Про­бле­ми + Мо­жли­во­сті = Рі­ше­н­ня

AgroMarket - - АКЦЕНТИ - Во­ло­ди­мир ЧЕРВЯКОВ та Оле­ксандр ГОРЯЧУК, пар­тне­ри ком­па­нії SadkoConsulting

Ви в кур­сі, що май­бу­тнє ва­шо­го бі­зне­су за­ле­жить від… фі­ло­со­фії. Так-так, не від уро­жай­но­сті чи ди­на­мі­ки гро­шей, а від сві­то­гля­ду ке­рів­ни­ка та йо­го став­ле­н­ня до роз­ви­тку. Про це свід­чать по­мил­ки, про­бле­ми й сте­ре­о­ти­пи, з яки­ми ми сти­ка­є­мо­ся, ана­лі­зу­ю­чи го­спо­дар­ську ді­яль­ність ві­тчи­зня­них агро­бі­зне­сме­нів.

ПРО­БЛЕ­МИ. Як ча­сто ка­жуть ме­ди­ки, не­має аб­со­лю­тно здо­ро­вих лю­дей — най­швид­ше, во­ни про­сто по­га­но об­сте­же­ні. Втім, не­має жо­дної га­ран­тії, що дрі­бна про­бле­ма з ча­сом не пе­ре­йде в скла­дну фор­му не­ду­ги. Те са­ме можна ска­за­ти й про здо­ров’я бі­зне­су.

Успіх на­сам­пе­ред за­ле­жить від став­ле­н­ня до про­блем. І пе­ред­усім — це вну­трі­шня бо­роть­ба. Як свід­чить ба­га­то­ві­ко­ва пра­кти­ка, за­зви­чай, розв’язу­ю­чи одну про­бле­му, лю­ди­на по­ро­джує дві но­вих. Спи­та­є­те, в чо­му сенс? Ви­яв­ля­є­ться, та­ка при­ро­да зро­ста­н­ня й роз­ви­тку. Що­прав­да, ба­га­тьом пе­ре­шко­джа­ють по­пу­ляр­ні сте­ре­о­ти­пи — зокре­ма, про від­су­тність віль­них рин­ко­вих ніш («а якщо во­ни є, то їх по­ся­дуть най­ближ­чим ча­сом впли­во­ві­ші грав­ці») та мо­жли­во­сті зна­йти ре­сур­си й фі­нан­су­ва­н­ня. На­віть на­ро­ди­ло­ся клі­ше про те, що «мо­жли­во­стей пра­кти­чно не­ма». Ви, ймо­вір­но, бу­де­те зди­во­ва­ні, але це зов­сім не так: мо­жли­во­стей ви­ста­чає, ін­ше пи­та­н­ня, чи го­то­ві ви ни­ми ско­ри­ста­ти­ся.

МО­ЖЛИ­ВО­СТІ. Аби їх ви­яви­ти, по­трі­бен які­сний ана­ліз, а ще — від­по­від­не се­ре­до­ви­ще та, зро­зумі­ло, пра­гне­н­ня ке­рів­ни­ка. Мо­жли­во­сті для роз­ви­тку ви­ни­ка­ють зав­дя­ки пер­ма­нен­тним змі­нам у ком­па­нії. Ва­жли­вим еле­мен­том та­кож є дов­го­стро­ко­ва на­ці­ле­ність ком­па­нії на ство­ре­н­ня цін­но­сті. Ін­ши­ми сло­ва­ми, ро­бо­та над тим, чо­му спо­жи­ва­чі ма­ють ку­пу­ва­ти у вас, а не кон­ку­рен­тів. Пе­ре­ва­гою бу­де до­бре зна­н­ня рин­ку, на яко­му компанія пра­цює або ку­ди зби­ра­є­ться ви­хо­ди­ти. На­то­мість галь­му­ють роз­ви­ток хи­бні сте­ре­о­ти­пи. Ска­жі­мо, що головне — це при­бу­ток. Утім, ви­лу­ча­ю­чи з бі­зне­су ре­сур­си та не ре­ін­ве­сту­ю­чи їх, ми зна­чно ско­ро­чу­є­мо жит­тє­вий цикл ком­па­нії. То, мо­же, є сенс пра­гну­ти не так до при­бу­тку, як до зро­ста­н­ня ка­пі­та­лі­за­ції?

Не­хай там як, бі­знес-се­ре­до­ви­ще по­стій­но змі­ню­є­ться. Та ко­ли кон­ку­рен­ція бу­ла не та­кою гло­баль­ною та жорс­ткою, ком­па­нії кон­ку­ру­ва­ли про­ду­кта­ми: яка, при­мі­ром, про­дає най­со­ко­ви­ті­ші та най­сма­чні­ші «яблу­ка», та й пе­ре­ма­га­ла. По­тім за­мість про­ду­кто­вої кон­ку­рен­ції з’явив­ся мар­ке­тинг, хто кра­ще «яблу­ка» ре­кла­мує, той і про­дає їх біль­ше. В су­ча­сно­му се­ре­до­ви­щі на умо­вах гло­баль­ної кон­ку­рен­ції ком­па­нії кон­ку­ру­ють бі­знес-мо­де­ля­ми, де пе­ред­ба­че­но вза­є­мо­дію всіх еле­мен­тів бі­зне­су. А най­ва­жли­ві­ший із них — цін­ність, яку ви про­по­ну­є­те спо­жи­ва­че­ві ра­зом зі сво­їм то­ва­ром чи по­слу­гою. Що ви­ща цін­ність — то успі­шні­ший бі­знес. На­при­клад — те­хні­ка все­сві­тньо ві­до­мих брен­дів ко­штує до­рож­че за сво­їх кон­ку­рен­тів, але її пра­гнуть ку­пи­ти са­ме зав­дя­ки тій цін­но­сті, яку в неї за­кла­де­но ком­па­ні­єю-ви­ро­бни­ком. Хо­ча, зро­зумі­ло, ко­жен бі­знес, як і лю­ди­на, що йо­го ро­бить — ду­же ін­ди­ві­ду­аль­ний. У ко­жно­го свій шлях до успі­ху, то­му уні­вер­саль­но­го ре­це­пта для всіх одра­зу не існує.

РІ­ШЕ­Н­НЯ. З’ясу­вав­ши про­бле­ми й по­ба­чив­ши по­тен­цій­ні мо­жли­во­сті, са­ме час ско­ри­ста­ти­ся опти­маль­ним рі­ше­н­ням для подаль­шо­го роз­ви­тку. Йо­го, до ре­чі, можна успі­шно за­про­ва­ди­ти шля­хом вза­є­мо­дії. Ро­бля­чи бі­знес із «пра­виль­ни­ми» лю­дьми та ком­па­ні­я­ми, ви ма­є­те на­го­ду ско­ри­ста­ти­ся ча­сти­ною їх цін­но­сті. А ще — не за­ва­дить ви­зна­ти, що рі­ше­н­ня по­тре­бу­ють до­да­тко­вих зу­силь і ри­зи­ків з бо­ку топ-ме­не­джмен­ту (по­кла­да­ю­чись на вла­сні ком­пе­тен­ції, за­зви­чай на­віть най­до­свід­че­ні­ший ке­рів­ник зда­тний ли­ше час­тко­во ба­чи­ти на­яв­ні про­бле­ми, мо­жли­во­сті й рі­ше­н­ня).

До­по­мог­ти ком­па­ні­ям у роз­ви­тку мо­жуть між­на­ро­дні й ло­каль­ні про­гра­ми, про які біль­шість під­при­єм­ців на­віть не здо­га­ду­ю­ться. На­ра­зі ма­лень­кі й ве­ли­кі кон­сал­тин­го­ві про­е­кти, спря­мо­ва­ні на роз­ви­ток бі­зне­су, по­тре­бу­ють сер­йо­зно­го си­стем­но­го під­хо­ду. Та­кий до­свід за ро­ки сво­єї ді­яль­но­сті на­ко­пи­чи­ли й фа­хів­ці SadkoConsulting, ре­а­лі­зу­ю­чи низ­ку про­е­ктів у га­лу­зі стра­те­гі­чно­го й ін­ве­сти­цій­но­го кон­сал­тин­гу.

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.