10 во­про­сов

Business (Ukraine) - - Стратегии -

— В энер­гии са­мой ко­ман­ды. Это­му есть и на­уч­ное объ­яс­не­ние. Все мы зна­ем из кур­са фи­зи­ки фор­му­лу энер­гии В ко­манд­ной ра­бо­те мас­са — это все зна­ния, ко­то­рые у нас есть, а ско­рость — на­ше уме­ние вза­и­мо­дей­ство­вать и ско­рость это­го вза­и­мо­дей­ствия. Си­ла ко­ман­ды в том, что мы раз­ные, но нам нуж­но учить­ся ра­бо­тать вме­сте, и то­гда ко­ман­да смо­жет по­лу­чить энер­гию.

Ка­ко­вы “три ки­та” успеш­ной ка­рье­ры? — Пер­вое — вы долж­ны стре­мить­ся быть про­фес­си­о­на­лом. Сту­дент мо­жет ска­зать: “Я еще не про­фес­си­о­нал”. Но это не так. Да­же толь­ко окон­чив обу­че­ние, мож­но быть про­фес­си­о­на­лом, на­при­мер, в уме­нии ор­га­ни­зо­вы­вать про­цесс. Вто­рое — это уме­ние учить­ся. В со­вре­мен­ном ми­ре нуж­но уметь за­бы­вать ста­рые зна­ния и пе­ре­учи­вать­ся. Вы не смо­же­те быть про­фес­си­о­на­лом, ес­ли пе­ре­ста­не­те учить­ся. Тре­тье — уме­ние го­во­рить с людь­ми. Этот на­вык со­сто­ит из уме­ния слы­шать и слу­шать, что осо­бен­но важ­но для ру­ко­во­ди­те­лей, уме­ния до­но­сить свои мыс­ли и идеи, уме­ния вы­сту­пать пуб­лич­но.

Ка­кой че­ло­век на ва­шем ка­рьер­ном пу­ти ока­зал на вас наи­боль­шее вли­я­ние и чем? — Хо­тим мы то­го или нет, но все лю­ди, с ко­то­ры­ми мы кон­так­ти­ру­ем, ока­зы­ва­ют на нас вли­я­ние. Я каж­дый день учусь че­му-то но­во­му у сво­их кол­лег, дру­зей. В со­вре­мен­ном ми­ре на­столь­ко быст­ро все ме­ня­ет­ся, по­это­му де­лать став­ку на ко­го-то од­но­го непра­виль­но.

Сре­ди топ-ме­не­дже­ров укра­ин­ских ком­па­ний на­блю­да­ет­ся ген­дер­ное нера­вен­ство в поль­зу муж­чин, по­че­му? — В Ака­де­мии ДТЭК из пя­ти ме­не­дже­ров толь­ко двое — муж­чи­ны, по­это­му у нас об­рат­ное нера­вен­ство. От­ча­сти мне ка­жет­ся, что это сте­рео­тип. Здесь бы­ло бы непло­хо уви­деть ре­аль­ную ста­ти­сти­ку.

Ка­кие но­вые тен­ден­ции на рын­ке HR по­яви­лись в свя­зи с фи­нан­со­вым и со­ци­аль­ным кри­зи­сом? — Уве­ли­чи­ва­ет­ся ис­поль­зо­ва­ние без- или ма­ло­бюд­жет­ных ин­стру­мен­тов. Те же Google и Facebook ис­поль­зу­ют мно­же­ство та­ких ин­стру­мен­тов. На­при­мер, у ком­па­нии Zappos есть та­кая “фиш­ка”. Со­труд­ни­ку, ко­то­рый хо­чет вой­ти в кор­по­ра­тив­ную сеть, по­ка­зы­ва­ют фо­то­гра­фию ко­го-то из кол­лег, с ко­то­рым он мо­жет быть лич­но не зна­ком. Сна­ча­ла ему пред­ла­га­ют уга­дать, как зо­вут кол­ле­гу. По­сле то­го как сде­лан вы­бор, си­сте­ма по­ка­зы­ва­ет ин­фор­ма­цию об этом со­труд­ни­ке: чем он за­ни­ма­ет­ся, ка­кие у него увле­че­ния. Так ком­па­ния зна­ко­мит лю­дей. Что это сто­ит ком­па­нии? Еще од­на тен­ден­ция — это за­прос на Hr-ана­ли­ти­ку. Сей­час ста­ло воз­мож­ным ана­ли­зи­ро­вать боль­шие объ­е­мы ин­фор­ма­ции, и от “эй­ча­ра” тре­бу­ет­ся ра­бо­та ис­сле­до­ва­те­ля. Бизнес хо­чет по­лу­чать все бо­лее точ­ные от­ве­ты на во­про­сы: ка­кая про­грам­ма обу­че­ния бо­лее цен­на? ка­кие кан­ди­да­ты са­мые эф­фек­тив­ные? ка­кой ру­ко­во­ди­тель бу­дет эф­фек­тив­нее зав­тра?

Ка­ки­ми ин­стру­мен­та­ми нуж­но поль­зо­вать­ся бизнес-тре­не­ру, что­бы за­во­е­вать вни­ма­ние ауди­то­рии? — Для ме­ня са­мый важ­ный ин­стру­мент — быть ис­крен­ним, рас­ска­зы­вать при­ме­ры из сво­ей прак­ти­ки, де­лить­ся сво­им опы­том. Осо­бен­но хо­ро­шо это ра­бо­та­ет, ес­ли ауди­то­рия боль­шая.

Раз­ви­тие управ­лен­че­ских на­вы­ков до­ступ­но всем лю­дям? Как от­ли­чить бу­ду­ще­го ли­де­ра? — Спор о том, рож­да­ют­ся ли­де­ра­ми или ста­но­вят­ся, идет столь­ко, сколь­ко су­ще­ству­ют по­ня­тия ли­дер­ства и управ­ле­ния. В мо­ем по­ни­ма­нии ли­де­ром мо­жет стать каж­дый, толь­ко нуж­но это­го хо­теть. Вме­сте с тем не каж­дый и хо­чет быть ли­де­ром. Кро­ме то­го, ли­дер про­яв­ля­ет­ся в опре­де­лен­ных усло­ви­ях и эти усло­вия долж­ны сло­жить­ся. Та­кое сов­па­де­ние двух фак­то­ров ред­ко слу­ча­ет­ся.

Вза­им­ная ло­яль­ность ком­па­нии и со­труд­ни­ка — как до­бить­ся ис­крен­но­сти в от­но­ше­ни­ях? — Ком­па­ния и ру­ко­во­ди­те­ли долж­ны от­но­сить­ся к со­труд­ни­кам, учи­ты­вая зо­ло­тое пра­ви­ло об­ще­ния: “По­сту­пай с людь­ми так, как хо­чешь, что­бы по­сту­па­ли с то­бой”. Со­труд­ни­ки долж­ны от­но­сить­ся к ком­па­нии как соб­ствен­ни­ки. Их долж­но все бес­по­ко­ить, они не долж­ны быть рав­но­душ­ны­ми. Имен­но в та­ких усло­ви­ях мо­жет ро­дить­ся вза­им­ная ло­яль­ность.

Ка­кие кни­ги вас вдох­нов­ля­ют? — Ко­то­рые за­тра­ги­ва­ют фун­да­мен­таль­ные зна­ния.

Ка­кие вы хо­те­ли най­ти от­ве­ты, ко­гда пи­са­ли кни­ги? — Пер­вой кни­гой “На старт!” я хо­тел по­мочь мо­ло­дым лю­дям, ко­то­рым пред­сто­ит по­иск ра­бо­ты. В ос­но­ву лег мой опыт и со­ве­ты, ко­то­рые сра­бо­та­ли у ме­ня, мо­их дру­зей и зна­ко­мых из мо­е­го близ­ко­го окру­же­ния. Идея кни­ги “HR без бюд­же­та” со­сто­я­ла в том, что­бы со­брать ин­стру­мен­ты, ко­то­рые мож­но взять и внед­рить пря­мо сей­час.

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.