Від джи­па – до су­пу­тни­ка

Но­ві те­хно­ло­гії по­ро­джу­ють но­ві ме­то­ди кон­ку­рен­тної бо­роть­би, ви­во­дять її на но­вий ща­бель і ро­блять більш ін­те­ле­кту­аль­ною та жорс­ткою. Як змі­ню­є­ться агро­се­ктор?

AgroMarket - - ЕКСПЕРТНА ОЦІНКА -

Остан­нім ча­сом укра­їн­ські аграр­ні ком­па­нії, не­за­ле­жно від їх роз­мі­ру й орі­єн­то­ва­но­сті, бе­ру­ться пла­ну­ва­ти свою подаль­шу ді­яль­ність, не обме­жу­ю­чись ко­ро­тко­стро­ко­вим го­ри­зон­том. Чи­ма­ло з них усві­до­ми­ли, що най­ближ­чи­ми ро­ка­ми ви­три­ма­ти кон­ку­рен­цію змо­же ли­ше той, хто вча­сно за­про­ва­дить на сво­є­му під­при­єм­стві ін­но­ва­цій­ні про­це­си й но­ві те­хно­ло­гії. Ті, хто вже на­ро­стив м’язи, за­лу­ча­ють до спів­пра­ці у цьо­му на­пря­мі сві­то­вих гі­ган­тів або ство­рю­ють вла­сні під­роз­ді­ли. На­то­мість дрі­бні­ші ви­ро­бни­ки, та­кож на­ма­га­ю­чись не опи­ни­ти­ся за бор­том сві­то­вих трен­дів, від­да­ють скла­дні про­це­си на ау­тсор­синг.

Якщо по­ри­ну­ти в ре­тро­спе­кти­ву, одра­зу впа­дає у ві­чі, що основ­ні трен­ди роз­ви­тку аграр­них ком­па­ній ду­же ті­сно пов’яза­ні зі сві­то­ви­ми. Так, для аграріїв, що по­зи­ціо­ну­ва­ли се­бе як ви­ро­бни­ки ні­ше­вих куль­тур або, ска­жі­мо, ор­га­ні­чної про­ду­кції, це бу­ли ли­ше спо­жив­чі орі­єн­ти­ри. Для тих же, хто ба­чив се­бе грав­цем на гло­баль­но­му рин­ку, ла­кму­со­вим па­пір­цем ви­сту­па­ли ці­но­ві трен­ди. Сьо­го­дні си­ту­а­ція змі­ни­лась, а ці чин­ни­ки по­сту­по­во пе­ре­хо­дять у роз­ряд до­по­мі­жних. Ро­з­гля­не­мо, як роз­ви­вав­ся укра­їн­ський аграр­ний се­ктор про­тя­гом остан­ніх де­ся­ти ро­ків. Ду­же вда­лою на­о­чною де­мон­стра­ці­єю є ди­на­мі­ка змі­ни по­сів­них площ на основ­ні куль­ту­ри за цей пе­рі­од. Так, зро­ста­н­ня сві­то­вих цін на ку­ку­ру­дзу сво­го ча­су ста­ло основ­ним ру­ші­єм під­ви­ще­н­ня ін­те­ре­су до ці­єї куль­ту­ри з бо­ку на­ших то­ва­ро­ви­ро­бни­ків. Та­ка си­ту­а­ція та­кож спо­сте­рі­га­є­ться на рин­ку сої, де са­ме еко­но­мі­чний ва­жіль у ви­гля­ді під­ви­ще­но­го по­пи­ту є драй­ве­ром збіль­ше­н­ня ви­ро­бни­цтва. Однак слід ро­зу­мі­ти, що ко­ри­гу­ва­н­ня по­сі­вів за­ле­жно від рин­ко­вої кон’юн­кту­ри не мо­жна від­не­сти на­віть до се­ре­дньо­стро­ко­вої стра­те­гії роз­ви­тку бі­зне­су — це є тіль­ки опе­ра­тив­не пла­ну­ва­н­ня ви­ро­бни­чо­го про­це­су. На­то­мість ва­жли­ві­шим, як на ме­не, є по­бу­до­ва стру­кту­ро­ва­но­го бі­зне­су з чі­тким ро­зу­мі­н­ням фун­кціо­на­лу ко­жно­го з під­роз­ді­лів і стра­те­гі­чних ці­лей.

Якщо ду­же спро­ще­но по­ди­ви­ти­ся на мо­дель роз­ви­тку укра­їн­сько­го аграр­но­го під­при­єм­ства де­ся­ти­рі­чної дав­ни­ни, то чі­тко мо­жна ви­окре­ми­ти три ти­пи.

Пер­ший тип — це ком­па­нії, що ще на стар­ті ма­ли до­ступ до фі­нан­со­вих ре­сур­сів. Зав­дя­ки цьо­му во­ни ма­ли мо­жли­вість за­лу­ча­ти про­фе­сій­ний ме­не­джмент, упро­ва­джу­ва­ти но­ві те­хно­ло­гії ви­ро­бни­цтва, весь час пра­цю­ва­ти на роз­ви­ток. За­зви­чай во­ни ма­ли ам­бі­тних вла­сни­ків, ме­тою яких бу­ло по­стій­не роз­ши­ре­н­ня й укру­пне­н­ня бі­зне­су за­га­лом. Це і збіль­ше­н­ня зе­мель­но­го бан­ку, і бу­дів­ни­цтво ін­фра­стру­кту­ри та ло­гі­сти­ки, за­ну­ре­н­ня в пе­ре­ро­бну га­лузь то­що. Найам­бі­тні­ші ста­ли пу­блі­чни­ми ком­па­ні­я­ми, і їх акції ни­ні ко­ти- ру­ю­ться на про­від­них сві­то­вих фон­до­вих бір­жах.

Однак шля­хи та­ко­го роз­ши­ре­н­ня бу­ли до­во­лі рі­зно­ма­ні­тни­ми: від ор­га­ні­чно­го роз­ви­тку до во­ро­жо­го по­гли­на­н­ня. Це край­но­щі, та біль­шість ком­па­ній до­три­му­ва­ли­ся сим­біо­зу з цих двох шля­хів. З одно­го бо­ку, во­ни роз­ши­рю­ва­ли бі­знес, ін­ве­сту­ю­чи у вла­сні про­е­кти, з ін­шо­го — ку­пу­ва­ли слаб­ших кон­ку­рен­тів. Біль­шість із та­ких ком­па­ній про­тя­гом остан­ніх ро­ків пе­ре­тво­ри­ли­ся на успі­шні хол­дин­ги, з яки­ми те­пер до­во­ди­ться ра­ху­ва­ти­ся вже не ли­ше укра­їн­сько­му, а й сві­то­во­му бі­зне­су. До сьо­го­дні до­жи­ли не всі, бо про­бле­ма ро­сту є одні­єю з най­скла­дні­ших на шля­ху роз­ви­тку ком­па­нії.

Та­ка агре­сив­на по­лі­ти­ка весь час ви­ма­га­ла за­лу­че­н­ня до­да­тко­вих фі­нан­со­вих ре­сур­сів, во­дно­час че­рез ефект мас­шта­бу цим ви­ро­бни­кам гну­чкі­ше вда­ва­ло­ся ке­ру­ва­ти, а ін­ко­ли й пов­ні­стю ні­ве­лю­ва­ти по­то­чні ри­зи­ки, пов’яза­ні з мін­ли­ві­стю ці­но­вих трен­дів. За умов гра­мо­тних роз­ра­хун­ків на ста­дії ухва­ле­н­ня рі­шень що­до май­бу­тніх ка­пі­та­ло­вкла­день та по­бу­до­ви успі­шної стру­ктур­ної мо­де­лі, ком­па­нії, що за­сто­со­ву­ва­ли стра­те­гію пер­шо­го ти­пу, ви­йшли в лі­де­ри на вну­трі­шньо­му рин­ку й на сьо­го­дні мо­жуть ди­кту­ва­ти свої умо­ви не ли­ше слаб­шим грав­цям рин­ку, а й час­тко­во вла­дним ін­сти­ту­ці­ям че­рез свої ло­біст­ські стру­кту­ри. У сві­то­вій пра­кти­ці грав­ців, що обра­ли стра­те­гію агре­сив­но­го ро­сту, за­зви­чай на­зи­ва­ють ястру­ба­ми.

За­галь­но­сві­то­ві трен­ди де­мон­стру­ють до­мі­нан­ту са­ме та­кої стра­те­гії роз­ви­тку. Вар­то за­зна­чи­ти, що мас­шта­би по­гли­нань до­ся­гли та­ко­го роз­мі­ру, що ком­па­ні­ям ті­сно в одно­му рин­ку, не ка­жу­чи вже про йо­го окре­мі се­гмен­ти. Вже те­пер но­ві кор­по­ра­ції по­кри­ва­ють не ли­ше су­мі­жні рин­ки на кшталт ви­ро­бни­цтва аграр­ної про­ду­кції й трей­дин­гу. Біль­шість сві­то­вих ком­па­ній-лі­де­рів пра­гнуть ма­кси­маль­но роз­ши­ри­ти свою при­су­тність у так зва­них се­кто­рах май­бу­тньо­го, як то ІТ, су­пу­тни­ко­ві те­хно­ло­гії та те­хні­ка но­во­го по­ко­лі­н­ня. Са­ме кон­гло­ме­рат із те­хно­ло­гій та но­у­хау і до­зво­лить їм у най­ближ­чо­му май­бу­тньо­му вийти на но­вий ви­ток роз­ви­тку.

До дру­го­го ти­пу, як на ме­не, вар­то від­не­сти ком­па­нії, що обра­ли для сво­єї ді­яль­но­сті вуж­чий, але й більш мар­жи­наль­ний ри­нок. Во­ни зо­се­ре­ди­ли­ся на ви­ро­бни­цтві трен­до­вої про­ду­кції, за яку спо­жи­вач го­то­вий пла­ти­ти в ра­зи біль­ше, ніж за зви­чай­ну, що не уні­фі­ко­ва­на, й об­сяг ви­ро­бни­цтва якої не об­чи­слю­є­ться міль­йо­на­ми тонн. До та­ких ви­со­ко­мар­жи­наль­них рин­ків вар­то від­не­сти ви­ро­бни­цтво ор­га­ні­чної про­ду­кції, а та­кож пев­них ні­ше­вих куль­тур, на­при­клад, льо­ну. Про­те, оскіль­ки вну­трі­шній се­гмент цьо­го рин­ку є вкрай вузь­кий і най­ближ­чи­ми ро­ка­ми пер­спе­кти­ви йо­го роз­ши­ре­н­ня є при­мар­ни­ми, шу­ка­ти сво­го спо- жи­ва­ча та­ким то­ва­ро­ви­ро­бни­кам до­во­ди­ло­ся се­ред ба­га­тих за­хі­дних су­сі­дів.

Зви­чай­но, для та­ких ком­па­ній стра­те­гії то­таль­но­го ро­сту й мо­но­по­лі­за­ції не спра­цьо­ву­ва­ли, і їм до­во­ди­ло­ся кон­цен­тру­ва­ти­ся тіль­ки на те­хно­ло­гі­чних аспе­ктах і по­бу­до­ві мо­де­лі «ло­яль­но­го спо­жи­ва­ча», яка біль­ше при­та­ман­на роз­дрі­бно­му рин­ку. Та­кі рин­ки є до­во­лі ма­ли­ми й тем­пи їх при­ро­сту до­ста­тньо низь­кі на­віть у сві­то­во­му мас­шта­бі. Як ре­зуль­тат, ви­ро­бни­ку по­стій­но тре­ба бо­ро­ти­ся за ко­жно­го сво­го по­ку­пця, весь час під­три­му­ва­ти з ним зв’язок. Та­ку стра­те­гію на­зва­ти стра­те­гі­єю роз­ви­тку мо­жна до­сить умов­но, най­швид­ше, це стра­те­гія ста­біль­но­сті. Во­на ви­ма­гає від ком­па­нії, що її обра­ла, по­стій­но­го мо­ні­то­рин­гу по­треб сво­го клі­єн­та, здій­сне­н­ня кро­ків, спря­мо­ва­них на під­ви­ще­н­ня при­ва­бли­во­сті й уні­каль­но­сті ва­шо­го про­ду­кту, а та­кож до­да­тко­вих зу­силь на збе­ре­же­н­ня до­ві­ри та ви­со­кої ре­пу­та­ції.

Та­ка стра­те­гія є пси­хо­ло­гі­чно скла­дні­шою для ме­не­джмен­ту ком­па­нії, яка її ре­а­лі­зує, оскіль­ки про­мі­жні ре­зуль­та­ти й до­ся­гне­н­ня на від­мі­ну від стра­те­гії ро­сту в цьо­му ра­зі пра­кти­чно не­по­мі­тні. А от­же, вла­сни­ко­ві тре­ба це усві­до­ми­ти ще на ста­дії ста­нов­ле­н­ня бі­зне­су й ду­же чі­тко про­пи­са­ти си­сте­му KPI та мо­ти­ва­цій. Іна­кше бі­знес мо­же пе­ре­тво­ри­ти­ся на бо­ло­то. Тоб­то так і не вийти на то­чку без­зби­тко­во­сті, або ду­же швид­ко ско­ти­ти­ся на зби­тко­ве пла­то че­рез від­су­тність ква­лі­фі­ко­ва­но­го пер­со­на­лу чи по­стій­ну плин­ність ка­дрів.

У най­ближ­чі ро­ки по­тре­ба в ор­га­ні­чній про­ду­кції зро­ста­ти­ме, але й ри­зи­ки в про­це­сі її ви­ро­бни­цтва та­кож. На­сам­пе­ред во­ни бу­дуть пов’яза­ні з клі­ма­ти­чни­ми ко­ли­ва­н­ня­ми, жорс­ткі­ши­ми ви­мо­га­ми до то­ва­ро­ви­ро­бни­ків як із бо­ку по­тен­цій­но­го спо­жи­ва­ча, так і з бо­ку ор­га­нів кон­тро­лю. З ін­шо­го бо­ку, різ­кий стри­бок у те­хно­ло­гі­чно­му пла­ні ре­гу­ляр­но­го аграр­но­го ви­ро­бни­цтва ви­ма­га­ти­ме впро­ва­дже­н­ня но­вих за­со­бів і ви­ро­бни­ка­ми ні­ше­вої про­ду­кції, а це по­тре­бу­ва­ти­ме за­лу­че­н­ня зна­чних до­да­тко­вих фі­нан­со­вих ре­сур­сів, що вда­сться не всім. Як на­слі­док, у се­гмент ви­ро­бни­цтва ні­ше­вої й ор­га­ні­чної про­ду­кції мо­жуть при­йти ве­ли­кі кор­по­ра­ції, ви­ді­лив­ши у сво­їй стру­кту­рі окре­мий під­роз­діл, що від­по­від­а­ти­ме за цей на­прям. Кон­ку­ру­ва­ти з ни­ми ма­лим ком­па­ні­ям вда­сться ли­ше за умов ін­но­ва­цій­них пе­ре­ваг і тра­ди­цій­ної ло­яль­но­сті спо­жи­ва­чів. От­же, тим ком­па­ні­ям, що й на­да­лі пра­гнуть зо­се­ре­ди­ти­ся тіль­ки в се­гмен­ті ви­ро­бни­цтва ор­га­ні­чної про­ду­кції, вже ни­ні слід ре­тель­но опа­но­ву­ва­ти мар­ке­тин­го­ві стра­те­гії для про­су­ва­н­ня про­ду­кції з по­зна­чкою hand made.

До тре­тьо­го ти­пу стра­те­гій роз­ви­тку я б від­не­сла пов­ну її від­су­тність або так зва­ний прин­цип «ра­дян­сько­го кол­го­спу», ко­ли ком­па­нія не ро­бить жо­дних вла­сних зу­силь для роз­ви­тку, а на­ма­га­є­ться про­сто плив­ти за те­чі­єю. Щось по­сі­я­ли, ба­жа­но з мі­ні­маль­ни­ми ви­тра­та­ми, по­тім щось зі­бра­ли й від­ра­зу про­да­ли ба­жа­но за го­тів­ку, аби не ма­ти кло­піт зі збе­рі­га­н­ням. До ре­чі, що­най­мен­ше 30% ре­сур­сів і вро­жаю мо­же бу­ти ба­наль­но роз­кра­де­но. За­зви­чай та­кі агро­під­при­єм­ства ду­же під­вла­дні впли­ву рин­ко­вої кон’юн­кту­ри, і їх го­ри­зонт пла­ну­ва­н­ня обме­жу­є­ться най­ближ­чим се­зо­ном. Ви­рі­шу­ю­чи, що сі­я­ти, вла­сник чи топ-ме­не­джер за­зви­чай ке­ру­є­ться ли­ше ін­фор­ма­ці­єю про ці­ни по­пе­ре­дньо­го се­зо­ну (яка ана­лі­ти­ка?! які екс­пер­тні про­гно­зи?!) або ж ре­ко­мен­да­ці­я­ми мі­сце­во­го агро­но­ма — ви­хо­дя­чи ви­клю­чно з йо­го по­пе­ре­дньо­го до­сві­ду.

Як ре­зуль­тат, та­ке го­спо­дар­ство май­же ко­жен рік має мі­ні­маль­ні при­бу­тки, яких бра­кує на за­ку­пів­лю но­вої те­хні­ки чи по­бу­до­ви вла­сно­го зер­но­схо­ви­ща (якщо, зві­сно, є що збе­рі­га­ти). З ко­жним ро­ком кон­ку­рен­то­зда­тність та­ко­го бі­зне­су слаб­шає і вре­шті го­спо­дар­ство або ста­не об’єктом рей­дер­сько­го за­хо­пле­н­ня, або бу­де по­гли­ну­те успі­шні­шим грав­цем.

Зви­чай­но, як і у двох по­пе­ре­дніх ви­пад­ках, се­ред ком­па­ній, що до­три­му­ю­ться по­ді­бної стра­те­гії, є біль­ше та мен­ше успі­шні. Сьо­го­дні во­ни фор­му­ють пев­ний про­ша­рок укра­їн­сько­го аграр­но­го бі­зне­су, але в дов­го­стро­ко­вій пер­спе­кти­ві для та­ких ком­па­ній не­має окре­мо­го мі­сця на аграр­но­му рин­ку Укра­ї­ни. Їм до­ве­де­ться або вча­сно пе­ре­бу­ду­ва­ти­ся, або зни­кну­ти як окре­мій бі­зне­со­вій оди­ни­ці з ма­пи по­лів. Не­хай там як, но­ві те­хно­ло­гії по­ро­джу­ють но­ві ме­то­ди кон­ку­рен­тної бо­роть­би, ви­во­дять її на но­вий ща­бель і ро­блять більш ін­те­ле­кту­аль­ною та жорс­ткою.

Зві­сно, на­ве­де­на ви­ще гра­да­ція є до­во­лі умов­ною та спро­ще­ною, ре­а­лії не да­ють нам ба­чи­ти світ тіль­ки чор­ним або бі­лим, і в ньо­му зав­жди є на­пів­то­ни. Про­те са­ме те­пер наш світ сто­їть на по­ро­зі до­ко­рін­них те­хно­ло­гі­чних змін, то­му при­йшов час ува­жно про­ана­лі­зу­ва­ти та по­ди­ви­ти­ся на те, де сьо­го­дні ваш бі­знес, чо­го ви пра­гне­те та, го­лов­не, яким ви ба­чи­те йо­го в май­бу­тньо­му.

Ма­рія КОЛЕСНИК, ана­лі­тик аграр­но­го рин­ку

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.