У ПОШУКУ СЕНСIВ

Як збе­рег­ти по­зи­ції на рин­ку і ви­сто­я­ти у кри­зу. Від чо­го за­ле­жить успіх обра­ної стра­те­гії і як транс­лю­ва­ти стра­те­гі­чні ці­лі на ко­жну лан­ку ком­па­нії Пра­гну­чи сфор­му­ва­ти до­да­ну цін­ність сво­го бі­зне­су, ке­рів­ни­ки агро­під­при­ємств пе­ре­йма­ю­ться фор­му­ва­н­ням кор

AgroMarket - - ГОЛОВНА СТОРІНКА - Окса­на ПИРОЖОК

Сьо­го­дні у сві­ті ду­же ба­га­то го­во­рять про управ­лі­н­ня люд­ським ка­пі­та­лом. Бі­зне­сме­ни усві­дом­лю­ють, що зге­не­ру­ва­ти ви­со­кий при­бу­ток — це ще да­ле­ко не все. Тож най­успі­шні­ші актив­но пе­ре­йма­ю­ться тим, аби до­не­сти цін­но­сті й управ­лін­ську куль­ту­ру ком­па­нії до ко­жно­го уча­сни­ка ве­ли­че­зно­го кор­по­ра­тив­но­го ме­ха­ні­зму. Є чи­ма­ло та­ких при­кла­дів і в аграр­но­му бі­зне­сі. Що­прав­да, успі­ху до­по­ки до­мо­гли­ся да­ле­ко не всі. Чо­му так від­бу­ва­є­ться, «Агро­Мар­кет» ді­зна­вав­ся в екс­пер­тів та управ­лін­ців.

Якщо в ком­па­нії — по­над 10 пра­ців­ни­ків, один із яких є ке­рів­ни­ком, то ча­сто спіл­ку­ван- ня між ним і спів­ро­бі­тни­ка­ми на­га­дує «зі­псо­ва­ний» те­ле­фон. Ко­ли ген­ди­ре­ктор ста­вить зав­да­н­ня, то до без­по­се­ре­дньо­го пра­ців­ни­ка во­но до­хо­дить в ін­тер­пре­та­ції ди­ре­кто­ра з ви­ро­бни­цтва, ін­же­не­ра й на­чаль­ни­ка бри­га­ди. І до­бре, ко­ли ме­не­дже­ри се­ре­дньої лан­ки, до­да­ю­чи сво­го ро­зу­мі­н­ня, вдо­ско­на­лю­ють ідею. Про­те ча­сто бу­ває зов­сім нав­па­ки. Як до­мог­ти­ся то­го, аби лю­ди не про­сто «від­пра­цьо­ву­ва­ли» свій ро­бо­чий час, а ді­я­ли б чи, при­найм­ні, ди­ви­ли­ся у спіль­но­му на­пря­мі до ви­зна­че­ної ком­па­ні­єю ці­лі? Фа­кти­чно та­ке зав­да­н­ня по­стає пе­ред ко­жним ке­рів­ни­ком чи вла­сни­ком бі­зне­су.

«Кор­по­ра­тив­ні цін­но­сті роз­ро­бляє ме­не­джмент ви­хо­дя­чи з бі­знес-зав­дань, осо­би­стих пе­ре­ко­нань і до­сві­ду. Шля­хом при- ро­дно­го від­бо­ру в ком­па­нії за­ли­ша­ю­ться тіль­ки ті, хто по­ді­ляє цін­но­сті та за­са­ди бі­зне­су, ін­ші йдуть», — пе­ре­ко­на­ний ге­не­раль­ний ди­ре­ктор ком­па­нії HarvEast Дми­тро Скор­ня­ков.

Як за­ува­жує управ­лі­нець із ба­га­то­рі­чним ста­жем, екс­перт рин­ку Ва­дим Арі­стов, ке­ру­ва­ти ком­па­ні­єю мо­жна по-рі­зно­му — від при­мі­тив­но­го ко­ман­дно-адмі­ні­стра­тив­но­го спосо­бу, ко­ли є аб­со­лю­тно ка­те­го­ри­чні на­ка­зи й кон­троль за їх ви­ко­на­н­ням, до управ­лі­н­ня на осно­ві цін­но­стей, ко­ли лю­ди пе­ре­йма­ю­ться одним сен­сом існу­ва­н­ня. Ро­зу­мі­ю­чи спіль­ну ціль, во­ни пра­гнуть до неї без будь-яко­го зов­ні­шньо­го при­му­су чи мо­ти­ву­ва­н­ня. Це і є мо­дель успі­шної ком­па­нії.

Усі ми ду­же рі­зні. Ко­жен із нас має вла­сну мо­ти­ва­цію, й не­ма жо­дної га­ран­тії, що во­на та­ка са­ма, як і в су­сі­да. То як на­ла­шту­ва­ти ро­бо­ту си­сте­ми за­га­лом, яку цін­ність ви­не­сти у зна­мен­ник?

Об’єд­на­вча іє­рар­хія

Будь-яка ор­га­ні­за­ція є вті­ле­н­ням ідеї за­снов­ни­ка. Ко­ли ор­га­ні­за­ція роз­ви­ва­є­ться до пев­но­го роз­мі­ру, він за­лу­чає то­го, хто йо­му до­по­ма­гає. І ця лю­ди­на чи гру­па лю­дей роз­ви­ває ор­га­ні­за­цію да­лі, до­да­ю­чи щось своє, по­ши­рю­ю­чи цін­но­сті вла­сни­ка на всі ін­ші лан­ки — у цьо­му ло­гі­ка іє­рар­хі­чної стру­кту­ри, а го­лов­ний сенс — за­до­во­ле­н­ня по­треб клієнтів.

Єди­ний спо­сіб зро­би­ти так, щоб лю­ди в ор­га­ні­за­ції ді­я­ли узго­дже­но, син­хро­ні­зо­ва­но у спіль­но­му на­пря­мі, з іде­єю до­ся­гне­н­ня чо­гось — це ство­ри­ти умо­ви для то­го, щоб це ста­ло­ся. «Нас усіх об’єд­нує пра­гне­н­ня зро­би­ти біль­ше, ніж на пер­ший по­гляд ви­да­є­ться мо­жли­вим («Пра­гну­ти не­мо­жли­во­го, щоб до­ся­га­ти ма­кси­маль­но­го») — це сто­су­є­ться і ви­ро­бни­цтва, і трей­дин­гу, і со­ці­аль­но-еко­но­мі­чних про­е­ктів, і ба­га­тьох ін­ших га­лу­зей ді­яль­но­сті», — по­яснює мі­сію ком­па­нії «Астар­та» ди­ре­ктор з кор­по­ра­тив­но­го пар­тнер­ства Сві­тла­на Мо­зго­ва. Одна з основ­них цін­но­стей агро­пром­хол­дин­гу — «Пра­цю­ва­ти єди­ною ко­ман­дою, у якій ко­жен — про­фе­сіо­нал». На цих за­са­дах, вла­сне, й за­ро­джу­є­ться куль­ту­ра ефе­ктив­ної ко­ман­дної вза­є­мо­дії.

Лі­дер­ські прі­о­ри­те­ти

То яки­ми у цьо­му кон­текс­ті ма­ють бу­ти дії успі­шно­го ке­рів­ни­ка? Пе­ре­д­усім, як ка­жуть до­свід­че­ні управ­лін­ці, до­во­ди­ться ді­я­ти від­ра­зу в двох іпо­ста­сях: бу­ти ефе­ктив­ним ме­не­дже­ром у ви­ро­бни­чих ко­му­ні­ка­ці­ях і три­ма­ти лі­дер­ські по­зи­ції в осо­би­сті­сно­му спіл­ку­ван­ні. Як за­ува­жує Дми­тро Скор­ня­ков, най­кра­ще транс­лю­ва­ти кор­по­ра­тив­ні цін­но­сті осо­би­стим при­кла­дом і на­став­ни­цтвом — че­рез топ-ме­не­дже­рів і ке­рів­ни­ків кла­сте­рів. Зві­сно ж, сприйня­т­тя ко­лег і партнерів ду­же за­ле­жить са­ме від ре­аль­них вчин­ків ке­рів­ни­ка ком­па­нії. «Якщо ти ка­жеш одне, а ро­биш ін­ше, це, по-пер­ше, одра­зу ви­дно, а по-дру­ге, ста­вить під сум­нів будь-які подаль­ші дії що­до роз­ви­тку ком­па­нії», — вва­жає Ва­дим Арі­стов. На йо­го пе­ре­ко­на­н­ня, зав­да­н­ня лі­де­ра — да­ва­ти лю­дям сенс їх ро­бо­ти, пе­ре­тво­ри­ти спіль­но­ту в ор­га­ні­за­цію зі спіль­ною ме­тою, по­гля­да­ми на шля­хи її до­ся­гне­н­ня. Крім цьо­го, лі­дер має пе­ре­йма­ти­ся й зов­ні­шні­ми ко­му­ні­ка­ці­я­ми. Ска­жі­мо, на­вряд чи ком­фор­тно го­спо­да­рю­ва­ти на­віть на най­кра­щих чор­но­зе­мах, якщо не на­ла­го­дже­но спів­пра­цю з там­те­шні­ми сіль­ськи­ми гро­ма­да­ми. «Ми усві­дом­лю­є­мо це, то­му пра­гне­мо по­лі­пшу­ва­ти сіль­ську ін­фра­стру­кту­ру; під­три­му­є­мо со­ці­аль­но не­за­хи­ще­них — уча­сни­ків АТО й ро­ди­ни за­ги­блих вій­сько­вих, ста­рень­ких і ба­га­то­ді­тні сім’ї; за­про­ва­джу­є­мо про­е­кти, спря­мо­ва­ні на со­ці­аль­не ста­нов­ле­н­ня й роз­ви­ток мо­ло­ді та спор­ту; дба­є­мо про ма­те­рі­аль­не за­без­пе­че­н­ня на­вчаль­них за­кла­дів шкіл і ди­тсад­ків», — роз­по­від­ає ген­ди­ре­ктор Гру­пи «Агро­трейд» Все­во­лод Ко­же­мя­ко.

До­ла­ю­чи де­фі­цит до­ві­ри

Хто б спе­ре­чав­ся: кон­текст ви­кли­ків, що по­ста­ли пе­ред агро­бі­зне­сом сьо­го­дні, і 10–15 ро­ків то­му — це «дві ве­ли­че­зні рі­зни­ці». Ми це ба­чи­мо у став­лен­ні сіль­го­спви­ро­бни­ків до зем­лі, пар­тнер­ства, ви­плат за паї. Де­да­лі біль­ше уча­сни­ків цьо­го рин­ку усві­дом­лю­ють по­тре­бу в ци­ві­лі­зо­ва­них пра­ви­лах гри. А втім, іде­аль­ної управ­лін­ської мо­де­лі не існує. «Один шлях транс­фор­му­є­ться в ін­ший, і так по­стій­но. Не­мо­жли­во ви­бра­ти якийсь один ін­стру­мент і тіль­ки ним ко­ри­сту­ва­ти­ся ро­ка­ми — тре­ба вдо­ско­на­лю­ва­ти­ся, бо так, як бу­ло „то­ді”, вже не буде „сьо­го­дні”. А на­ші пра­ців­ни­ки й па­йо­ви­ки сти­му­лю­ють нас до змін й ін­но­ва­цій», — ка­же Все­во­лод Ко­же­мя­ко. На йо­го дум­ку, ін­ди­ка­то­ром будь-яко­го транс­ля­то­ра є та­кий зво­ро­тний зв’язок.

«Зві­сно ж, пра­ців­ни­ки ма­ють по­ді­ля­ти цін­но­сті сво­єї ком­па­нії, але це мо­жли­во ли­ше то­ді, ко­ли са­ма ор­га­ні­за­ція жи­ве за сво­ї­ми стан­дар­та­ми», — пе­ре­ко­на­ний і ген­ди­ре­ктор ком­па­нії «Ро­сток-Хол­динг» Ва­ле­рій Ла­ськов.

«В Україні на­ра­зі най­біль­ший де­фі­цит — це де­фі­цит до­ві­ри та по­ва­ги лю­дей. А втім, укра­їн­ці вже не­о­дно­ра­зо­во до­во­ди­ли, що мо­жуть до­ві­ря­ти один одно­му та спів­пра­цю­ва­ти ра­зом, — за­ува­жує Ва­дим Арі­стов. – Хо­ро­ші й успі­шні ор­га­ні­за­ції ба­зу­ю­ться на прин­ци­пах вза­єм­ної до­ві­ри та по­ва­ги ке­ру­ю­ться прин­ци­па­ми: щи­рість, від­кри­тість, від­вер­тість».

***

Не­хай там що ка­жуть ске­пти­ки, на ча­сі — но­вий етап роз­ви­тку ві­тчи­зня­но­го агро­се­кто­ра. Усві­дом­лю­ю­чи над­зви­чай­ну ва­жли­вість та­ких кон­це­пту­аль­них ре­чей, як цін­но­сті, ор­га­ні­за­цій­на куль­ту­ра, су­ча­сний управ­лі­нець має при­ді­ля­ти цьо­му ма­кси­мум сво­єї ува­ги й ро­би­ти це пра­виль­но. Що та­ке пра­виль­но? Це ду­же скла­дне за­пи­та­н­ня, і тут ко­жен сам ви­зна­чає свої орі­єн­ти­ри. Для ко­гось це ефе­ктив­ність, для ін­шо­го — ре­пу­та­ція. Ві­тчи­зня­ний АПК — до­во­лі ті­сна га­лузь, де всі всіх зна­ють. Фор­му­ва­н­ня ре­пу­та­цій­но­го ка­пі­та­лу — це не якась ра­зо­ва акція. Йо­го слід дбай­ли­во пле­ка­ти, на­ко­пи­чу­ю­чи та при­мно­жу­ю­чи день у день.

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.