УПРАВ­ЛЕ­НИЕ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРО­ЕК­ТА­МИ:

ОСОЗНАННАЯ НЕОБ­ХО­ДИ­МОСТЬ

Commercial Property - - ПЕРВАЯ СТРАНИЦА - Текст: Та­тья­на Ан­то­нюк , Яна Пи­са­ре­ва

Bре­ме­на, ко­гда ин­ве­сто­ры мог­ли поз­во­лить се­бе по­те­ри зна­чи­тель­ной до­ли при­бы­ли из­за ма­ло­эф­фек­тив­ной ре­а­ли­за­ции про­ек­тов недви­жи­мо­сти ушли в про­шлое. По­это­му сей­час на пер­вый план вы­хо­дят во­про­сы эко­но­мии ре­сур­сов и про­гно­зи­ру­е­мо­сти сро­ков стро­и­тель­ства. Де­ве­ло­пе­ры хо­тят точ­но знать, сколько средств по­на­до­бит­ся на за­вер­ше­ние про­ек­та и ко­гда ин­ве­сти­ции нач­нут при­но­сить при­быль. Так­ти­ка обу­че­ния в бою пу­тем проб и оши­бок ухо­дит в про­шлое – уж слиш­ком до­ро­го об­хо­дят­ся та­кие ша­ги.

СПРОС НА ЗНА­НИЯ

На фоне эво­лю­ции рын­ка недви­жи­мо­сти в по­след­ние го­ды в Укра­ине уве­ли­чил­ся спрос на обу­че­ние управ­ле­нию строительными про­ек­та­ми. Де­ве­ло­пе­ры ком­мер­че­ской недви­жи­мо­сти как ни­кто по­ни­ма­ют, на­сколь­ко важ­но при­дер­жи­вать­ся сро­ков и на­сколь­ко их сме­ще­ние от­ри­ца­тель­но вли­я­ет на фи­нан­со­вые ре­зуль­та­ты. При этом, как от­ме­ча­ют в шко­ле управ­ле­ния строительными про­ек­та­ми PRO PM, спрос на обу­че­ние в дан­ной сфе­ре на­блю­да­ет­ся у раз­лич­ных по про­фи­лю ор­га­ни­за­ций: ге­не­раль­ных под­ряд­чи­ков, управ­ля­ю­щих ком­па­ний, ар­хи­тек­тур­ных и про­ект­ных бю­ро, ин­жи­ни­рин­го­вых ком­па­ний, ди­зайн-сту­дий, да­же про­ект­ных офи­сов го­род­ских мэ­рий. По­доб­ная

си­ту­а­ция обу­слов­ле­на ря­дом фак­то­ров, од­ни из ко­то­рых фор­ми­ро­ва­лись го­да­ми как в це­лом в от­рас­ли, так и внут­ри пред­при­я­тий, дру­гие яв­ля­ют­ся но­вы­ми вы­зо­ва­ми се­го­дняш­не­го вре­ме­ни.

К внеш­ним фак­то­рам экс­пер­ты шко­лы PRO PM от­но­сят:

• гло­баль­ную транс­фор­ма­цию бизнеса в циф­ро­вую эпо­ху и курс на ди­джи­та­ли­за­цию, в том чис­ле и стро­и­тель­но­го бизнеса (Bim-технологии, 3D-прин­те­ры, технологии «ум­ный дом», раз­лич­ные ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ные си­сте­мы);

• при­ход на укра­ин­ский ры­нок ино­стран­ных ин­ве­сто­ров и стро­и­тель­ных ком­па­ний со зре­лым и си­стем­ным под­хо­дом к управ­ле­нию про­ек­та­ми с ис­поль­зо­ва­ни­ем ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем;

• же­ла­ние неко­то­рых укра­ин­ских ком­па­ний стать иг­ро­ка­ми на ев­ро­пей­ском и ми­ро­вом рын­ке стро­и­тель­ства;

• жест­кая кон­ку­рен­ция, в ко­то­рой эф­фек­тив­ная си­сте­ма управ­ле­ния про­ек­та­ми мо­жет стать ре­ша­ю­щим кон­ку­рент­ным пре­иму­ще­ством.

А вот к внут­рен­ним фак­то­рам спе­ци­а­ли­сты от­но­сят, сре­ди про­че­го, из­ме­не­ние си­сте­мы управ­ле­ния стро­и­тель­ным пред­при­я­ти­ем, обу­слов­лен­ное сни­же­ни­ем мар­жи. «Сю­да же мож­но от­не­сти сла­бую куль­ту­ру ком­му­ни­ка­ций сре­ди внут­рен­них и внеш­них ко­манд, непо­ни­ма­ние ими стра­те­ги­че­ских це­лей ком­па­нии или про­ек­та, низ­кую мо­ти­ва­цию участ­ни­ков, кад­ро­вый го­лод и те­ку­честь кад­ров», – до­бав­ля­ет На­та­лья При­су­хи­на, ди­рек­тор шко­лы управ­ле­ния строительными про­ек­та­ми PRO PM.

Вме­сте с тем, на фоне раз­ви­тия укра­ин­ско­го рын­ка недви­жи­мо­сти его иг­ро­ки стал­ки­ва­ют­ся с необ­хо­ди­мо­стью со­зда­ния и ре­а­ли­за­ции мас­штаб­ных и слож­ных (в том чис­ле в тех­ни­че­ском плане) объ­ек­тов. Для управ­ле­ния та­ки­ми про­ек­та­ми на ка­че­ствен­но ином, си­стем­ном уровне, с ис­поль­зо­ва­ни­ем со­вре­мен­ных тех­но­ло­гий и ин­стру­мен­тов как раз необ­хо­ди­мы со­от­вет­ству­ю­щие зна­ния.

ЦЕН­НЫЕ КАД­РЫ

Тем не ме­нее, в цене се­го­дня не тео­ре­ти­ки, а управ­лен­цы с прак­ти­че­ским опы­том ре­а­ли­за­ции про­ек­тов недви­жи­мо­сти. «Необ­хо­ди­мость в вы­со­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стах пря­мо про­пор­ци­о­наль­на ко­ли­че­ству стро­я­щих­ся объ­ек­тов. Ча­ще все­го млад­ший пер­со­нал обу­ча­ет­ся внут­ри ком­па­ний, так ска­зать в бою, а стар­ший ме­недж­мент не толь­ко об­ла­да­ет опы­том ре­а­ли­за­ции как ми­ни­мум несколь­ких объ­ек­тов, но и за­кан­чи­вал опре­де­лен­ную про­грам­му по управ­ле­нию, – го­во­рит Андрей Ры­жи­ков, ком­мер­че­ский ди­рек­тор UTG. – Ес­ли рань­ше на­вы­ки ру­ко­вод­ства про­ек­том бы­ли плю­сом при при­е­ме на ра­бо­ту, то сей­час это стало необ­хо­ди­мым тре­бо­ва­ни­ем, посколь­ку ком­па­нии вы­нуж­де­ны транс­фор­ми­ро­вать­ся в про­ект­но­ори­ен­ти­ро­ван­ные, ли­бо их де­я­тель­ность очень быст­ро за­кон­чит­ся».

Боль­шой спрос на спе­ци­а­ли­стов, име­ю­щих как прак­ти­че­ские, так и тео­ре­ти­че­ские зна­ния, под­твер­жда­ет и Алек­сей Го­во­рун, за­ме­сти­тель ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра по раз­ви­тию и мар­ке­тин­гу ком­па­нии «ТММ». «В де­ве­ло­п­мен­те по­сле опре­де­ле­ния тре­бо­ва­ний к уров­ню ма­те­ри­а­лов и технологии вы­пол­не­ния ра­бот са­мым зна­чи­мым ре­сур­сом ста­но­вит­ся вре­мя. Вре­мя – это имен­но то, что мо­жет эко­но­мить на­сто­я­щий ме­не­джер по управ­ле­нию про­ек­та­ми. По­это­му се­го­дня су­ще­ству­ет боль­шой спрос на та­ких спе­ци­а­ли­стов. При этом важ­но не толь­ко об­ра­зо­ва­ние, но и ре­аль­ное уме­ние ру­ко­во­дить и при­ни­мать ре­ше­ния», – объ­яс­ня­ет он.

В то же вре­мя сей­час в Укра­ине спе­ци­а­ли­стов, име­ю­щих ба­зо­вое про­филь­ное об­ра­зо­ва­ние и опыт, а та­к­же зна­ю­щих ме­то­до­ло­гию ру­ко­вод­ства про­ек­та­ми, очень ма­ло. Су­ще­ству­ет прак­ти­ка, ко­гда к вы­пол­не­нию дан­ных за­дач при­вле­ка­ет­ся че­ло­век, вла­де­ю­щий тех­но­ло­ги­я­ми управ­ле­ния без ре­аль­но­го опы­та в от­рас­ли. В та­ком слу­чае по­лу­чить га­ран­ти­ро­ван­ный ре­зуль­тат очень слож­но. Как ни кру­ти, успеш­но ру­ко­во­дить стро­и­тель­ным про­ек­том мо­жет толь­ко спе­ци­а­лист-прак­тик. «Та­кой ме­не­джер дол­жен об­ла­дать стро­и­тель­ной ком­пе­тен­ци­ей, зна­ни­я­ми тех­но­ло­гий и на­вы­ка­ми управ­ле­ния про­ек­та­ми», – от­ме­тил Алек­сей Го­во­рун.

УПРАВ­ЛЕ­НИЕ – ВИД СВЕР­ХУ

«Важ­но по­ни­мать, что в стро­и­тель­ной от­рас­ли ка­че­ство непо­сред­ствен­но свя­за­но с уров­нем ор­га­ни­за­ции. Ма­те­ри­а­лы, сро­ки и бюджет мо­гут быть де­таль­но про­ра­бо­та­ны и вы­ве­ре­ны, од­на­ко ес­ли име­ют­ся про­бе­лы в ко­ор­ди­на­ции всех эта­пов и участ­ни­ков про­ек­та, то на вы­хо­де вы не по­лу­чи­те ка­че­ствен­но­го ре­зуль­та­та, – объ­яс­ня­ет Вла­ди­мир Во­ро­пай, ос­но­ва­тель Voropay Construction (ранее – «Строй Сити»). – Важ­ность пра­виль­ной ор­га­ни­за­ции про­цес­са свя­за­на с ро­стом тех­но­ло­гич­но­сти объ­ек­тов недви­жи­мо­сти и чис­лен­но­сти ком­па­ний, во­вле­чен­ных в их ре­а­ли­за­цию. Да и сам со­став ра­бот силь­но рас­ши­рил­ся, по­это­му се­го­дня рас­тет спрос на лю­дей, ко­то­рые мо­гут кон­тро­ли­ро­вать та­кой ком­плекс за­дач».

В це­лом, ре­а­ли­за­ция про­ек­та недви­жи­мо­сти вклю­ча­ет из­вест­ные всем по­сле­до­ва­тель­ные и па­рал­лель­ные эта­пы – от по­ис­ка, арен­ды или при­об­ре­те­ния зе­мель­но­го участ­ка, со­зда­ния кон­цеп­ции, фи­нан­си­ро­ва­ния, стро­и­тель­ства до вво­да в экс­плу­а­та­цию, др. Ка­за­лось бы, мож­но со­здать уни­вер­саль­ную до­рож­ную кар­ту с на­бо­ром ин­стру­мен­тов, под­хо­дов, тех­ник и шаб­ло­нов, с рас­пре­де­ле­ни­ем ро­лей, ко­то­рую впо­след­ствии мож­но рас­ти­ра­жи­ро­вать для ре­а­ли­за­ции по­хо­жих объ­ек­тов. Од­на­ко в то же вре­мя каж­дый про­ект уни­ка­лен, как ми­ни­мум в ло­ка­ции, что на­кла­ды­ва­ет те или иные огра­ни­че­ния и усло­вия, не го­во­ря о внеш­них фак­то­рах, ко­то­рые мо­гут скор­рек­ти­ро­вать де­ве­ло­пер­ский про­цесс. По­это­му, как от­ме­ча­ет Андрей Ры­жи­ков, до по­яв­ле­ния ис­кус­ствен­но­го ин­тел­лек­та, ко­то­рый возь­мет на се­бя функ­ции управ­ле­ния про­ек­та­ми, до­стичь уни­вер­саль­но­сти не по­лу­чит­ся. «Все ме­то­ди­ки да­ют лишь об­щую схе­му, а ее во­пло­ще­ние в каж­дом кон­крет­ном слу­чае очень спе­ци­фич­но», – го­во­рит он.

Слож­но­сти при по­пыт­ке со­зда­ния уни­вер­саль­но­го ал­го­рит­ма воз­ни­ка­ют и на фоне опре­де­лен­ных усло­вий и фак­то­ров, свя­зан­ных с це­ля­ми про­ек­та. «На­при­мер, для ком­мер­че­ских объ­ек­тов це­ли вы­ра­жа­ют­ся в де­неж­ном по­то­ке от арен­ды или про­да­жи. То­гда в ком­плекс ра­бот вклю­ча­ют­ся спе­ци­фи­че­ские за­да­чи по мар­ке­тин­гу и про­да­жам», – объ­яс­ня­ет Еле­на По­ма­зан, пред­ста­ви­тель «Прай­вет Ин­вес­торс Юни­он».

В то же вре­мя прак­ти­че­ски каж­дый иг­рок стро­и­тель­ной от­рас­ли так или ина­че ис­поль­зу­ет технологии управ­ле­ния про­ек­та­ми, посколь­ку, как от­ме­ча­ют спе­ци­а­ли­сты, это стало must have для успеш­ной де­я­тель­но­сти на рын­ке. По сло­вам Ан­дрея Ры­жи­ко­ва, в оте­че­ствен­ных ком­па­ни­ях это сво­дит­ся пре­иму­ще­ствен­но к ис­поль­зо­ва­нию опре­де­лен­ных про­грамм­ных про­дук­тов для со­зда­ния гра­фи­ков ре­а­ли­за­ции про­ек­тов. Ино­гда эти гра­фи­ки да­же от­сле­жи­ва­ют­ся в про­цес­се вы­пол­не­ния. Тем не ме­нее, каж­дая успеш­ная ком­па­ния име­ет свое ноу-хау – мож­но ска­зать, что это микс из раз­лич­ных ме­то­до­ло­гий, тех­но­ло­гий, ру­ко­водств и пра­вил. Од­на­ко, несмот­ря на все ал­го­рит­мы, в иде­а­ле, как от­ме­ча­ет Вла­ди­мир Во­ро­пай, «ме­не­джер обя­зан по­ни­мать все про­ис­хо­дя­щее и управ­лять в по­то­ке, ви­дя всю си­сте­му свер­ху. В ре­аль­ной жиз­ни управ­ля­ю­щий дол­жен учесть ню­ан­сы кон­крет­но­го про­ек­та и со­здать ал­го­ритм спе­ци­аль­но под него».

ПРЕ­ВЫ­ШЕ­НИЕ БЮД­ЖЕ­ТА – ОДИН ИЗ ОС­НОВ­НЫХ ПРО­БЛЕМ­НЫХ ВО­ПРО­СОВ БОЛЬ­ШИН­СТВА СТРО­И­ТЕЛЬ­НЫХ ПРО­ЕК­ТОВ. ПЕРЕРАСХОД СРЕДСТВ – ЭТО РЕ­ЗУЛЬ­ТАТ НЕПРАВИЛЬНЫХ РАС­ЧЕ­ТОВ НА СТАР­ТЕ РА­БОТ И ОТ­СУТ­СТВИЕ КОН­ТРО­ЛЯ

ТРУД­НО­СТИ УПРАВ­ЛЕ­НИЯ

Управ­ле­ние про­ек­том со­сто­ит из че­ты­рех ос­нов­ных эта­пов: ини­ци­а­ция, пла­ни­ро­ва­ние, ре­а­ли­за­ция и за­кры­тие. Ин­те­рес­но, что раз­лич­ные экс­пер­ты да­ют раз­ную оцен­ку то­му, ка­кие ста­дии или за­да­чи в этом про­цес­се яв­ля­ют­ся са­мы­ми слож­ны­ми и рис­ко­вы­ми и при­во­дят к от­ри­ца­тель­ным по­след­стви­ям, будь то срыв сро­ков, пре­вы­ше­ние бюд­же­та, др.

К при­ме­ру, Еле­на По­ма­зан от­ме­ча­ет, что са­мый важ­ный и рис­ко­вый этап – со­зда­ние кон­цеп­ции про­ек­та с по­ни­ма­ни­ем це­ле­вой ауди­то­рии и спро­са. «В раз­ра­бот­ке обя­за­тель­но долж­ны при­ни­мать уча­стие мар­ке­то­ло­ги и бу­ду­щие экс­плу­а­ти­ру­ю­щие ком­па­нии», – счи­та­ет экс­перт. А наи­бо­лее слож­ная часть про­ек­та, по ее сло­вам, – это фи­нан­си­ро­ва­ние.

Андрей Ры­жи­ков счи­та­ет, что са­мые труд­ные эта­пы сов­па­да­ют с необ­хо­ди­мо­стью кон­так­ти­ро­вать с го­су­дар­ствен­ны­ми ор­га­на­ми для по­лу­че­ния раз­ре­ше­ний, со­гла­со­ва­ний и вво­да объ­ек­та в экс­плу­а­та­цию. «Непо­сред­ствен­но стро­ить уже все на­учи­лись и де­ла­ют это весь­ма ка­че­ствен­но, а вот бо­роть­ся с бю­ро­кра­ти­ей по­ка не осо­бо вы­хо­дит», – го­во­рит он.

Как го­во­рит Оль­га Га­ву­ра, со­ос­но­ва­тель шко­лы PRO PM, управ­ля­ю­щий парт­нер 7CI Group, наи­боль­шее число труд­но­стей воз­ни­ка­ют в про­цес­се ре­а­ли­за­ции и за­кры­тия про­ек­та. При­чи­ной то­му мо­жет быть то, что эта­пы его ини­ци­а­ции и пла­ни­ро­ва­ния про­пу­ще­ны или прой­де­ны очень по­верх­ност­но. Та­к­же это мо­жет быть свя­за­но и с от­сут­стви­ем ак­ту­аль­ной ин­фор­ма­ции о со­сто­я­нии про­ек­та. По­это­му важ­но кон­тро­ли­ро­вать те­ку­щее вы­пол­не­ние про­ек­та и по­ни­мать, как это вли­я­ет на окон­ча­ние сро­ка про­ек­та, есть ли вре­мен­ной за­пас, ка­ко­ва фи­наль­ная сто­и­мость и ка­кое от­кло­не­ние фак­ти­че­ских ин­ве­сти­ций от пла­но­вых в лю­бой точ­ке ре­а­ли­за­ции, др.

«Все и про­сто и слож­но од­но­вре­мен­но. Про­бле­мы воз­ни­ка­ют там, где на мо­мен­те под­го­тов­ки оста­лись от­кры­тые во­про­сы», – ре­зю­ми­ру­ет Вла­ди­мир Во­ро­пай. В то же вре­мя он не от­ри­ца­ет, что мно­гие слож­но­сти воз­ни­ка­ют из-за от­сут­ствия управ­ле­ния рис­ка­ми, то есть под­хо­дов к ре­ше­нию про­блем по ме­ре их по­ступ­ле­ния.

БЮДЖЕТ ВСЕ­МУ ГО­ЛО­ВА

Пре­вы­ше­ние бюд­же­та – один из ос­нов­ных про­блем­ных во­про­сов боль­шин­ства стро­и­тель­ных про­ек­тов, с ко­то­рым по­ка ма­ло­успеш­но бо­рют­ся и де­ве­ло­пе­ры, и под­ряд­чи­ки. По сло­вам экспертов, перерасход средств – это ре­зуль­тат неправильных рас­че­тов (ко­неч­но, за ис­клю­че­ни­ем, ко­гда фи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли ука­зы­ва­ют­ся некор­рект­но на­ме­рен­но, что­бы уго­дить ожи­да­ни­ям ин­ве­сто­ра) на стар­те ра­бот и от­сут­ствие кон­тро­ля. В ком­па­нии 7CI Group от­ме­ча­ют, что­бы не от­кло­нить­ся от це­ли и про­дви­гать­ся по за­пла­ни­ро­ван­но­му пу­ти, необ­хо­ди­мо еже­ме­сяч­но пе­ре­смат­ри­вать бюджет и еже­не­дель­но про­ве­рять со­от­вет­ствие фак­ти­че­ских по­ка­за­те­лей за­пла­ни­ро­ван­ным (по­ка же за­ча­стую бюджет со­став­ля­ет­ся один раз – в на­ча­ле про­ек­та, а ана­ли­зи­ру­ет­ся толь­ко в кон­це).

Что­бы до­стичь вы­со­ких эко­но­ми­че­ских по­ка­за­те­лей, На­та­лья Де­рен, со­ос­но­ва­тель шко­лы PRO PM, управ­ля­ю­щий парт­нер 7CI Group, со­ве­ту­ет сна­ча­ла по­нять, ка­ких имен­но фи­нан­со­вых ре­зуль­та­тов хо­чет до­стичь ком­па­ния, пра­виль­но их рас­счи­тать на эта­пе ини­ци­а­ции про­ек­та, а за­тем кор­рект­но за­пла­ни­ро­вать. Для это­го вна­ча­ле необ­хо­ди­мо по­ста­вить цель по та­ким по­ка­за­те­лям, как NPM, ROI, ROCE, IRR, NPV, PBP* с уче­том су­ще­ству­ю­щих огра­ни­че­ний ре­сур­сов и ре­а­лий рын­ка, за­тем рас­пла­ни­ро­вать фи­нан­сы про­ек­та, то есть раз­ло­жить их во вре­ме­ни и со­ста­вить бюд­же­ты P&L, Cash Flow, Balance Sheet.

ТОЧ­КИ ЭКО­НО­МИИ

В стро­и­тель­ном про­ек­те су­ще­ству­ет мно­же­ство так на­зы­ва­е­мых то­чек сбе­ре­же­ния ин­ве­сти­ций. «Клас­си­че­ский» тре­уголь­ник – это сро­ки, бюджет, ка­че­ство, управ­ляя ко­то­ры­ми мож­но со­здать оп­ти­маль­ный фи­нан­со­вый ре­зуль­тат. «Ес­ли го­во­рить кон­крет­но о сни­же­нии це­ны при со­хра­не­нии сро­ков и ка­че­ства, то су­ще­ству­ют три воз­мож­ных пу­ти: недо­пу­ще­ние оши­бок, что­бы из­бе­жать *NPM (Net Profit Margin) – ко­эф­фи­ци­ент до­ход­но­сти, ROI (Return on Investment) – оку­па­е­мость ин­ве­сти­ций, ROCE (Revenue on Capital Employed) – до­ход на вло­жен­ный ка­пи­тал в про­цен­тах, IRR (Internal Rate of Return) – внут­рен­няя нор­ма до­ход­но­сти, NPV (Net Present Value) – чи­стая при­ве­ден­ная сто­и­мость ка­пи­та­ла, PBP (Payment Back Period) – срок оку­па­е­мо­сти про­ек­та

пе­ре­де­лок, оп­ти­ми­за­ция тех­ни­че­ских ре­ше­ний в про­ек­те, ор­га­ни­за­ция пра­виль­ной си­сте­мы за­ку­пок», – го­во­рит Андрей Ры­жи­ков.

На­та­лья Де­рен вы­де­ля­ет первую точ­ку эко­но­мии – от­лад­ку биз­нес-про­цес­сов и ком­му­ни­ка­ций. «Лич­но я счи­таю это са­мым су­ще­ствен­ным в про­ек­те. Ведь ес­ли чет­ко вы­стро­е­ны все биз­нес-про­цес­сы – нет по­терь от про­сто­ев, пе­ре­де­лок или ненуж­ных пе­ре­ме­ще­ний, а та­к­же су­ще­ствен­но со­кра­ща­ет­ся ко­ли­че­ство ра­бо­чих спе­ци­а­ли­стов и ИТР», – го­во­рит экс­перт. Вто­рая точ­ка – со­кра­ще­ние сро­ков вы­пол­не­ния ра­бот, что при­во­дит к бо­лее быст­рой оку­па­е­мо­сти. Тре­тья – ка­че­ствен­ное пла­ни­ро­ва­ние: чем луч­ше со­став­лен план про­ек­та, тем быст­рее и с мень­ши­ми по­те­ря­ми он будет вы­пол­нен. Чет­вер­тая точ­ка эко­но­мии – силь­ная экс­перт­ная ко­ман­да, и пя­тая – со­че­та­ние эф­фек­тив­ных тех­ни­че­ских ре­ше­ний и ма­те­ри­а­лов, обо­ру­до­ва­ния и ком­плек­ту­ю­щих, ко­то­рые со­хра­ня­ют сред­ства не толь­ко в хо­де стро­и­тель­ства, но и в бу­ду­щем, то есть в пе­ри­од экс­плу­а­та­ции уже ре­а­ли­зо­ван­но­го объ­ек­та.

В то же вре­мя есть и дру­гая точ­ка зре­ния, что пра­виль­нее рас­смат­ри­вать не точ­ки эко­но­мии в про­ек­те, а точ­ки до­пол­ни­тель­но­го де­неж­но­го по­то­ка. На­при­мер, Еле­на По­ма­зан ак­цен­ти­ру­ет вни­ма­ние на пре­иму­ще­ствах, ко­то­ры­ми мо­гут быть:

• де­таль­но про­пи­сан­ные кон­трак­ты для под­ряд­чи­ков вме­сте со штраф­ны­ми санк­ци­я­ми;

• внед­ре­ние тен­дер­ных про­це­дур (эко­но­мия со­став­ля­ет от 10% и вы­ше от сто­и­мо­сти стро­и­тель­ства);

• про­фес­си­о­наль­ная служ­ба тех­ни­че­ско­го над­зо­ра, при­вле­ка­е­мая на эта­пе стро­и­тель­ства;

• при­ме­не­ние но­вых ма­те­ри­а­лов (на­при­мер, кир­пич уве­ли­чен­ной пло­ща­ди);

• ка­че­ствен­ные про­ект­ные ре­ше­ния (на­при­мер, уве­ли­че­ние по­лез­ной пло­ща­ди для жи­лья);

• ис­поль­зо­ва­ние луч­ше­го опы­та (при­вле­че­ние на каж­дом эта­пе про­ек­та спе­ци­а­ли­стов, в том чис­ле ино­стран­ных);

• до­пол­ни­тель­ный де­неж­ный по­ток от про­да­жи раз­би­ра­е­мых кон­струк­ций и сда­чи в арен­ду ре­клам­ных пло­ща­дей.

СОБ­СТВЕН­НАЯ ИЛИ ВНЕШ­НЯЯ УПРАВ­ЛЯ­Ю­ЩАЯ КОМ­ПА­НИЯ?

Ис­то­ри­че­ски сло­жи­лось, что на укра­ин­ском рын­ке недви­жи­мо­сти функ­ции по управ­ле­нию про­ек­том вы­пол­ня­ет ли­бо пред­ста­ви­тель со сто­ро­ны ин­ве­сто­ра или соб­ствен­ни­ка, ли­бо со сто­ро­ны ге­не­раль­но­го под­ряд­чи­ка (ди­рек­тор по стро­и­тель­ству, на­чаль­ник от­де­ла по стро­и­тель­ству, др.). «У нас пре­иму­ще­ство от­да­ет­ся соб­ствен­ной ко­ман­де, – рас­ска­зы­ва­ет Вла­ди­мир Во­ро­пай. – Та­кое ре­ше­ние, во-пер­вых, свя­за­но с уров­нем до­ве­рия со сто­ро­ны ин­ве­сто­ра, во-вто­рых, де­шев­ле и да­ет боль­шую ма­нев­рен­ность, посколь­ку при воз­ник­но­ве­нии во­про­сов или со­мне­ний нет необ­хо­ди­мо­сти пе­ре­про­ве­рять на­ем­ную ком­па­нию».

Со­зда­ние соб­ствен­ной управ­ля­ю­щей струк­ту­ры, несмот­ря на воз­рас­та­ю­щую роль аут­сор­син­го­вых ком­па­ний, вполне оправ­да­но в слу­чае, ес­ли речь идет о круп­ном пред­при­я­тии с боль­шим порт­фе­лем про­ек­тов. Внут­рен­нюю струк­ту­ру сле­ду­ет со­зда­вать си­стем­ным за­строй­щи­кам, для ко­то­рых стро­и­тель­ная де­я­тель­ность яв­ля­ет­ся про­филь­ной, ли­бо под­ряд­ным ор­га­ни­за­ци­ям. Пре­иму­ще­ства­ми та­ко­го под­хо­да яв­ля­ют­ся фик­си­ро­ван­ное воз­на­граж­де­ние со­труд­ни­кам (за­ра­бот­ная пла­та и бо­ну­сы), воз­мож­ность со­здать соб­ствен­ное кон­ку­рент­ное пре­иму­ще­ство на рын­ке, а та­к­же ак­ку­му­ля­ция ре­сур­сов и опы­та для ре­а­ли­за­ции дру­гих про­ек­тов в бу­ду­щем.

В то же вре­мя со­дер­жа­ние соб­ствен­ной струк­ту­ры по управ­ле­нию про­ек­та­ми име­ет свои от­ри­ца­тель­ные мо­мен­ты. В част­но­сти, Вла­ди­мир Во­ро­пай к та­ко­вым от­но­сит недо­ста­ток от­вет­ствен­но­сти.

«От­вет­ствен­ность по тру­до­во­му до­го­во­ру и до­го­вор­ные обя­за­тель­ства меж­ду ком­па­ни­я­ми се­рьез­но от­ли­ча­ют­ся. По­это­му за ру­бе­жом пред­по­чи­та­ют при­вле­кать спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные ор­га­ни­за­ции, име­ю­щие боль­ше опы­та», – объ­яс­ня­ет экс­перт.

Обыч­но к услу­гам аут­сор­син­го­вых управ­ля­ю­щих ком­па­ний ре­ко­мен­ду­ет­ся при­бе­гать в слу­чае от­сут­ствия необ­хо­ди­мых ком­пе­тен­ций, при ре­а­ли­за­ции но­вых для пред­при­я­тия про­ек­тов ли­бо ес­ли стро­и­тель­ный биз­нес яв­ля­ет­ся непро­филь­ной де­я­тель­но­стью, др. Как ва­ри­ант мож­но от­да­вать на аут­сор­синг толь­ко часть управ­лен­че­ских функ­ций. «Ры­нок недви­жи­мо­сти раз­ви­ва­ет­ся очень быст­ро, его слож­ность воз­рас­та­ет по экс­по­нен­те. По­это­му при­вле­че­ние внеш­них ко­манд ста­но­вит­ся все бо­лее це­ле­со­об­раз­ным. Непро­филь­ные для ком­па­нии функ­ции, пе­ре­дан­ные на аут­сор­синг, вы­пол­ня­ют­ся бо­лее оп­ти­маль­но, – го­во­рит Андрей Ры­жи­ков. – Ча­ще все­го в де­ве­ло­п­мен­те внеш­ний управ­ле­нец вы­пол­ня­ет функ­цию за­каз­чи­ка ли­бо при­вле­ка­ет­ся для ре­а­ли­за­ции сверх­слож­ных или спе­ци­фи­че­ских эта­пов про­ек­та. Ра­бо­та на ос­но­ва­нии кон­трак­та с чет­ки­ми за­да­ча­ми и от­вет­ствен­но­стью ис­пол­ни­те­ля вы­год­на для за­каз­чи­ка по всем трем ос­нов­ным па­ра­мет­рам: вы­пол­не­ние сро­ков, бюд­же­та и ка­че­ства».

Ин­те­рес­но, что при оцен­ке и вы­бо­ре внеш­ней управ­ля­ю­щей ком­па­нии экс­пер­ты на­зы­ва­ют пер­со­нал пер­вым важ­ным кри­те­ри­ем. «Управ­ле­ние про­ек­та­ми – это, пре­жде все­го, лю­ди, а по­том технологии», – го­во­рит Андрей Ры­жи­ков. «В ко­ман­де обя­за­тель­но долж­ны быть лю­ди, по­сто­ян­но по­вы­ша­ю­щие свой про­фес­си­о­наль­ный уро­вень. Они долж­ны лю­бить свое де­ло. Та­к­же важ­на эти­ка – ста­вить ин­те­ре­сы кли­ен­та вы­ше соб­ствен­ных», – до­бав­ля­ет Еле­на По­ма­зан.

Вто­рой кри­те­рий при вы­бо­ре внеш­ней управ­ля­ю­щей ком­па­нии – это опыт и порт­фель ре­а­ли­зо­ван­ных про­ек­тов, и тре­тий важ­ный пункт – га­ран­тии и от­вет­ствен­ность. Так, парт­нер дол­жен ра­бо­тать в рам­ках жест­ко­го кон­трак­та и мо­жет нести су­ще­ствен­ные фи­нан­со­вые обя­за­тель­ства за успеш­ность фи­наль­но­го ре­зуль­та­та. Еле­на По­ма­зан со­ве­ту­ет струк­ту­ри­ро­вать воз­на­граж­де­ние аут­сор­син­го­вой ком­па­нии в за­ви­си­мо­сти от це­лей про­ек­та или же ис­поль­зо­вать прак­ти­ку ин­ве­сти­ци­он­но­го бан­кин­га, ко­гда управ­ля­ю­щая ор­га­ни­за­ция по­лу­ча­ет часть со­здан­ной до­бав­лен­ной сто­и­мо­сти. «Так бы­ва­ет в слу­чае, ес­ли управ­ле­нец от­ве­ча­ет за вхо­дя­щий де­неж­ный по­ток, про­да­жи или аренд­ную пла­ту», – объ­яс­ня­ет экс­перт.

ФОР­МИ­РО­ВА­НИЕ ПОРТ­ФЕ­ЛЯ ПРО­ЕК­ТОВ

Каж­дый от­дель­но ре­а­ли­зо­ван­ный объ­ект недви­жи­мо­сти еще не га­ран­ти­ру­ет де­ве­ло­пе­ру успех в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве, и оче­ред­ное на­чи­на­ние – это риск не толь­ко в от­но­ше­нии од­но­го кон­крет­но­го про­ек­та, но и для ком­па­нии в це­лом.

При фор­ми­ро­ва­нии порт­фе­ля про­ек­тов за­да­ча пред­при­я­тия – по­до­брать та­кую их со­во­куп­ность, ко­то­рая даст мак­си­маль­ную при­быль при оп­ти­маль­ном со­от­но­ше­нии ре­сур­со­за­трат и рис­ков. В дан­ном слу­чае важ­но учи­ты­вать сле­ду­ю­щее.

Во-пер­вых, ком­па­ния долж­на чет­ко по­ни­мать стра­те­гию, то есть где она хо­чет быть че­рез 3-5 лет. «Ее за­да­ча – раз­ра­бо­тать дол­го­сроч­ную до­рож­ную кар­ту с фи­нан­со­вы­ми це­ля­ми и по­ка­за­те­ля­ми эф­фек­тив­но­сти, определить ро­ли за­ин­те­ре­со­ван­ных сто­рон, обо­зна­чить те­ку­щие пла­ны управ­ле­ния порт­фе­лем и его ком­по­нен­та­ми, то есть про­ек­та­ми и про­грам­ма­ми», – объ­яс­ня­ет Алек­сей Прос­ниц­кий, со­ос­но­ва­тель шко­лы PRO PM, со­учре­ди­тель Leo Consulting.

Во-вто­рых, необ­хо­ди­мо обо­зна­чить, из ка­ких про­ек­тов будет со­сто­ять порт­фель, за­фик­си­ро­вать его по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти, определить рис­ки и воз­мож­ные ин­ци­ден­ты, др. Та­к­же ком­па­ния долж­на по­сто­ян­но пом­нить о его оп­ти­ми­за­ции – под­дер­жи­вать ак­ту­аль­ное со­сто­я­ние и по­сто­ян­но от­ве­чать на вопрос: все ли ком­по­нен­ты порт­фе­ля по­мо­гут до­стичь стра­те­ги­че­ских це­лей? Необ­хо­ди­мо от­ка­зы­вать­ся от про­ек­та, ес­ли он не от­ве­ча­ет обо­зна­чен­ной стра­те­гии пред­при­я­тия.

В-тре­тьих, из­ме­не­ния: уве­ли­че­ние ко­ли­че­ства про­ек­тов мо­жет по­тре­бо­вать рас­ши­ре­ния шта­та со­труд­ни­ков, внед­ре­ния но­вых ме­то­дик и тех­но­ло­гий, др.

Кро­ме то­го, важ­но пра­виль­но вы­стра­и­вать биз­не­спро­цес­сы. «Ес­ли це­ли ком­па­нии до­сти­га­ют­ся при ми­ни­маль­ном уча­стии ру­ко­во­ди­те­ля – это го­во­рит о том, что си­сте­ма биз­нес-про­цес­сов по управ­ле­нию вы­стро­е­на гра­мот­но, а зна­чит, она будет обес­пе­чи­вать ожи­да­е­мый ре­зуль­тат не от слу­чая к слу­чаю, а на си­стем­ном уровне», – от­ме­ча­ет Оль­га Га­ву­ра.

ПРО­ГНО­ЗЫ

Управ­ле­ние строительными про­ек­та­ми в Укра­ине будет вы­хо­дить на но­вый уро­вень. Вопрос в том – кто из оте­че­ствен­ных иг­ро­ков и как ско­ро будет пе­ре­ни­мать но­вые прак­ти­ки. И речь идет о ком­плек­се фак­то­ров: че­ло­ве­че­ском ре­сур­се, рас­ши­ре­нии зна­ний, при­ме­не­нии но­вых ме­то­дик, тех­но­ло­гий и норм.

«Ры­нок – са­мый боль­шой мо­ти­ва­тор из­ме­не­ний и транс­фор­ма­ций в ком­па­ни­ях, – го­во­рит Оль­га Га­ву­ра. – Ско­рость ре­а­ли­за­ции, эф­фек­тив­ность и функ­ци­о­наль­ность ре­ше­ний ста­но­вят­ся все бо­лее зна­чи­мы­ми в ра­бо­те управ­ля­ю­щей, про­ект­ной или стро­и­тель­ной ор­га­ни­за­ции. До­стичь их без внед­ре­ния ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ной си­сте­мы управ­ле­ния от­дель­ным про­ек­том или порт­фе­лем про­ек­тов на се­го­дня не пред­став­ля­ет­ся воз­мож­ным, что од­но­знач­но по­вы­сит ин­те­рес к дан­но­му на­прав­ле­нию и, со­от­вет­ствен­но, по­вли­я­ет на его раз­ви­тие».

Кро­ме то­го, сти­му­ли­ро­вать ком­па­нии к со­вер­шен­ство­ва­нию си­сте­мы управ­ле­ния бу­дут и дру­гие фак­то­ры, на­при­мер, со­зда­ние бо­лее слож­ных объ­ек­тов недви­жи­мо­сти. «Управ­ле­ние про­ек­та­ми будет раз­ви­вать­ся со­мас­штаб­но ре­а­ли­зу­е­мым зда­ни­ям. Мно­гие ме­то­ди­ки ро­ди­лись как спо­соб ре­ше­ния кон­крет­ной за­да­чи, а это зна­чит, что чем слож­нее бу­дут объ­ек­ты, тем бо­лее ком­плекс­ные и ин­но­ва­ци­он­ные ме­то­ды и си­сте­мы бу­дут при­ме­нять­ся. Это ка­са­ет­ся как ме­то­до­ло­гии, так и ком­пью­тер­ных и ин­же­нер­ных тех­но­ло­гий. В ко­неч­ном ито­ге, бóль­шую часть ра­бот будет вы­пол­нять ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ная си­сте­ма по це­поч­ке: про­ек­ти­ро­ва­ние – пла­ни­ро­ва­ние – ре­а­ли­за­ция», – да­ет про­гно­зы Андрей Ры­жи­ков.

Еле­на По­ма­зан об­ра­ща­ет вни­ма­ние на три клю­че­вые из­ме­не­ния в под­хо­дах к управ­ле­нию про­ек­та­ми. Пер­вое – необ­хо­ди­мость быть гиб­ким и пе­ре­ни­мать но­вые эле­мен­ты (на­при­мер, 3D-ви­зу­а­ли­за­ция и Bim­тех­но­ло­гии), в том чис­ле из дру­гих от­рас­лей. К при­ме­ру, всем из­вест­ные диа­грам­мы GANTT не все­гда эф­фек­тив­но ра­бо­та­ют, осо­бен­но ко­гда усло­вия про­ек­та ме­ня­ют­ся быст­рее, чем тре­бу­ет­ся вре­ме­ни для со­зда­ния диа­грам­мы. На­при­мер, как рас­ска­за­ла Еле­на По­ма­зан, в ре­а­ли­за­ции ки­ев­ско­го оте­ля Park Inn by Radisson Kyiv Troyitska ис­поль­зо­ва­лась ме­то­до­ло­гия Scrum, при­ме­ня­е­мая в It-от­рас­ли.

Вто­рое – уси­ле­ние зна­чи­мо­сти юри­ди­че­ской со­став­ля­ю­щей в управ­ле­нии строительными про­ек­та­ми. Здесь име­ет­ся в ви­ду при­вле­че­ние спе­ци­а­ли­стов по раз­ре­ши­тель­ной до­ку­мен­та­ции для по­ис­ка ком­про­мис­са меж­ду тре­бо­ва­ни­я­ми стро­и­тель­ных норм и же­ла­ни­ем со­здать бо­лее ка­че­ствен­ный объ­ект. «Сле­ду­ет быть мо­стом меж­ду луч­ши­ми меж­ду­на­род­ны­ми прак­ти­ка­ми и их адап­та­ци­ей в Укра­ине», – го­во­рит Еле­на По­ма­зан.

И тре­тье – фор­ми­ро­ва­ние ко­ман­ды про­ек­та. «Речь идет об уме­нии най­ти вдох­нов­лен­ных лю­дей, про­фес­си­о­на­лов в от­рас­ли недви­жи­мо­сти. Та ком­па­ния, ко­то­рая смо­жет со­здать та­кую ко­ман­ду, будет успеш­но кон­ку­ри­ро­вать на ло­каль­ном и меж­ду­на­род­ном рын­ке», – счи­та­ет Еле­на По­ма­зан.

Ес­ли же го­во­рить в об­щем, как от­ме­ча­ет Вла­ди­мир Во­ро­пай, луч­шим ва­ри­ан­том был бы при­ход ино­стран­ных ин­ве­сто­ров, тре­бо­ва­ния ко­то­рых к ка­че­ству управ­ле­ния про­ек­та­ми бо­лее вы­со­кие, чем на нашем рын­ке, и бо­лее фор­ма­ли­зо­ва­ны. «Ра­бо­тая с ни­ми, мы по­лу­ча­ем ка­че­ствен­ный ска­чок. В осталь­ном спрос и сам уро­вень ру­ко­вод­ства про­ек­та­ми бу­дут раз­ви­вать­ся па­рал­лель­но с рын­ком ком­мер­че­ской недви­жи­мо­сти», – счи­та­ет он.

В СТРО­И­ТЕЛЬ­НОМ ПРО­ЕК­ТЕ СУ­ЩЕ­СТВУ­ЕТ МНО­ЖЕ­СТВО ТАК НА­ЗЫ­ВА­Е­МЫХ ТО­ЧЕК СБЕ­РЕ­ЖЕ­НИЯ ИН­ВЕ­СТИ­ЦИЙ. «КЛАС­СИ­ЧЕ­СКИЙ» ТРЕ­УГОЛЬ­НИК – ЭТО СРО­КИ, БЮДЖЕТ, КА­ЧЕ­СТВО, УПРАВ­ЛЯЯ КО­ТО­РЫ­МИ МОЖ­НО СО­ЗДАТЬ ОП­ТИ­МАЛЬ­НЫЙ ФИ­НАН­СО­ВЫЙ РЕ­ЗУЛЬ­ТАТ

При фор­ми­ро­ва­нии порт­фе­ля про­ек­тов за­да­ча пред­при­я­тия – по­до­брать та­кую их со­во­куп­ность, ко­то­рая даст мак­си­маль­ную при­быль при оп­ти­маль­ном со­от­но­ше­нии ре­сур­со­за­трат и рис­ков

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.