Оздо­ро­ви­ти свій бі­знес

До­да­тко­ві мо­жли­во­сті роз­ви­тку ком­па­нії за­ле­жать від зда­тно­сті її вла­сни­ка ко­ре­ктно оці­ни­ти по­то­чну си­ту­а­цію й го­тов­но­сті ви­йти із «зо­ни ком­фор­ту»

AgroMarket - - ДЕТАЛІ Й ГОЛОВНЕ -

Ді­яль­ність будь-якої ком­па­нії, зокре­ма й аграр­ної, мо­жна умов­но ро­зді­ли­ти на п’ять аспе­ктів: що це за ком­па­нія, які про­ду­кти й по­слу­ги во­на про­дає, на яких рин­ках пра­цює, чи має силь­ну ко­ман­ду та як ком­па­нія ве­де свої фі­нан­си. Су­ку­пність усіх цих гра­ней ді­яль­но­сті ком­па­нії дає уяв­ле­н­ня про здо­ров’я цьо­го бізнесу й пер­спе­кти­ви йо­го роз­ви­тку Ін­ший по­гляд

Щоб роз­ви­ва­ти­ся швид­ше за кон­ку­рен­тів тре­ба аде­ква­тно се­бе оці­ни­ти.

Ма­ло не 80% вла­сни­ків і ке­рів­ни­ків ком­па­ній, звер­та­ю­чись до кон­суль­тан­тів або кон­сал­тин­го­вої ком­па­нії, пра­гнуть зна­йти до­свід­че­но­го «тре­не­ра», аби ра­зом із ним роз­ро­би­ти стра­те­гію роз­ви­тку або ж опе­ра­цій­ний план на по­то­чний рік. Утім, у про­це­сі ро­бо­ти над про­е­ктом стає зро­зумі­ло, що пе­ред­усім по­трі­бен був «кон­суль­тант­ді­а­гност», зда­тний ви­яви­ти основ­ні бо­льо­ві то­чки бізнесу й скон­цен­тру­ва­ти­ся на йо­го оздо­ров­лен­ні.

У сво­їй пра­кти­ці ми ча­сто сти­ка­є­мо­ся з та­ки­ми не­від­по­від­но­стя­ми сприйня­т­тя. Чи­ма­ло топ-ме­не­дже­рів вва­жа­ють, що тру­дно­щі роз­ви­тку мо­жна ви­рі­ши­ти гро­ши­ма ін­ве­сто­рів. Та са­мі за­зви­чай не над­то пра­гнуть ви­хо­ди­ти зі сво­єї зо­ни ком­фор­ту й ре­а­гу­ва­ти на ви­кли­ки рин­ку. Як на­слі­док — від­мо­ви в бан­ків­ських кре­ди­тах, мар­ні спро­би за­лу­чи­ти фі­нан­су­ва­н­ня, зокре­ма й на зов­ні­шніх рин­ках. Ін­ша по­зи­ція: «На­ві­що ме­ні ін­ве­сто­ри, якщо я й так не­по­га­но по­чу­ва­ю­ся та до­бре за­ро­бляю?». Однак кон­ку­рен­ти теж роз­ви­ва­ю­ться. То чо­му б не ви­пе­ре­ди­ти їх, за­лу­чив­ши для цьо­го аде­ква­тний об­сяг фі­нан­су­ва­н­ня?

Щоб ко­ре­ктно про­ана­лі­зу­ва­ти свою ді­яль­ність до­ста­тньо по­ди­ви­ти­ся на се­бе збо­ку й ви­зна­чи­ти, що са­ме вда­сться змі­ни­ти без ве­ли­ких ка­пі­та­ло­вкла­день. На­да­лі цей про­стий та ефе­ктив­ний ме­тод до­по­мо­же ви­ве­сти бі­знес на но­вий рі­вень роз­ви­тку.

Ці­но­утво­ре­н­ня

Спів­ві­дно­ше­н­ня ці­ни та яко­сті є ви­зна­чаль­ним не ли­ше для по­ку­пця, а й для ви­ро­бни­ка про­ду­кції

По­ку­пце­ві ва­жли­во отри­ма­ти які­сний про­дукт, що за­до­воль­няє йо­го за­пит, і при цьо­му не пе­ре­пла­ти­ти. Ви­ро­бни­ку — ре­а­лі­зу­ва­ти які­сний то­вар, що від­по­від­ає ви­мо­гам пев­но­го се­гмен­та рин­ку, й при цьо­му ва­жли­вим є факт оста­то­чно­го по­кри­т­тя всіх ви­трат. Ви­ро­бни­цтво які­сної про­ду­кції ча­сто по­тре­бує вдо­ско­на­ле­н­ня те­хно­ло­гії або за­ку­пів­лю більш які­сної й до­ро­гої си­ро­ви­ни, а це, від­по­від­но, до­да­тко­ві ви­тра­ти. Орі­єн­ту­ю­чись на ви­мо­гу пев­ної рин­ко­вої ні­ші, ком­па­нії ча­сто ви­хо­дять за рам­ки ку­пі­вель­ної спро­мо­жно­сті.

З та­кою си­ту­а­ці­єю зі­ткнув­ся один із на­ших клі­єн­тів — ком­па­нія, що ви­ро­щує та про­дає сіль­гос­пкуль­ту­ри рі­зно­го при­зна­че­н­ня: для хар­чо­вої про­ми­сло­во­сті та на кор­ми для ху­до­би су­сі­дніх фер­мер­ських го­спо­дарств. Пер­ший рік оби­дві то­вар­ні лі­нії успі­шно пра­цю­ва­ли й сут­тє­во по­лі­пши­ли фі­нан­со­вий ре­зуль­тат. На­сту­пних два ро­ки спо­сте­рі­га­ло­ся не­зна­чне зро­ста­н­ня при­бу­тку. Всі про­гно­зи свід­чи­ли про те, що на­да­лі при­бу­ток на­вряд чи зро­ста­ти­ме, й по­зи­тив­ним сце­на­рі­єм бу­де той, за яко­го під­при­єм­ство змо­же по­кри­ти всі свої ви­тра­ти.

Про­ана­лі­зу­вав­ши ді­яль­ність під­при­єм­ства, ми ви­яви­ли ура­зли­вість си­сте­ми ці­но­утво­ре­н­ня, зокре­ма роз­по­ді­лу по­бі­чних ви­трат. Ці стат­ті одна­ко­во ком­пен­су­ва­ли­ся ви­ру­чкою оби­двох лі­ній про­ду­кції. Вра­хо­ву­ю­чи рі­зні фі­нан­со­ві мо­жли­во­сті клі­єн­тів (із двох рин­ко­вих се­гмен­тів), ми за­про­по­ну­ва­ли ком­па­нії за­мі­щу­ва­ти біль­шу ча­сти­ну цих ви­трат ко­шта­ми за­мо­жні­ших по­ку­пців — на 5% збіль­ши­ти ці­ни пер­шої то­вар­ної лі­нії, а ці­ни дру­гої змен­ши­ти на 10%.

Ре­а­лі­за­ція та­кої стра­те­гії да­ла ре­зуль­та­ти вже за пів­ро­ку. Об­ся­ги про­да­жів пер­шої то­вар­ної лі­нії за­ли­ша­ли­ся на то­му са­мо­му рів­ні, як і ра­ні­ше, а ось про­да­жі дру­гої — різ­ко збіль­ши­ли­ся. Тож рік під­при­єм­ство за­кри­ло з до­кри­зо­ви­ми по­ка­зни­ка­ми ро­сту фі­нан­со­вої ді­яль­но­сті. А при­бу­ток на 7% пе­ре­ви­щив про­гно­зи.

Як по­ка­зує до­свід, під­при­єм­ствам вар­то орі­єн­ту­ва­ти­ся не ли­ше на якість про­ду­кції, яку во­ни ви­пу­ска­ють, а й на все­бі­чний ана­ліз сво­го рин­ко­во­го се­гмен­та, ку­пі­вель­ну спро­мо­жність сво­го клі­єн­та та на ра­ціо­наль­ну си­сте­му ці­но­утво­ре­н­ня, аби вре­шті за­без­пе­чи­ти іде­аль­не спів­ві­дно­ше­н­ня ці­ни-яко­сті для по­ку­пця й до­хо­дів-ви­трат для ви­ро­бни­ка.

Ро­бо­та на рин­ку

А чи пра­виль­но ми шу­ка­є­мо спіль­ну мо­ву з клі­єн­том?

Со­ці­аль­ні ме­ре­жі, кон­текс­тна ре­кла­ма в ін­тер­не­ті, ве­бі­на­ри й ін­ші он­лай­но­ві спосо­би про­су­ва­н­ня ни­ні ду­же по­пу­ляр­ні. Чи­ма­ло ком­па­ній вже на вла­сно­му до­сві­ді оці­ни­ли їхню ефе­ктив­ність. Про­те ча­сто та­ку «мо­ду» на­ма­га­ю­ться при­мі­ря­ти на се­бе ті бі­зне­си, що не ма­ють цьо­го ро­би­ти. Слід чі­тко роз­рі­зня­ти ін­тер­нет-мар­ке­тинг як ка­нал про­даж і мо­жли­во­сті для PR.

Ка­на­лом про­да­жів для ви­ро­бни­ків і пе­ре­ро­бни­ків сіль­госп­про­ду­кції пе­ред­усім бу­де пред­став­ник ін­шої ком­па­нії (за прин­ци­пом B2B), а кін­це­вим спо­жи­ва­чем (при­найм­ні у ра­зі дрі­бно­то­вар­них пар­тій) — роз­дрі­бний по­ку­пець. До по­слуг ін­тер­нет-мар­ке­тин­гу ни­ні звер­та­ю­ться ма­лі під­при­єм­ці. Втім, ефе­ктив­ність цьо­го ка­на­лу про­да­жів у них від­вер­то ниж­ча, ніж у по­ту­жних кор­по­ра­тив­них клі­єн­тів.

За­зви­чай ін­тер­нет-мар­ке­тинг має ство­рю­ва­ти цін­ність для ком­па­нії, фор­му­ю­чи їй на­ле­жний імідж і збіль­шу­ю­чи впі­зна­ва­ність тор- го­вої мар­ки. Ін­ши­ми сло­ва­ми — слу­жи­ти «ка­та­лі­за­то­ром» про­даж, а не пря­мим ка­на­лом. Однак, за­ува­жу, для роз­дрі­бно-орі­єн­то­ва­них бі­зне­сів си­ту­а­ція про­ти­ле­жна. Не пе­ре­оці­ніть мо­жли­во­сті ін­тер­не­ту — «ста­рі» ме­то­ди в ба­га­тьох об­ста­ви­нах пра­цю­ють не гір­ше…

Пер­со­нал

«Оци­фро­ву­є­мо» пра­ців­ни­ка чи ана­лі­зу­є­мо за KPI…

З рин­ко­вих по­зи­цій ве­ли­кий бі­знес не зав­жди пра­цює лі­пше й ефе­ктив­ні­ше за се­ре­дній чи ма­лий. Однак із по­зи­ції си­стем­но­сті в ор­га­ні­за­ції ро­бо­ти пер­со­на­лу він та­ки пра­цює кра­ще. І шлях середнього бізнесу до ве­ли­ко­го має на ува­зі «на­ве­де­н­ня ла­ду» в си­стем­но­сті ро­бо­ти ком­па­нії, за­про­ва­джен­ні бі­знес-про­це­сів, сер­ти­фі­ка­ції й на­вчан­ні пер­со­на­лу.

Де­да­лі біль­шої по­пу­ляр­но­сті в бі­зне­сі на­бу­ває ін­те­гра­ція ERP й CRM-си­стем. Ми як кон­суль­тан­ти ві­та­є­мо та­ку ін­те­гра­цію, оскіль­ки во­на до­по­ма­гає під­ви­щу­ва­ти ефе­ктив­ність і змен­шу­ва­ти ви­тра­ти. Та якщо ком­па­нія вва­жає, що це до­ро­го й не­ефе­ктив­но, мо­жна са­мо­стій­но роз­ро­би­ти й за­про­ва­ди­ти про­сту си­сте­му по­ка­зни­ків ефе­ктив­но­сті ро­бо­ти пер­со­на­лу. На­при­клад, про­ана­лі­зу­ва­ти кіль­кість звер­нень до по­тен­ці­аль­них клі­єн­тів — аж до укла­де­н­ня ре­аль­ної угоди. За ста­ти­сти­кою, зі­бра­ною про­тя­гом пев­но­го опе­ра­цій­но­го ци­клу, мо­жна оці­ни­ти у фі­нан­со­во­му екві­ва­лен­ті, скіль­ки вам ко­шту­ють по­шу­ки сво­го по­ку­пця. Якщо в ра­зі збіль­ше­н­ня зу­силь, спря­мо­ва­них на зро­ста­н­ня про­да­жів (ска­жі­мо, ви на­йма­є­те но­вих про­дав­ців), ко­е­фі­ці­єнт при­бли­зно та­кий са­мий, це озна­чає, що ка­нал про­да­жів має по­тен­ці­ал до зро­ста­н­ня. Якщо ко­е­фі­ці­єнт ви­ріс, ка­нал пе­ре­бу­ває на пра­кти­чно­му ма­кси­му­мі, тож збіль­ше­н­ня про­дав­ців не озна­ча­ти­ме збіль­ше­н­ня про­даж.

Ко­жна ком­па­нія уні­каль­на й для ко­жної при­та­ман­ні свої клю­чо­ві по­ка­зни­ки ефе­ктив­но­сті. Шу­кай­те свої, і ре­зуль­тат не за­ба­ри­ться. До то­го ж ухва­ле­ні на під­ста­ві KPI управ­лін­ські рі­ше­н­ня мо­жуть сут­тє­во по­си­ли­ти ва­ші по­зи­ції.

Фі­нан­си

Пла­ну­ва­н­ня! Пла­ну­ва­н­ня! Пла­ну­ва­н­ня!

Ви­ко­на­н­ня пла­ну має ста­ти нор­мою жи­т­тя. Ви­ко­на­н­ня — обов’язок. Пе­ре­ви­ко­на­н­ня — че­сно­та. Ці ти­по­ві для пла­но­вої еко­но­мі­ки га­сла акту­аль­ні й ни­ні. У сво­їй пра­кти­ці ми не­о­дно­ра­зо­во сти­ка­ли­ся із си­ту­а­ці­я­ми, ко­ли за кон­сал­тин­гом звер­та­є­ться успі­шна ра­ні­ше ком­па­нія, що швид­ко ви­ро­сла з дрі­бно­го бізнесу в се­ре­дній і ви­му­ше­на ни­ні об­сто­ю­ва­ти своє мі­сце на рин­ку. За ро­ки ро­бо­ти ми ви­окре­ми­ли гру­пу ти­по­вих про­блем, із яки­ми ра­но чи пі­зно має спра­ву ко­жна ком­па­нія та які ста­ють її своє­рі­дним те­стом на зрі­лість.

Най­роз­по­всю­дже­ні­шою та най­не­без­пе­чні­шою для бізнесу, що швид­ко ро­сте, є від­су­тність на­ле­жно­го пла­ну­ва­н­ня. Са­ме за та­ких об­ста­вин ефе­ктив­на бі­знес-мо­дель, успі­шно пе­ре­ві­ре­на на пер­шо­му ета­пі ді­яль­но­сті, ра­птом дає збій і при­зво­дить до сут­тє­вих фі­нан­со­вих втрат, а ча­сом і до зни­ще­н­ня під­при­єм­ства. Ро­зро­бив­ши й за­пу­стив­ши бі­знес, біль­шість під­при­єм­ців пра­гнуть роз­ви­тку та мас­шта­бу­ва­н­ня ді­яль­но­сті, не за­ми­слю­ю­чись над тим, що но­вий об­сяг по­тре­бує аб­со­лю­тно ін­ших під­хо­дів до ро­бо­ти й кон­тро­лю за її ви­ко­на­н­ням. Уни­кну­ти за­гроз до­зво­ляє пла­ну­ва­н­ня — во­но дає змо­гу за­вча­сно ви­яви­ти «вузь­кі мі­сця», а за­о­дно спро­гно­зу­ва­ти, які й у яко­му об­ся­зі зна­до­бля­ться ре­сур­си, як зре­а­гує ринок на рі­зних ета­пах, як змі­ни­ться опе­ра­цій­ний цикл за біль­ших об­ся­гів, що ста­не­ться в ра­зі за­то­ва­рю­ва­н­ня…

Са­ме кри­ти­чна оцін­ка си­ту­а­ції й мо­де­лю­ва­н­ня імо­вір­них сце­на­рі­їв роз­ви­тку дає змо­гу уни­кну­ти біль­шо­сті про­блем. Як ка­жуть, із про­бле­мою мо­жна лег­ко впо­ра­ти­ся, якщо зна­ти про неї за­вча­сно.

Оле­ксандр ГОРЯЧУК, пар­тнер SadkoConsulting

Во­ло­ди­мир ЧЕРВЯКОВ, пар­тнер SadkoConsulting

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.