«Внут­рен­няя эко­ло­гия»

ТА­ТЬЯ­НА ДОВЖУК

Vlast Deneg - - ВАЖНО ЗНАТЬ - Ди­рек­тор по пер­со­на­лу ком­па­нии L’Oreal Укра­и­на

Как ком­па­нии L’Oreal уда­ет­ся сов­ме­щать ос­нов­ную мис­сию — гру­бо го­во­ря, «продажу кра­со­ты» — с раз­ви­ты­ми внут­рен­ни­ми про­цес­са­ми? Та­ки­ми, на­при­мер, как под­держ­ка и обу­че­ние со­труд­ни­ков, раз­ви­тие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры? — Нам аб­со­лют­но оче­вид­но, что успе­хи биз­не­са на­пря­мую свя­за­ны с людь­ми, ко­то­рые ра­бо­та­ют в ком­па­нии. По­это­му мы очень ста­ра­ем­ся быть луч­шим ме­стом ра­бо­ты для лю­дей в каж­дой стране, где у нас есть фи­ли­а­лы. Ком­па­ния L’Oreal вхо­дит в топ 10 луч­ших ра­бо­то­да­те­лей в ми­ре, це­нит сво­их со­труд­ни­ков, раз­ви­вая та­лан­ты, обес­пе­чи­вая со­ци­аль­ным па­ке­том и сти­му­ли­руя ко­ман­ды ста­вить пе­ред со­бой ам­би­ци­оз­ные це­ли. Нас­коль­ко ам­би­ци­оз­ны це­ли L’Oréal от­но­си­тель­но соб­ствен­ных со­труд­ни­ков? — Цель L’Oréal — обес­пе­чить сво­их со­труд­ни­ков фи­нан­со­вой за­щи­той, вы­ро­стить про­фес­си­о­на­лов и га­ран­ти­ро­вать со­ци­аль­ный па­кет вы­со­ко­го уров­ня. В рам­ках но­во­го пла­на, опуб­ли­ко­ван­но­го в 2016 го­ду, для них так­же бу­дет со­зда­на ра­бо­чая среда и офи­сы с луч­ши­ми по­ка­за­те­ля­ми эко­ло­гич­но­сти и со­ци­аль­ной от­вет­ствен­но­сти.

Соб­ствен­но, для это­го и раз­ра­бо­та­на про­грам­ма ком­па­нии L’Oréal «Share&Care. Ее мы за­пу­сти­ли в кон­це 2013 го­да. В чем суть дан­ной про­грам­мы?

— Глав­ная за­да­ча — предо­став­ле­ние на­шим со­труд­ни­кам в 67 стра­нах ми­ра, со­ци­аль­ной за­щи­ты со­глас­но луч­ших прак­тик стра­ны, где рас­по­ло­жен фи­ли­ал. Про­грам­ма ка­са­ет­ся че­ты­рех об­ла­стей. Пер­вая —

Со­глас­но Ко­дек­су Эти­ки Ло­ре­аль у нас при­вет­ству­ет­ся и по­ощ­ря­ет­ся от­кры­тый диа­лог. Ведь ча­сто, как го­во­рят, в спо­ре рож­да­ет­ся ис­ти­на.

за­бо­та, предо­став­ле­ние ме­ди­цин­ско­го стра­хо­ва­ния и до­ступ к вы­со­ко­ка­че­ствен­ной ме­ди­цине для ра­бот­ни­ков и чле­нов их се­мей. Вто­рая, за­щи­та, га­ран­ти­ру­ет фи­нан­со­вую под­держ­ку при кри­ти­че­ских за­бо­ле­ва­ни­ях и трав­мах, а так­же несчаст­ных слу­ча­ях. Важ­ным есть и на­прав­ле­ние ба­лан­са: нашей за­да­чей яв­ля­ет­ся предо­став­ле­ние воз­мож­но­сти со­труд­ни­кам лег­ко сов­ме­щать про­фес­си­о­наль­ную и лич­ную жизнь. Эта ка­те­го­рия вклю­ча­ет в се­бя про­грам­му со­кра­щен­ных пят­ниц на ре­гу­ляр­ной ос­но­ве, воз­мож­ность от­цам при рож­де­нии ре­бен­ка взять до­пол­ни­тель­ный от­пуск, лег­кий старт для мам по­сле воз­ра­ще­ния из де­крет­но­го от­пус­ка (непол­ный ра­бо­чий день в те­че­ние двух ме­ся­цев), а так­же до­пол­ни­тель­ный от­пуск со­труд­ни­кам за вы­слу­гу лет. И удо­воль­ствие — предо­став­ле­ние ком­форт­ных ра­бо­чих усло­вий, ор­га­ни­за­ция кор­по­ра­тив­ных ме­ро­при­я­тий, празд­ни­ков для де­тей со­труд­ни­ков и т. д.

Как вы­гля­дит ра­бо­чая ат­мо­сфе­ра для удо­воль­ствия, к ко­то­ро­му стре­мит­ся каж­дый фи­ли­ал ком­па­нии? И ка­ки­ми ка­че­ства­ми об­ла­да­ет ваш иде­аль­ный со­труд­ник? — Иде­аль­ный со­труд­ник? Нет уни­вер­саль­но­го по­ня­тия иде­аль­но­го со­труд­ни­ка. Ведь мы под­дер­жи­ва­ем раз­но­об­ра­зие ко­манд и лю­дей. Это преж­де все­го дол­жен быть че­ло­век, ко­то­рый хо­чет работать и до­сти­гать по­став­лен­ных пе­ред ним це­лей. Мы за ини­ци­а­тив­ность, про­ак­тив­ность, ко­манд­ную ра­бо­ту, от­кры­тость, про­зрач­ность и чест­ность. Ком­па­ния все­гда под­дер­жи­ва­ет ини­ци­а­тив­ность и но­вые идеи, а так­же да­ет воз­мож­ность по­про­бо­вать, про­ана­ли­зи­ро­вать, воз­мож­но, да­же где-то оши­бить­ся, но по­том сде­лать вы­во­ды и ид­ти впе­ред. Да­же са­мый мо­ло­дой со­труд­ник у нас мо­жет при­ни­мать ре­ше­ния и от­ста­и­вать свое мне­ние. Ведь это и есть за­лог успе­ха. Ра­бо­чая ат­мо­сфе­ра у нас точ­но не спо­кой­ная (улы­ба­ет­ся). Ча­ще все­го офис ком­па­нии — это от­кры­тое про­стран­ство, ко­то­рое функ­ци­о­ни­ру­ет, как боль­шой здо­ро­вый ор­га­низм. Но в L’Oréal аб­со­лют­но лю­бой со­труд­ник мо­жет сме­ло прий­ти к ру­ко­вод­ству, за­дать во­прос и, ко­неч­но, по­лу­чить от­вет, так как две­ри на­ше­го топ-ме­недж­мен­та все­гда от­кры­ты для каж­до­го. Ка­кие во­про­сы за­да­ют со­труд­ни­ки ва­шей ком­па­нии ча­ще все­го?

— Са­мые ча­стые во­про­сы у нас сле­ду­ю­щие: как стать успеш­ным, есть ли воз­мож­ность по­лу­чить меж­ду­на­род­ный опыт, что сде­лать, что­бы рас­ти вверх по ка­рьер­ной лест­ни­це. Вот, на­вер­ное, ос­нов­ные. Кро­ме то­го, много во­про­сов за­да­ет­ся по по­во­ду со­ци­аль­ных и бла­го­тво­ри­тель­ных ини­ци­а­тив и воз­мож­но­сти принять в них уча­стие. В укра­ин­ской кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре за­да­вать во­про­сы на­чаль­ству не при­ня­то, да­же есть по­го­вор­ка «Кто во­про­сы за­да­ет, тот ка­рьер­но не рас­тет». А как с этим у вас в ком­па­нии? — Это не от­но­сит­ся к нам во­об­ще, так как у нас, на­обо­рот, во­про­сы толь­ко при­вет­ству­ют­ся. Ес­ли лю­ди за­да­ют во­про­сы, это озна­ча­ет, что у них есть ин­те­рес, они го­то­вы обу­чать­ся, раз­ви­вать­ся и пред­ла­гать но­вые идеи, а еще мы стре­мим­ся к до­ве­ри­тель­ным от­но­ше­ни­ям и от­кры­то­му диа­ло­гу меж­ду со­труд­ни­ком и ме­не­дже­ром.

Как вы под­би­ра­е­те со­труд­ни­ков? Мож­но ли по­пасть в ком­па­нию по ре­зю­ме, гру­бо го­во­ря, с ули­цы? Или все-та­ки необ­хо­ди­мы ре­ко­мен­да­ции? В первую оче­редь необ­хо­ди­мо от­клик­нуть­ся на ин­те­ре­су­ю­щую ва­кан­сию ли­бо на на­шем ло­каль­ном сай­те loreal.ua, ли­бо на из­вест- ных job-пор­та­лах — rabota.ua и hh.ua. Там есть пол­ный пе­ре­чень на­ших ва­кан­сий. Так же все за­ин­те­ре­со­ван­ные кан­ди­да­ты мо­гут при­сы­лать ре­зю­ме на элек­трон­ную по­чту - cv@loreal.com

По­след­ний год мы до­ста­точ­но ак­тив­но про­дви­га­ем на­ши ва­кан­сии в со­ци­аль­ных се­тях, осо­бен­но в «Фейс­бу­ке». Со­ис­ка­те­ли мо­гут от­клик­нуть­ся ли­бо на­пи­сать нам на нашей стра­нич­ке L’oreal Talent Ukraine. Вто­рой этап — это со­бе­се­до­ва­ние с пред­ста­ви­те­лем HR-ко­ман­ды, за­тем — со­бе­се­до­ва­ния с непо­сред­ствен­ным ме­недж­мен­том. Во вре­мя со­бе­се­до­ва­ний в за­ви­си­мо­сти от по­зи­ции мы мо­жем за­да­вать си­ту­а­ци­он­ные во­про­сы, ино­гда да­ем кей­сы, что­бы кан­ди­дат мог опи­сать и про­ана­ли­зи­ро­вать ка­кой-то кон­крет­ный при­мер.

Без­услов­но, мы смот­рим на опыт, осо­бен­но ес­ли речь идет о бо­лее вы­со­кой по­зи­ции — ме­не­джер­ско­го уров­ня, но это необя­за­тель­но дол­жен быть опыт в сфе­ре кра­со­ты. Мы от­би­ра­ем кан­ди­да­тов из раз­ных ин­ду­стрий, что­бы по­лу­чить бо­лее ши­ро­кую экс­пер­ти­зу.

У млад­ших спе­ци­а­ли­стов есть воз­мож­ность до­рас­ти до ру­ко­во­дя­щих по­зи­ций или на то­по­вые долж­но­сти ком­па­ния при­гла­ша­ет ме­не­дже­ров со сто­ро­ны? — Ко­неч­но же, есть. И у нас очень много при­ме­ров. На­при­мер, я вы­рос­ла с по­зи­ции ре­цеп­ци­о­ни­ста за во­семь лет. Так­же у нас 80% ко­ми­те­та ди­рек­то­ров — это лю­ди, ко­то­рые вы­рос­ли с по­зи­ций на­чаль­но­го уров­ня в те­че­нии вось­ми–де­ся­ти лет. Очень много со­труд­ни­ков на ме­не­джер­ских по­зи­ци­ях, ко­то­рые во­об­ще при­шли в ком­па­нию ста­же­ра­ми. Мы толь­ко за раз­ви­тие сво­их та­лан­тов. Опять-та­ки в рам­ках про­грам­мы Share&Care есть це­ре­мо­ния по­здрав­ле­ния и на­граж­де­ния по­дар­ка­ми со­труд­ни­ков, ко­то­рые в ком­па­нии про­ра­бо­та­ли опре­де­лен­ный пе­ри­од вре­ме­ни.

Ес­ли у вас в ком­па­нии со­труд­ни­кам мож­но спо­рить и от­ста­и­вать свою точку зрения, то не при­во­дит ли это к кон­флик­там? Как вы управ­ля­е­те этим про­цес­сом? — Со­глас­но Ко­дек­су Эти­ки Ло­ре­аль у нас при­вет­ству­ет­ся и по­ощ­ря­ет­ся от­кры­тый диа­лог. Ведь ча­сто, как го­во­рят, в спо­ре рож­да­ет­ся ис­ти­на. Так что кон­струк­тив­ные об­суж­де­ния, об­мен мне­ни­я­ми и в ре­зуль­та­те сов­мест­ное при­ня­тие ре­ше­ния — это нор­маль­ный про­цесс. В ком­па­нии су­ще­ству­ет си­сте­ма бо­ну­си­ро­ва­ния для со­труд­ни­ков? Как она ра­бо­та­ет? — Как и все меж­ду­на­род­ные ком­па­нии, мы про­во­дим ис­сле­до­ва­ния рын­ка по ком­пен­са­ци­он­но­му воз­на­граж­де­нию. Да, у нас есть си­сте­ма бо­ну­си­ро­ва­ния для на­ших со­труд­ни­ков. Про­цент воз­на­граж­де­ния за­ви­сит от за­ни­ма­е­мой долж­но­сти, функ­ции, по­став­лен­ных це­лей и за­дач и вы­пла­чи­ва­ет­ся со­глас­но внут­рен­ним про­це­ду­рам. Как вы по­ла­га­е­те, бо­лее су­ще­ствен­на ма­те­ри­аль­ная или нема­те­ри­аль­ная со­став­ля­ю­щая в си­сте­ме мо­ти­ва­ции со­труд­ни­ков? — Мне ка­жет­ся, что это микс. Деньги, ко­неч­но, очень важ­ны, но я аб­со­лют­но уве­ре­на, что ат­мо­сфе­ра, кол­лек­тив, усло­вия ра­бо­ты, обу­че­ние так­же иг­ра­ют очень важ­ную роль. Невоз­мож­но до­би­вать­ся вы­сот без удо­воль­ствия от про­цес­са, ко­гда един­ствен­ной мо­ти­ва­ци­ей яв­ля­ют­ся деньги. Ка­кие про­грам­мы раз­ви­тия пер­со­на­ла есть у вас в ком­па­нии?

— В нашей ком­па­нии есть очень много про­грамм для раз­ви­тия пер­со­на­ла: ме­не­джер­ские про­грам­мы, на­прав­ле­ния раз­ви­тия про­фес­си­о­наль­ных и тех­ни­че­ских ком­пе­тен­ций, а так­же про­грам­мы по раз­ви­тию лич­ност­но­го ро­ста.

Мо­де­лью обу­че­ния яв­ля­ет­ся уни­каль­ная си­сте­ма — 70/20/10, где 70% — это обу­че­ние на ра­бо­чем ме­сте, 20% — об­мен опы­том и 10% — тре­нин­ги, се­ми­на­ры, кон­фе­рен­ции, а так­же он­лай­но­бу­че­ния на внут­рен­ней плат­фор­ме My Learning и все­мир­но из­вест­ной — Coursera.

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.