Có­mo li­diar con los “hi­per­com­pe­ten­tes in­se­gu­ros”

Cre­cien­te con­cien­cia acer­ca del pro­ble­ma po­dría ace­le­rar re­for­mas cor­po­ra­ti­vas

El Observador - Café y Negocios - - FRONT PAGE - An­drew Hill Fi­nan­cial Ti­mes

Co­no­cí a Gerry Grims­to­ne a fi­nes de la dé­ca­da de 1980, cuan­do él era un ban­que­ro que ayu­da­ba a fa­ci­li­tar las pri­va­ti­za­cio­nes de Mar­ga­ret That­cher. Des­de en­ton­ces, su ca­rre­ra lo ha vis­to ga­nar un tí­tu­lo de ca­ba­lle­ro y as­cen­der pa­ra pre­si­dir Bar­clays Bank y Stan­dard Life Aber­deen. ‘The Mail on Sun­day’ lo lla­mó “reale­za del ca­pi­ta­lis­mo”. Na­die ja­más lo ha acu­sa­do de ser in­se­gu­ro.

Sin em­bar­go, a los 69 años, tra­ba­ja de 7.00 a 23.00 ho­tas, seis días a la se­ma­na, y ale­gre­men­te ad­mi­te un te­mor irra­cio­nal de que qui­zás no ha­ya he­cho lo su­fi­cien­te. “Uno nun­ca sien­te que ha lle­ga­do allí”, co­men­tó en un documental de la BBC. “Siem­pre exis­te un ele­men­to de in­sa­tis­fac­ción: si so­la­men­te me es­for­za­ra un po­co más, tal vez pu­die­ra al­can­zar la si­guien­te eta­pa”.

Otro ‘hi­per­com­pe­ten­te in­se­gu­ro’, Da­vid Mor­ley, el ex so­cio prin­ci­pal de la fir­ma de abo­ga­dos Allen & Overy, ha des­cri­to la emo­ción de par­ti­ci­par en es­te círcu­lo vi­cio­so co­mo “al­go pa­re­ci­do a una dro­ga”.

Es una adic­ción que los bu­fe­tes de abo­ga­dos, las con­sul­to­rías y los ban­cos de in­ver­sión, en par­ti­cu­lar, se han com­pla­ci­do en ali­men­tar.

Los pro­fe­sio­na­les an­gus­tia­dos de al­to desem­pe­ño son la ‘car­ne de cañón’ per­fec­ta pa­ra tra­ba­jar con el clien­te. “La di­ná­mi­ca de la re­la­ción con el clien­te es com­pa­ti­ble con al­guien que no tie­ne un buen con­cep­to de sí mis­mo, que es­tá pre­pa­ra­do pa­ra co­lo­car los in­tere­ses del clien­te pri­me­ro pe­ro que tam­bién ha­ce un muy, muy buen tra­ba­jo”, le di­jo Sir Gerry a Lau­ra Em­pson, de la Es­cue­la de Ne­go­cios Cass.

Em­pson ha es­tu­dia­do a los ‘hi­per­com­pe­ten­tes in­se­gu­ros’ en su li­bro “Lea­ding Pro­fes­sio­nals”, que co­mu­ni­ca las anó­ni­mas in­quie­tu­des de los an­sio­sos di­rec­to­res y de los es­tre­sa­dos con­sul­to­res de al­to ni­vel. Cuan­do es­cri­bí so­bre sus ha­llaz­gos el año pa­sa­do, cien­tos de lec­to­res le­ye­ron y com­par­tie­ron mi co­lum­na. Los pro­fe­sio­na­les jó­ve­nes co­pia­ron a sus ami­gos de Fa­ce­book en los gru­pos de ser­vi­cios pro­fe­sio­na­les, con­sul­to­rías y bu­fe­tes de abo­ga­dos de las “Big Four” (las cua­tro fir­mas más po­de­ro­sas en el ám­bi­to de la con­sul­to­ría y de la au­di­to­ría) con co­men­ta­rios co­mo: “Sue­na fa­mi­liar” y “Lo en­tien­do per­fec­ta­men­te”.

Es una pe­que­ña se­ñal de pro­gre­so que al­gu­nos pro­fe­sio­na­les de al­to ni­vel es­tén dis­pues­tos a de­jar cons­tan­cia -aun­que ma­yor­men­te des­pués de ha­ber re­nun­cia­do- des­cri­bien­do es­te ras­go de la per­so­na­li­dad y sus pe­li­gros. Tam­bién son po­si­ti­vos los es­fuer­zos ins­ti­tu­cio­na­les por par­te de al­gu­nas fir­mas pa­ra abor­dar el ago­ta­mien­to y las cri­sis que pue­den ser con­se­cuen­cia de las al­tas ex­pec­ta­ti­vas au­to­im­pues­tas, del es­trés y del ex­ce­so de tra­ba­jo.

Aun así, con­ti­núan apa­re­cien­do fa­mi­lia­res crí­ti­cas tan­to del diag­nós­ti­co co­mo del tra­ta­mien­to de la hi­per­com­pe­ten­cia in­se­gu­ra.

Una de las crí­ti­cas es que és­te es el pro­ble­ma emblemático del pri­mer mun­do. Las em­pre­sas de ser­vi­cios pro­fe­sio­na­les son inú­ti­les y pa­rá­si­tas. Su per­so­nal sé­nior es re­la­ti­va­men­te -a ve­ces exor­bi­tan­te­men­te­bien pa­ga­do. Por lo tan­to, no va­le la pe­na abor­dar el pro­ble­ma. Bueno, sea­mos rea­lis­tas. Los in­ter­me­dia­rios no van a des­apa­re­cer. Si bien es apro­pia­do ana­li­zar la uti­li­dad de es­tas fir­mas, con­ti­núan sien­do gran­des em­plea­do­ras y re­clu­ta­do­ras. Sus dis­fun­cio­nes tie­nen un im­pac­to des­pro­por­cio­na­da­men­te am­plio.

Otras crí­ti­cas afir­man que se tra­ta sim­ple­men­te de un he­cho inevi­ta­ble de la vi­da cor­po­ra­ti­va, im­pul­sa­do por la glo­ba­li­za­ción irre­ver­si­ble y por las de­man­das de los clien­tes. Mor­ley des­cri­be la lla­ma­da del vier­nes por la no­che es­ta­ble­cien­do el do­min­go co­mo fe­cha lí­mi­te: “Tu fin de se­ma­na se­rá des­trui­do… no tie­nes mu­cho que de­cir al res­pec­to, y es im­pla­ca­ble”.

Otro ‘hi­per­com­pe­ten­te in­se­gu­ro’, Je­remy New­man, el ex di­rec­tor de la fir­ma de con­ta­bi­li­dad BDO, ha co­men­ta­do: “No pu­di­mos en­con­trar la ma­ne­ra de có­mo evi­tar­lo sin per­der to­do nues­tro ne­go­cio”.

Una ter­ce­ra res­pues­ta es in­sis­tir en que las per­so­nas de­bie­ran sa­lir­se, ser ex­pul­sa­das, o nun­ca ser con­tra­ta­das en pri­mer lu­gar. Pe­ro, ¿có­mo iden­ti­fi­car a es­tos ‘dé­bi­les’? La evi­den­cia mues­tra que los con­tra­ta­dos jó­ve­nes pue­den ab­sor­ber el es­trés du­ran­te al­gu­nos años, pe­ro, en úl­ti­ma ins­tan­cia, mu­chos tie­nen que re­cu­rrir a re­gí­me­nes ex­tre­mos, in­clu­yen­do la me­di­ca­ción, pa­ra man­te­ner­se en el to­pe de sus fun­cio­nes. In­clu­so su­po­nien­do que se pu­die­ra ha­cer, eli­mi­nar a los “dé­bi­les” res­trin­gi­ría la di­ver­si­dad de pen­sa­mien­to que las com­pa­ñías ne­ce­si­tan pa­ra so­bre­vi­vir y pros­pe­rar. Si se tra­ta de di­sua­dir a los ‘hi­per­com­pe­ten­tes in­se­gu­ros’ ad­vir­tién­do­les de lo es­tre­san­te que es el tra­ba­jo, lo to­ma­rán co­mo un nue­vo re­to. Sa­lir­se, por ex­ten­sión, re­sul­ta ser con­si­de­ra­do co­mo un fra­ca­so y, la tram­pa se vuel­ve más apre­ta­da.

Em­pson nie­ga que el círcu­lo vi­cio­so sea irrom­pi­ble: “No es un he­cho in­mu­ta­ble”. El au­men­to de la con­cien­cia so­bre el te­ma, el cam­bio ge­ne­ra­cio­nal, e in­clu­so, tal vez, el uso de la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial pa­ra ha­cer­le fren­te al tra­ba­jo te­dio­so, pu­die­ran ace­le­rar las re­for­mas. Los clien­tes tie­nen un pa­pel que desem­pe­ñar. Al­gu­nos in­sis­ten en sa­ber có­mo los ase­so­res tra­tan al per­so­nal de me­nor an­ti­güe­dad an­tes de es­co­ger­los. Em­pson les acon­se­ja a los hi­per­com­pe­ten­tes que re­co­noz­can qué des­en­ca­de­na su in­se­gu­ri­dad; que de­fi­nan el éxi­to en sus pro­pios tér­mi­nos, no só­lo en los de la or­ga­ni­za­ción; que con­fíen en la evi­den­cia de su im­pre­sio­nan­te his­to­rial; y que dis­fru­ten de las emo­cio­nes que con­lle­va la ex­ce­len­cia. Tal y co­mo lo in­di­can las con­fe­sio­nes de los hi­per­com­pe­ten­tes ve­te­ra­nos, no exis­te una ‘ce­pa’ se­pa­ra­da de hu­ma­nos al­fa in­que­bran­ta­ble­men­te se­gu­ros lis­tos pa­ra li­de­rar. Es me­jor, en­ton­ces, que el sis­te­ma re­co­noz­ca, se adap­te y les dé ca­bi­da a las in­se­gu­ri­da­des de los fu­tu­ros lí­de­res, pa­ra el be­ne­fi­cio de to­dos.

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