не пе­ре­пла­ну­ва­н­ня з ура­ху­ва­н­ням акту­аль­них фа­ктів, що вже від­бу­ли­ся. Бо, як влу­чно ска­зав Ду­айт Ей­зен­ха­у­ер, «Пла­ни мар­ні. Пла­ну­ва­н­ня без­цін­не».

Швид­ке, ком­пле­ксне, які­сне пе­ре­пла­ну­ва­н­ня та мо­де­лю­ва­н­ня май­бу­тньо­го мо­жна за­без­пе­чи­ти тіль­ки шля­хом ав­то­ма­ти­за­ції. По­стій­не пла­ну­ва­н­ня до­зво­ляє ра­ціо­наль­но за­ван­та­жи­ти по­ту­жно­сті, уни­ка­ти зай­вих ви­трат, втрат, за­па­сів, не допу­сти­ти як не­до­ви­ро­бни­цтва, так і пе­ре­ви­ро­бни­цтва, до­ся­гну­ти про­зо­ро­сті, ке­ро­ва­но­сті та пе­ред­ба­чу­ва­но­сті май­бу­тньо­го, своє­ча­сно розв’язу­ва­ти про­бле­ми, ухва­лю­ва­ти які­сні рі­ше­н­ня.

Для які­сно­го пла­ну­ва­н­ня по­трі­бно ма­ти нор­ми ви­трат ма­те­рі­аль­них і тру­до­вих ре­сур­сів, нор­ми за­па­сів, та­кож втрат. Спо­ча­тку це мо­жуть бу­ти не то­чні, екс­пер­тно оці­не­ні да­ні, по­сту­по­во, на­би­ра­ю­чи ста­ти­сти­ку, нор­ми мо­жна по­стій­но вдо­ско­на­лю­ва­ти. Адже ми мо­же­мо керувати ли­ше тим, що мо­же­мо по­мі­ря­ти.

Розв’яза­н­ня про­блем із які­стю продукції, про­це­сів, від­по­від­них втрат по­тре­бує ува­жно­го ана­лі­зу при­чин ви­ни­кне­н­ня бра­ку, на­ла­го­дже­н­ня си­сте­ми ви­яв­ле­н­ня, упе­ре­дже­н­ня, ви­мі­рю­ва­н­ня, по­стій­но­го вдо­ско­на­ле­н­ня те­хно­ло­гії, стан­дар­ти­за­ції. Тре­ба вбу­ду­ва­ти якість у про­це­си, щоб не ви­яв­ля­ти, а уни­ка­ти бра­ку.

Ва­жли­вим чин­ни­ком під­ви­ще­н­ня опе­ра­цій­ної ефе­ктив­но­сті є по­бу­до­ва в ком­па­нії пев­ної куль­ту­ри, яка спри­яє по­стій­но­му роз­ви­тку та вдо­ско­на­лен­ню, за­лу­чен­ню та вмо­ти­во­ва­но­сті пер­со­на­лу в ро­бо­ту з під­ви­ще­н­ня опе­ра­цій­ної ефе­ктив­но­сті. По­тен­ці­ал пра­ців­ни­ків, що не ви­ко­ри­сто­ву­є­ться, є втра­та­ми ком­па­нії. Не­мо­жли­во розв’яза­ти всі про­бле­ми звер­ху вниз. По­кра­ще­н­ня та вдо­ско­на­ле­н­ня ма­ють іти зни­зу вверх. По­стій­на ко­ор­ди­на­ція та вза­є­мо­дія, від­кри­тість

у ви­рі­шен­ні про­блем — за­по­ру­ка успі­ху на шля­ху вдо­ско­на­ле­н­ня.

Існує ба­га­то ін­стру­мен­тів і під­хо­дів що­до під­ви­ще­н­ня опе­ра­цій­ної ефе­ктив­но­сті, пе­ре­ва­жно япон­сько­го походження, та­кі як: 5S (Sort — «по­сор­туй, ви­да­ли не­по­трі­бне», Set in order — «ви­знач для ко­жної ре­чі своє мі­сце, під­три­муй по­ря­док», Shine — «си­сте­ма­ти­чно при­би­рай, під­три­муй чи­сто­ту»; Standardize — «стан­дар­ти­зуй ро­бо­ти та про­це­си»; Sustain — «під­три­муй до­ся­гну­те та по­стій­но вдо­ско­на­люй») — про по­ря­док на ро­бо­чо­му мі­сці, KAIZEN — про по­стій­не вдо­ско­на­ле­н­ня; Poka-yoka — про 100%й захист про­це­су; Andon — си­сте­ма спо­ві­ще­н­ня про про­бле­му; Kanban — си­сте­ма ке­ру­ва­н­ня за до­по­мо­гою си­гналь­них кар­ток; JIT — Just-in-Time — ви­ро­бни­цтво та по­ста­ча­н­ня «то­чно-встрок»; ТОС — те­о­рія обме­жень, ін­стру­мент «роз­шив­ки» вузь­ких місць; Six sigma — ін­стру­мент ке­ру­ва­н­ня про­це­са­ми для усу­не­н­ня де­фе­ктів і від­хи­лень; Lean management — фо­кус на куль­ту­ру, ви­хо­ва­н­ня пер­со­на­лу, цін­ність для клі­єн­та й ін. Всі ці ін­стру­мен­ти пра­цю­ють на під­ви­ще­н­ня опе­ра­цій­ної ефе­ктив­но­сті не­за­ле­жно від га­лу­зі. За­зви­чай в ком­па­ні­ях за­сто­со­ву­є­ться ін­те­гро­ва­ний під­хід, тоб­то ком­бі­на­ція ін­стру­мен­тів від­по­від­но до по­треб кон­кре­тної ком­па­нії та про­блем, які по­трі­бно розв’яза­ти.

Ро­бо­та з під­ви­ще­н­ня опе­ра­цій­ної ефе­ктив­но­сті ні­ко­ли не за­кін­чу­є­ться, бо це про­цес по­стій­но­го вдо­ско­на­ле­н­ня. Аби при­швид­ши­ти ово­ло­ді­н­ня ін­стру­мен­та­ми й під­хо­да­ми та їх за­про­ва­дже­н­ня, за­лу­ча­ють ква­лі­фі­ко­ва­них фа­хів­ців і кон­суль­тан­тів. У пе­рі­од кри­зи, па­ді­н­ня цін на сіль­сько­го­спо­дар­ську про­ду­кцію, упо­ряд­ку­ва­н­ня опе­ра­цій­ної ді­яль­но­сті, під­ви­ще­н­ня її ефе­ктив­но­сті стає скла­до­вою як стра­те­гії ви­жи­ва­н­ня, так і стра­те­гії роз­ви­тку, по­бу­до­ви про­зо­ро­го, ке­ро­ва­но­го, ста­ло­го бі­зне­су.

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.