Еко­но­мі­чна не­ста­біль­ність і по­гір­ше­н­ня до­сту­пу до зов­ні­шніх дже­рел фі­нан­су­ва­н­ня зму­шу­ють топ-ме­не­джмент на­віть най­успі­шні­ших ком­па­ній вко­тре пе­ре­гля­да­ти прі­о­ри­те­ти стра­те­гій і ретельно ана­лі­зу­ва­ти основ­ні по­ка­зни­ки ді­яль­но­сті. Втім, чи до­ціль­но ви­мі­рю­ва­ти

AgroMarket - - СТОСУЄТЬСЯ ВСІХ -

Під час кри­зи та зни­же­н­ня цін на си­ро­ви­ну на сві­то­вих бір­жах акцен­ти у стра­те­гії ком­па­ній АПК змі­щу­ю­ться: від ці­лей що­до на­ро­щу­ва­н­ня об­ся­гів — у бік еко­но­мії й утри­ма­н­ня по­то­чних рин­ко­вих по­зи­цій. Від­по­від­ним чи­ном змі­ню­ю­ться й ці­льо­ві основ­ні по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті, — за­ува­жує екс­перт. — Про­е­кти з на­ро­щу­ва­н­ня зе­мель­но­го бан­ку й ін­тен­сив­ні ін­ве­сти­ції в роз­ви­ток ви­ро­бни­чих по­ту­жно­стей за­зви­чай при­пи­ня­ю­ться. На­то­мість від­бу­ва­є­ться по­шук ре­зер­вів для ско­ро­че­н­ня ви­трат та опти­маль­но­го ви­ко­ри­ста­н­ня на­яв­них ре­сур­сів. На пер­ший план ви­хо­дять по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті, які до­по­ма­га­ють сти­му­лю­ва­ти то­чність пла­ну­ва­н­ня ді­яль­но­сті, кон­троль яко­сті про­ду­кції для змен­ше­н­ня втрат, пе­ре­гляд ви­трат як по основ­них ста­т­тях (по­шук опти­маль­них ва­рі­ан­тів з ви­трат на по­сів­ний ма­те­рі­ал, до­бри­ва та за­со­би за­хи­сту ро­слин, а та­кож по­си­ле­н­ня кон­тро­лю за ви­ко­ри­ста­н­ням па­лив­но-ма­стиль­них ма­те­рі­а­лів), так і по дру­го­ря­дних ста­т­тях (змен­ше­н­ня адмі­ні­стра­тив­них, со­ці­аль­них й ін­ших ви­трат). Основ­ним зав­да­н­ням ком­па­ній у кри­зу стає збе­ре­же­н­ня по­зи­цій на рин­ку та пі­дго­тов­ка пла­тфор­ми для зро­ста­н­ня в пе­рі­од еко­но­мі­чно­го від­нов­ле­н­ня.

Якщо ка­за­ти про до­ціль­ність по­рів­ня­н­ня ефе­ктив­но­сті ма­ло­го, се­ре­дньо­го та ве­ли­ко­го го­спо­дарств, то всі три ти­пи бі­зне­су за­зна­ють впли­ву зов­ні­шніх чин­ни­ків і фун­кціо­ну­ють у єди­но­му се­ре­до­ви­щі, що, на пер­ший по­гляд, дає пра­во ста­ви­ти їхні по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті на одну шка­лу. Про­те рі­зні за роз­мі­ром го­спо­дар­ства ма­ють сут­тє­ві від­мін­но­сті в на­бо­рі вну­трі­шніх чин­ни­ків і зда­тно­сті ада­пту­ва­ти­ся до зов­ні­шніх бі­знес-умов, що ві­ді­грає ви­рі­шаль­ну роль у їхній ефе­ктив­но­сті. До та­ких вну­трі­шніх чин­ни­ків на­ле­жать: гну­чкість стру­кту­ри ор­га­ні­за­ції бі­зне­су, до­ступ до «де­ше­во­го» фі­нан­су­ва­н­ня, мо­жли­вість за­сто­со­ву­ва­ти но­ві­тні те­хно­ло­гії, вмі­н­ня ма­кси­маль­но то­чно пла­ну­ва­ти бі­знес-ді­яль­ність, зда­тність кон­тро­лю­ва­ти ди­сци­плі­ну ви­ко­на­н­ня ви­ро­бни­чих опе­ра­цій і своє­ча­сно вно­си­ти змі­ни в опе­ра­цій­ну ді­яль­ність. Са­ме та­ка які­сна від­мін­ність зга­да­них вну­трі­шніх чин­ни­ків для ма­ло­го, се­ре­дньо­го й ве­ли­ко­го бі­зне­су ро­бить сум­нів­ною до­ціль­ність роз­гля­да­ти ефе­ктив­ність цих го­спо­дарств в одній пло­щи­ні.

Перш ніж по­рів­ню­ва­ти рі­зні за роз­мі­ром го­спо­дар­ства, за­зна­чи­мо, що стру­кту­ра ор­га­ні­за­ції бі­зне­су є ви­зна­чаль­ним чин­ни­ком, що впли­ває на ефе­ктив­ність мо­де­лі ке­ру­ва­н­ня й опе­ра­цій­ної ді­яль­но­сті ком­па­нії. За­зви­чай не­ве­ли­кі за роз­мі­ром го­спо­дар­ства (до 20 000 га зе­мель­но­го бан­ку для під­при­ємств, що спе­ці­а­лі­зу­ю­ться на ви­ро­щу­ван­ні про­ду­кції ро­слин­ни­цтва) зо­се­ре­дже­ні в одно­му ре­гіо­ні й ма­ють одно- або дво­рів­не­ву стру­кту­ру ке­ру­ва­н­ня. Один рі­вень пе­ред­ба­чає єди­ний управ­лін­ський апа­рат, що ухва­лює як стра­те­гі­чні й та­кти­чні, так і опе­ра­тив­ні рі­ше­н­ня, то­ді як дво­рів­не­ва стру­кту­ра до­да­тко­во вклю­чає роз­по­діл ком­па- нії на від­ді­ле­н­ня, які бе­руть на се­бе від­по­від­аль­ність за що­ден­ну (опе­ра­тив­ну) ді­яль­ність, а цен­траль­ний офіс опі­ку­є­ться стра­те­гі­чни­ми й та­кти­чни­ми пи­та­н­ня­ми. Та­ка стру­кту­ра бі­зне­су, від­но­сно не­ве­ли­кі йо­го об­ся­ги й гео­гра­фі­чна зо­се­ре­дже­ність акти­вів до­зво­ля­ють здій­сню­ва­ти ке­ру­ва­н­ня в «ру­чно­му» ре­жи­мі, ефе­ктив­ні­ше пла­ну­ва­ти та роз­по­ді­ля­ти ре­сур­си, а та­кож спро­щу­ють про­це­ду­ру кон­тро­лю яко­сті ви­ко­на­н­ня опе­ра­цій і да­ють мо­жли­вість швид­ко впро­ва­джу­ва­ти змі­ни у ви­ро­бни­чий про­цес.

У свою чер­гу, під­при­єм­ства се­ре­дньо­го (від 20 до 80 тис. га зе­мель­но­го бан­ку) і ве­ли­ко­го (по­над 80 тис. га) ма­ють скла­дні­шу й гео­гра­фі­чно роз­га­лу­же­ну стру­кту­ру бі­зне­су. Від­по­від­но, ви­ро­бни­чі акти­ви мо­жуть бу­ти роз­та­шо­ва­ні да­ле­ко один від одно­го, а стру­кту­ра ке­ру­ва­н­ня – вклю­ча­ти що­най­мен­ше три рів­ні: цен­траль­ний офіс, кла­сте­ри й від­ді­ле­н­ня. Ке­ру­ва­ти та­ким бі­зне­сом не­мо­жли­во в «ру­чно­му» ре­жи­мі, то­му існує по­тре­ба чі­тко­го роз­по­ді­лу від­по­від­аль­но­сті між цен­траль­ним офі­сом і кла­сте­ра­ми, ре­гла­мен­та­ції основ­них про­це­сів, стан­дар­ти­за­ції ме­то­дів кон­тро­лю яко­сті та ви­со­кої ав­то­ма­ти­за­ції збо­ру да­них для своє­ча­сно­го ухва­ле­н­ня управ­лін­ських рі­шень. Пла­ну­ва­н­ня ді­яль­но­сті бі­зне­су й про­цес роз­по­ді­лу ре­сур­сів ма­ють скла­дні­ший ха­ра­ктер, по­рів­ня­но з під­при­єм­ства­ми не­ве­ли­ко­го роз­мі­ру, що ускла­днює про­цес ке­ру­ва­н­ня ком­па­ні­єю. З ін­шо­го бо­ку, хол­дин­ги за­зви­чай ма­ють до­ступ до «де­ше­во­го» фі­нан­су­ва­н­ня, від­по­від­но, мо­жуть біль­ше ін­ве­сту­ва­ти у ви­ро­бни­чі акти­ви, впро­ва­джу­ва­ти су­ча­сні те­хно­ло­гії ви­ро­бни­цтва й кон­тро­лю (на­при­клад, за­сто­со­ву­ва­ти пе­ре­до­ві за­со­би за­хи­сту ро­слин, уста­нов­лю­ва­ти си­сте­му GPSмо­ні­то­рин­гу те­хні­ки, впро­ва­джу­ва­ти ав­то­ма­ти­за­цію про­це­сів то­що), а та­кож вкла­да­ти ко­шти в до­слі­дже­н­ня й роз­роб­ку вла­сних те­хно­ло­гій. Усі ці чин­ни­ки зна­чною мі­рою від­рі­зня­ють ефе­ктив­ність ма­лих і ве­ли­ких го­спо­дарств, від­по­від­но, по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті теж від­рі­зня­ю­ться.

З огля­ду на рі­зну управ­лін­ську стру­кту­ру, основ­ні по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті для ма­лих і ве­ли­ких ком­па­ній в АПК від­рі­зня­ю­ться не ли­ше кіль­кі­сно, а й які­сно. Для ці­лей ана­лі­зу мо­жна ви­окре­ми­ти по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті ре­зуль­та­тів ді­яль­но­сті та по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті про­це­сів. До по­ка­зни­ків пер­шо­го ти­пу на­ле­жать ме­три­ки, які ви­мі­рю­ють ефе­ктив­ність ре­зуль­та­тів за­вер­ше­ної ді­яль­но­сті (на­при­клад, спів­від­но­ше­н­ня при­бу­тків і до­хо­дів за по­пе­ре­дній квар­тал, до­хі­дність на ін­ве­сто­ва­ний ка­пі­тал, зро­ста­н­ня чи­сто­го при­бу­тку то­що). По­ка­зни­ки дру­го­го ти­пу вклю­ча­ють ме­три­ки, які до­по­ма­га­ють ви­зна­чи­ти ефе­ктив­ність про­це­сів (на­при­клад, своє­ча­сність по­да­чі пла­нів, вча­сність скла­да­н­ня зві­тів, ре­гу­ляр­ність про­ве­де­н­ня кон­трою яко­сті то­що) або де­мон­стру­ють ефе­ктив­ність по­то­чної ді­яль­но­сті (на­при­клад, пла­но­ва за­ван­та­же­ність те­хні­ки, до­три­ма­н­ня пла­ну по­льо­вих ро­біт, ви­ко­на­н­ня ви­мог з яко­сті про­ду­кції то­що). З ура­ху­ва­н­ням спро­ще­ної управ­лін­ської стру­кту­ри не­ве­ли­ких го­спо­дарств основ­ни­ми для них є по­ка­зни­ки пер­шо­го ти­пу — ефе­ктив­ність ре­зуль­та­тів ді­яль­но­сті. Оскіль­ки біль­шість про­це­сів ма­лих під­при­ємств мо­жли­во кон­тро­лю­ва­ти в «ру­чно­му» ре­жи­мі, то по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті про­це­сів для цих го­спо­дарств не є та­ки­ми кри­ти­чни­ми. А от для се­ре­дніх і ве­ли­ких бі­зне­сів якість фун­кціо­ну­ва­н­ня всі­єї си­сте­ми про­це­сів без­по­се­ре­дньо впли­ває на ре­зуль­та­ти ді­яль­но­сті, то­му по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті про­це­сів ві­ді­гра­ють не менш ва­жли­ву роль, ніж по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті ре­зуль­та­тів ді­яль­но­сті. То­му в пе­ре­лі­ку основ­них по­ка­зни­ків ефе­ктив­но­сті се­ре­дніх і ве­ли­ких під­при­ємств ма­ють бу­ти як по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті ре­зуль­та­тів ді­яль­но­сті, так і по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті про­це­сів.

Ко­ли ве­ли­кі під­при­єм­ства є пу­блі­чни­ми акціо­нер­ни­ми то­ва­ри­ства­ми й ма­ють ви­зна­че­ну стра­те­гію роз­ви­тку, пе­ред ни­ми мо­жуть сто­я­ти які­сно но­ві ці­льо­ві по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті, які до­по­ма­га­ють за­до­воль­ни­ти ви­мо­ги акціо­не­рів (на­при­клад, до­три­ма­н­ня стра­те­гі­чних пла­нів роз­ви­тку, збіль­ше­н­ня вар­то­сті ком­па­нії, збіль­ше­н­ня час­тки на рин­ку то­що). Про­те одні­єю з най­сут­тє­ві­ших від­мін­но­стей в по­ка­зни­ках ефе­ктив­но­сті для рі­зно­го роз­мі­ру ком­па­нії є скла­дність са­мої си­сте­ми по­ка­зни­ків і ме­то­дів кон­тро­лю їх ви­ко­на­н­ня. По­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті до­по­ма­га­ють транс­лю­ва­ти стра­те­гі­чні ці­лі ком­па­нії на всі рів­ні ор­га­ні­за­ції. Від­по­від­но, для ком­па­ній АПК з ба­га­то­рів­не­вою стру­кту­рою по­трі­бно роз­ро­би­ти та­ку си­сте­му по­ка­зни­ків, яка пов’язу­ва­ти­ме всі рів­ні ке­ру­ва­н­ня й роз­кла­да­ти­ме ці­льо­ві по­ка­зни­ки на ком­по­нен­ти (від топ-ке­рів­ни­цтва до лі­ній­них ви­ко­нав­ців). Та­ка си­сте­ма має бу­ти зба­лан­со­ва­ною та вра­хо­ву­ва­ти та­кі аспе­кти, як до­ся­гне­н­ня фі­нан­со­вих ре­зуль­та­тів, ефе­ктив­ність ви­ро­бни­чих про­це­сів, за­до­во­ле­н­ня по­треб клі­єн­тів, а та­кож на­вча­н­ня та мо­ти­ва­цію пер­со­на­лу. До­да­тко­во си­сте­ма по­тре­бує чі­ткої ме­то­ди­ки кон­тро­лю ви­ко­на­н­ня по­ка­зни­ків, що має бу­ти ав­то­ма­ти­зо­ва­ною для за­без­пе­че­н­ня своє­ча­сно­сті ана­лі­зу й ухва­ле­н­ня ко­ри­гу­валь­них рі­шень.

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.