ТРИВОЖНI КНОПКИ АГРОБIЗНЕСУ

«Агро­Мар­кет» ді­зна­вав­ся в уча­сни­ків рин­ку про стра­те­гії укра­їн­сько­го агро­бі­зне­су

AgroMarket - - ГОЛОВНА СТОРІНКА - Окса­на ПИРОЖОК, Оле­на СИНЮТА

Успі­шних бі­зне­сме­нів ча­сто по­рів­ню­ють із ге­не­ра­ла­ми, а їхні до­ся­гне­н­ня чи про­ра­хун­ки — із вда­ло або не ду­же вда­ло обра­ною стра­те­гі­єю. В іде­а­лі її ба­зи­сом, як пи­сав хтось із кла­си­ків, мав би бу­ти не ви­бір яко­гось одно­го шля­ху до пе­ре­мо­ги, а ство­ре­н­ня та­ких умов, щоб до неї ве­ли всі шля­хи. Так, вла­сне, ко­жен і на­ма­га­є­ться ве­сти сьо­го­дні спра­ви — до­ла­ю­чи про­бле­ми, опти­мі­зу­ю­чи ви­тра­ти й про­гно­зу­ю­чи дії кон­ку­рен­тів. Та чи ко­жен вла­сник го­то­вий при­найм­ні мрі­я­ти для сво­го бі­зне­су на 100 ро­ків упе­ред?

«У біль­шо­сті аграр­них ком­па­ній основ­на стра­те­гія у кри­зу — утри­ма­ти зе­мель­ний банк і по­ста­ра­ти­ся зро­би­ти так, щоб за­ро- бля­ти ма­кси­мум. Усі хо­чуть збіль­ши­ти до­хо­ди й ско­ро­ти­ти ви­тра­ти. Ми­сли­ти стра­те­гі­чно хо­ча б у 5-рі­чній пер­спе­кти­ві мо­жуть оди­ни­ці», — ка­же ке­ру­ю­чий пар­тнер Odgers Berndtson Ukraine Ро­ман Бон­дар. На йо­го дум­ку, сти­му­лом для роз­роб­ки стра­те­гії укра­їн­ськи­ми ком­па­ні­я­ми є ли­ше за­лу­че­н­ня в ка­пі­тал ін­ве­сто­рів і ба­жа­но іно­зем­них. То­ді ком­па­нії при­хо­дять до рі­ше­н­ня по­ка­зу­ва­ти акціо­не­рам свій план дій і роз­ви­тку.

«Усі управ­лін­ські рі­ше­н­ня за спря­мо­ва­ні­стю в май­бу­тнє мо­жна по­ді­ли­ти на три ти­пи: опе­ра­тив­ні, які ухва­лю­ють „тут і за­раз”, та­кти­чні — це „із сьо­го­дні на зав­тра”, а рі­ше­н­ня стра­те­гі­чні — „на пі­сля­зав­тра”. Щоб яко­мо­га які­сні­ше ке­ру­ва­ти умо­ва­ми, у яких існу­єш, слід роз­ви­ва­ти стра­те­гі­чне ми­сле­н­ня», — по­яснює управ­лі­нець із ба­га­то­рі­чним ста­жем, екс­перт рин­ку Ва­дим Арі­стов. Він пе­ре­ко­на­ний, що са­ме стра­те­гі­чна ідея ви­зна­чає сен­си ді­яль­но­сті ком­па­нії, а спосо­би ре­а­лі­за­ції ці­єї ідеї охо­плює стра­те­гія.

Якою са­ме має бу­ти стра­те­гія? Тут, як мо­ви­ться, ши­ро­кий про­стір для мір­ку­вань і ма­нев­рів. Ось, ска­жі­мо, як у ра­зі за­пу­ску пов­но­цін­но­го рин­ку зем­лі без про­блем обро­бля­ти орен­до­ва­ні угі­д­дя? Стра­те­гія має бу­ти спря­мо­ва­на на роз­ви­ток там­те­шніх сіль­ських те­ри­то­рій і під­трим­ку до­бро­бу­ту там­те­шніх ме­шкан­ців. Про­те не одно­ра­зо­во чи спо­ра­ди­чно — цим тре­ба по­справ­жньо­му жи­ти.

Остан­нім ча­сом в аграр­ній спіль­но­ті де­да­лі актив­ні­ше по­ру­шу­є­ться пи­та­н­ня ефе­ктив­но­сті бі­зне­су. Від­так ви­ро­бни­ки пе­ре­йма­ю­ться стра­те­гі­чно ва­жли­ви­ми для них про­бле­ма­ми: які куль­ту­ри сі­я­ти? скіль­ки площі від­во­ди­ти під ко­жну куль­ту­ру? чи роз­по­чи­на­ти бізнес із са­дів­ни­цтва, ово­чів­ни­цтва, пта­хів­ни­цтва? За­га­лом усі ці пи­та­н­ня, на пе­ре­ко­на­н­ня очіль­ни­ка УКАБ Та­ра­са Ви­со­цько­го, мо­жна згру­пу­ва­ти в одне ко­ро­тке: «Спе­ці­а­лі­за­ція чи ди­вер­си­фі­ка­ція?» («Агро­мар­кет», №3, 2016). І дій­сно, який на­прям є най­ефе­ктив­ні­шим? У США й Ка­на­ді, при­мі­ром, ди­вер­си­фі­ко­ва­не аграр­не ви­ро­бни­цтво на по­ча­тку ХХІ ст. про­ва­ди­ли ли­ше 10% фер­ме­рів, а біль­шість обра­ли чі­тку га­лу­зе­ву спе­ці­а­лі­за­цію, зокре­ма, зі сі­во­змі­ною у 2–3 куль­ту­ри. Вна­слі­док та­кої стра­те­гії там­те­шні ви­ро­бни­ки ни­ні де­мон­стру­ють най­ви­щі у сві­ті по­ка­зни­ки за вро­жай­ні­стю сіль­гос­пкуль­тур і про­ду­ктив­ні­стю ху­до­би. На­то­мість в Україні аграр­ні під­при­єм­ства, що на­ма­га­ли­ся ма­кси­маль­но спе­ці­а­лі­зу­ва­ти­ся (по­над 95% ви­ру­чки від ви­ро­щу­ва­н­ня не біль­ше як двох сіль­гос­пкуль­тур чи одно­го на­пря­му тва­рин­ни­цтва), за да­ни­ми Держ­ста­ту, ма­ють чи не вдві­чі гір­ші по­ка­зни­ки кін­це­вої рен­та­бель­но­сті, ніж ті, що обра­ли стра­те­гію «зва­же­ної» спе­ці­а­лі­за­ції. Чому? Бо стра­те­гія ма­кси­маль­ної спе­ці­а­лі­за­ції ефе­ктив­но пра­цює ли­ше в умо­вах по­лі­ти­чної й еко­но­мі­чної ста­біль­но­сті.

Скла­да­ю­чи стра­те­гі­чний план

Оскіль­ки ком­па­нії зму­ше­ні по­стій­но до­ла­ти про­бле­ми на опе­ра­тив­но­му рів­ні, ме­не­джмент ча­сто втра­чає з по­ля зо­ру гло­баль­ний курс — це один зі зна­чних управ­лін­ських ри­зи­ків у кри­зо­вих умо­вах. Тож ва­жли­во пе­рі­о­ди­чно «зві­ря­ти го­дин­ни­ки» всіх фун­кцій і рів­нів керування агро­ком­па­ні­єю, орі­єн­ту­ю­чись на стра­те­гі­чний план. «Про­від­ною пра­кти­кою є роз­роб­ка пла­нів ре­а­гу­ва­н­ня для стра­те­гі­чних ри­зи­ків і гло­баль­них кри­зо­вих си­ту­а­цій ще на ета­пі стра­те­гі­чно­го пла­ну­ва­н­ня. То­ді в кри­зо­вій си­ту­а­ції ме­не­джмент не вда­ва­ти­ме­ться до «га­сі­н­ня по­жеж», ви­га­ду­ю­чи рі­ше­н­ня про­бле­ми на хо­ду, а про­сто пе­ре­йде до «Пла­ну Б», — на­го­ло­шує ме­не­джер від­ді­лу кон­суль­та­цій­них по­слуг із підвищення ефе­ктив­но­сті ді­яль­но­сті EY в Україні Ві­ктор Ге­ра­щен­ко.

— Скла­да­ю­чи свій стра­те­гі­чний план, — на­го­ло­шує він, — пе­ре­д­усім слід ви­зна­чи­ти гло­баль­ну дов­го­стро­ко­ву ме­ту (чи мі­сію) ком­па­нії. Про­сті­ше ка­жу­чи, вла­сни­ко­ві тре­ба чі­тко сфор­му­лю­ва­ти, яким він ба­чить свій бізнес че­рез 50 або 100 ро­ків. «Ти­по­во­го на­бо­ру» стра­те­гі­чних ці­лей бу­ти не може, все залежить від то­го, чо­го пра­гнуть вла­сни­ки: ма­кси­мі­за­ція гро­шо­во­го по­то­ку? най­те­хно­ло­гі­чні­ший агро­хол­динг? бізнес із со­ці­аль­ною від­по­від­аль­ні­стю? Все це — ме­та.

Да­лі слід ви­зна­чи­ти­ся з тим, які гло­баль­ні кро­ки по­трі­бні для до­ся­гне­н­ня стра­те­гі­чної ме­ти, та які для цьо­го по­трі­бні ре­сур­си. В ре­зуль­та­ті ме­не­джмент під­при­єм­ства й ін­ші без­по­се­ре­дні ви­ко­нав­ці ма­ють отри­ма­ти «до­ро­жню кар­ту», що до­зво­лить їм ви­зна­чи­ти де­таль­ні пла­ни дій: На що має звер­ну­ти ува­гу го­лов­ний агро­ном? у яких ре­гіо­нах тре­ба акти­ві­зу­ва­ти M&A? на які стан­дар­ти облі­ку та зві­тно­сті має орі­єн­ту­ва­ти­ся фі­нан­со­вий ди­ре­ктор? Клю­чем до від­по­віді на ці за­пи­та­н­ня й має ста­ти стра­те­гі­чний план.

Ви­зна­ча­ю­чи по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті

«Стра­те­гія має не про­сто існу­ва­ти „в го­ло­ві” вла­сни­ка, ду­же ва­жли­во до­не­сти її до без­по­се­ре­дніх ви­ко­нав­ців зро­зумі­лою мо­вою. Не про­сто за­фі­ксу­ва­ти у ви­гля­ді до­ку­мен­та під на­звою „Стра­те­гі­чний план” і по­кла­сти у шу­хля­ду, а зро­би­ти так, щоб будь-яке управ­лін­ське рі­ше­н­ня на під­при­єм­стві пе­ре­ві­ря­ло­ся на від­по­від­ність стра­те­гії», — за­зна­чає Ві­ктор Ге­ра­щен­ко. Зві­сно ж, но­ві ідеї чи но­ві умо­ви ве­де­н­ня бі­зне­су спо­ну­ка­ють до пе­ре­гля­ду стра­те­гі­чно­го пла­ну, й ро­би­ти це не­о­дмін­но тре­ба.

Ду­же ва­жли­ве за­пи­та­н­ня: як ви­мі­рю­ва­ти про­грес що­до до­ся­гне­н­ня стра­те­гі­чної ме­ти? Для цьо­го слід за­вча­сно до­мо­ви­ти­ся з без­по­се­ре­дні­ми ви­ко­нав­ця­ми — тоб­то ви­зна­чи­ти їх клю­чо­ві по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті (КРІ), до яких бу­дуть прив’яза­ні про­гра­ми мо­ти­ва­ції. Якщо, ска­жі­мо, ме­та ком­па­нії — ви­йти на IPO на одній із за­хі­дних бірж, слід від­сте­жу­ва­ти про­грес основ­них фі­нан­со­вих па­ра­ме­трів бі­зне­су, а та­кож ста­тус стра­те­гі­чних про­е­ктів із, на­при­клад, упро­ва­дже­н­ня облі­ку за між­на­ро­дни­ми стан­дар­та­ми або по­бу­до­ви си­сте­ми вну­трі­шньо­го кон­тро­лю.

«Ми за­про­ва­ди­ли КРІ для ко­жно­го, — роз­по­від­ає пре­зи­дент ком­па­нії AgroGeneration Джон Шмор­гун. — Те­пер на­ші агро­но­ми дба­ють про те, що во­ни ре­аль­но мо­жуть кон­тро­лю­ва­ти. Бо, при­мі­ром, на­ві­що ви­ма­га­ти від лю­ди­ни “якусь ебі­ду” (по­ка­зник EBITDA, — ред.), якщо са­ме це по­ня­т­тя для неї не зро­зумі­ле й не кон­тро­льо­ва­не? Ін­ша спра­ва — вро­жай­ність. Зві­сно ж, у ко­жно­му ре­гіо­ні агро­те­хно­ло­гі­чні умо­ви рі­зня­ться. Тож, доби­ра­ю­чи до­бри­ва й за­со­би за­хи­сту ро­слин, агро­ном має дба­ти про ба­ланс між уро­жай­ні­стю й при­бу­тко­ві­стю. І це су­то йо­го по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті. Во­ни ціл­ком ре­а­лі­сти­чні та по­го­дже­ні без­по­се­ре­дньо з ним. Так і по всіх ін­ших лан­ках сіль­го­спви­ро­бни­цтва. А на­при­кін­ці ро­ку ми ди­ви­мо­ся й уже зна­є­мо, які го­спо­дар­ства ви­йшли в лі­де­ри за сво­ї­ми ре­зуль­та­та­ми. Тоб­то по­ка­зни­ки одно­го го­спо­дар­ства — це КPІ всіх йо­го спів­ро­бі­тни­ків. Така “си­сте­ма ко­ор­ди­нат для вну­трі­шньо­го ко­ри­сту­ва­н­ня” до­зво­ляє нам зро­зу­мі­ти, якою бу­де ком­па­нія у дов­го­три­ва­лій пер­спе­кти­ві».

Як за­ува­жив Джон Шмор­гун, ко­жен член ко­ман­ди вже сьо­го­дні по­ви­нен усві­дом­лю­ва­ти свою зо­ну від­по­від­аль­но­сті й най­ефе­ктив­ні­ше ви­ко­ну­ва­ти свої обов’яз­ки. Про­ана­лі­зу­вав­ши по­ка­зни­ки го­спо­да­рю­ва­н­ня за кіль­ка ро­ків, у ком­па­нії бу­ло роз­ро­бле­но та­кі ін­ди­ка­то­ри ефе­ктив­но­сті і для ко­жно­го го­спо­дар­ства (при­бу­тко­вість на ге­ктар, ви­тра­тну ча­сти­ну, зе­мель­ний КPІ й ін.).

Ко­ли потрібна ево­лю­ція

Ве­ли­ке бла­го, ко­ли в топ-ме­не­дже­ра й у вла­сни­ка збі­га­є­ться ба­че­н­ня що­до пер­спе­ктив ком­па­нії. Утім, як свід­чить до­свід екс­пер­тів, із яки­ми спіл­ку­вав­ся «Агро­Мар­кет», у ба­га­тьох ви­пад­ках не об­хо­ди­ться без кон­флі­ктів.

Вла­сник, зві­сно ж, ми­слить гло­баль­но й ба­чить ком­па­нію за 10–15 ро­ків, а найня­тий ме­не­джер ба­чить се­бе, на­при­клад, в но­во­му бу­дин­ку. Рі­зні цін­ні­сні прі­о­ри­те­ти, по­годь­те­ся. Про­від­ні сві­то­ві ком­па­нії в га­лу­зі АПК вже про­йшли всі ці ета­пи фор­му­ва­н­ня кор­по­ра­тив­ної куль­ту­ри, які на­ра­зі пе­ре­жи­ває Україна. «Єди­ний шлях для фор­му­ва­н­ня кра­щої кор­по­ра­тив­ної куль­ту­ри — ево­лю­цій­ний, він по­тре­бує ча­су, і це не ро­ки, а де­ся­ти­річ­чя», — вва­жає Ва­дим Арі­стов. В ком­па­ні­ях зі сві­то­вою ре­пу­та­ці­єю не ва­жли­во, хто є ар­хі­те­кто­ром стра­те­гії: ме­не­джер чи вла­сник — головне, що всі пра­цю­ють над її вті­ле­н­ням.

«Це пра­ви­ла до­ро­жньо­го ру­ху в обра­но­му то­бою на­пря­мі. Чі­тке їх до­три­ма­н­ня та ро­зу­мі­н­ня — за­по­ру­ка успіху, — на­го­ло­шує вла­сник і ге­не­раль­ний ди­ре­ктор ком­па­нії «АВК» Во­ло­ди­мир Ав­ра­мен­ко. Він пе­ре­ко­на­ний, що стра­те­гію потрібно фор­му­ва­ти вже то­ді, ко­ли ідея ство­ре­н­ня бі­зне­су ли­ше за­ро­джу­є­ться.

«У мо­є­му ро­зу­мін­ні стра­те­гія — це осно­ва її успіху й жит­тє­зда­тно­сті як бі­зне­су», — за­зна­чає ге­не­раль­ний ди­ре­ктор Carlsberg Ukraine Єв­ген Шев­чен­ко. І за­ува­жує, що стра­те­гі­чні орі­єн­ти­ри до­зво­ля­ють чі­тко йти до ме­ти, зни­жу­ю­чи ри­зик впли­ву на бізнес зов­ні­шніх чин­ни­ків.

До сло­ва, гло­баль­ні кор­по­ра­ції роз­ро­бля­ють свої стра­те­гії ду­же ре­тель­но, до­да­ю­чи до них і мар­ке­тин­го­ву стра­те­гію, і стра­те­гію про­да­жів, і ре­а­лі­за­цію прі­о­ри­те­тів від­по­від­аль­но­го роз­ви­тку ком­па­нії й су­спіль­ства, у яко­му во­на про­ва­дить свою ді­яль­ність. Де­да­лі актив­ні­ше за­про­ва­джу­ють ці за­са­ди й аграр­ні ком­па­нії. «Якщо топ-ме­не­джер або вла­сник не уяв­ляє, якою бу­де йо­го ком­па­нія при­найм­ні за кіль­ка ро­ків, якщо лю­ди не ба­чать сво­го май­бу­тньо­го із ці­єю ком­па­ні­єю, то які в неї вза­га­лі пер­спе­кти­ви? — на­го­ло­шує Джон Шмор­гун. — Обов’яз­ко­во має бу­ти на­дія. І я як ке­рів­ник по­ви­нен до­не­сти її до всіх пра­ців­ни­ків ком­па­нії».

***

Не­хай там як, успі­шність будь-якої стра­те­гії пе­ре­ві­ря­є­ться ду­же про­сто: від­по­від­ні­стю по­то­чно­го ста­ну ба­жа­но­му. То­му, пе­ре­фра­зо­ву­ю­чи кла­си­ків, ми­сліть і ді­йте стра­те­гі­чно, бо це — за­по­ру­ка кон­ку­рен­то­спро­мо­жно­сті.

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.