SA­CAR PAR­TI­DO DEL TIEM­PO

Có­mo ges­tio­nar las ho­ras de tra­ba­jo pa­ra con­ver­tir el tiem­po en un alia­do de la pro­duc­ti­vi­dad

El Observador - Café y Negocios - - PORTADA -

“Di­me qué ha­ces con tu tiem­po y te di­ré quien eres”, di­ce Álvarez de Mon

El tiem­po es el mis­mo pa­ra to­dos por lo que sa­car­le par­ti­do de­pen­de so­lo de uno mis­mo. Es­te con­cep­to, co­mo una es­pe­cie de mantra, es uno de los más re­pe­ti­dos por ex­per­tos y gu­rús de pro­duc­ti­vi­dad. Lo es tam­bién el de con­cen­trar­se en una ta­rea y ter­mi­nar­la an­tes de pa­sar a la si­guien­te co­mo una de las me­jo­res re­co­men­da­cio­nes pa­ra avan­zar en el tra­ba­jo.

Y si bien es sa­bi­do que dis­fru­tar de lo que se ha­ce es la me­jor te­ra­pia pa­ra ren­dir más en el tra­ba­jo, el pro­ble­ma sur­ge cuan­do el en­torno la­bo­ral es tan exi­gen­te que es di­fí­cil cum­plir los ob­je­ti­vos.

¿Sa­bía que des­ti­na­mos un 35% de la jor­na­da la­bo­ral a ta­reas que no apor­tan na­da? ¿Y que só­lo sie­te de las 10 ho­ras que re­quie­ren es­tos tra­ba­jos son pro­duc­ti­vas? Mu­cho se ha es­cri­to so­bre la ges­tión del tiem­po. De­te­ner­se, di­fe­ren­ciar en­tre el ‘quie­ro’ o ‘ten­go que ha­cer’, de­fi­nir las in­ten­cio­nes, iden­ti­fi­car lo ur­gen­te y sa­ber de­cir ‘no’ son cin­co ac­cio­nes pa­ra ga­nar tiem­po sin per­der un minuto. Y aún se pue­de aña­dir mu­cho más.

Tiem­po pa­ra to­do

“Di­me qué ha­ces con tu tiem­po y te di­ré quién eres”, es una fra­se que re­pi­te se­gui­do San­tia­go Álvarez de Mon, pro­fe­sor del IESE y con­sul­tor de em­pre­sas y pro­fe­sio­na­les en te­mas de coa­ching, ges­tión de equi­pos y li­de­raz­go. Con es­to quie­re de­cir que si al­guien pien­sa que el de­por­te es muy im­por­tan­te y, sin em­bar­go, no se con­si­gue me­ter­lo en la agen­da, de­be­ría plan­tear­se que qui­zá no es tan im­por­tan­te co­mo se cree. Y es­ta re­fle­xión, se­gún di­ce, de­be­ría ser­vir pa­ra to­dos los as­pec­tos de la vi­da.

El pro­fe­sor del IESE cree que “mu­chas per­so­nas de­be­rían plan­tear­se no lo que ha­cen, sino lo que de­be­rían de­jar de ha­cer por­que ya no les apor­ta na­da. Qui­zá uno de los erro­res más des­ta­ca­dos que co­me­te­mos es no sa­ber de­le­gar y asu­mir nue­vas res­pon­sa­bi­li­da­des sin sol­tar las an­te­rio­res y sin de­jar que otros las asu­man co­mo pro­pias”. Es­te con­trol so­bre la agen­da es esen­cial pa­ra con­tro­lar tam­bién nues­tro tiem­po.

“Si no con­tro­las la agen­da, la so­cie­dad te la ro­ba, en­ten­dien­do co­mo so­cie­dad to­dos los que nos ro­dean. El je­fe, nues­tro hi­jo, un ami­go. Hay la­dro­nes de tiem­po y hay que sa­ber iden­ti­fi­car­los, co­mo las reunio­nes im­pro­duc­ti­vas o el pre­sen­tis­mo”.

Por eso, no hay que te­ner agen­das “apel­ma­za­das”. En su opi­nión, “hay que te­ner col­cho­nes que te per­mi­tan in­cluir im­pre­vis­tos y que no te lle­ven a anu­lar aque­llo que te ha­ce vi­vir”.

Uno de los úl­ti­mos análisis pa­ra ga­nar la ba­ta­lla al tiem­po es el que ha rea­li­za­do la com­pa­ñía de re­cur­sos hu­ma­nos Ne­xian.

A par­tir de un es­tu­dio in­terno -la com­pa­ñía for­ma par­te del gru­po em­pre­sa­rial Pit­ma en el que tra­ba­jan más de 3.000 pro­fe­sio­na­les­ha lle­ga­do con­clu­sio­nes del ti­po que so­lo el 50% de la jor­na­da la­bo­ral es 100% ren­ta­ble o que un 15% de es­te tiem­po se pier­de en reunio­nes po­co efi­ca­ces, in­te­rrup­cio­nes in­ne­ce­sa­rias, ta­reas que no apor­tan va­lor, et­cé­te­ra.

Tam­bién que con­sul­ta­mos el e-mail cer­ca de 20 ve­ces por ho­ra. Bas­ta con su­mar los mi­nu­tos pa­ra lle­gar a la con­clu­sión que ape­nas apro­ve­cha­mos 40 mi­nu­tos de ca­da ho­ra com­ple­ta.

Con es­tos da­tos, la agen­ciaes­pa­ño­la Ne­xian ha ela­bo­ra­do sie­te re­co­men­da­cio­nes pa­ra in­cre­men­tar los re­sul­ta­dos de nues­tro tra­ba­jo. (Con in­for­ma­ción de Ex­pan­sión - RIPE)

Claves

1. Iden­ti­fi­car el pro­ble­ma

To­me con­cien­cia del pro­ble­ma e iden­ti­fi­que las cau­sas de su pér­di­da de tiem­po. En al­gu­nos ca­sos se de­be a la fal­ta de or­den, o de pla­ni­fi­ca­ción, y a no sa­ber de­cir ‘no’ a los com­pro­mi­sos o no evi­tar las dis­trac­cio­nes. Álvarez de Mon re­co­mien­da mi­rar la agen­da de la úl­ti­ma se­ma­na o del úl­ti­mo mes y ana­li­zar to­do lo que he­mos he­cho en ese tiem­po. “¿A qué me he de­di­ca­do? ¿Có­mo he uti­li­za­do mi tiem­po? Se­gún el ex­per­to, se de­be in­cluir to­do en la agen­da: ocio y fa­mi­lia, al igual que una reunión de tra­ba­jo.

2. Pla­ni­fi­car y or­ga­ni­zar

La fal­ta de or­den y de pla­ni­fi­ca­ción es la pri­me­ra res­pon­sa­ble de de­jar ta­reas sin ter­mi­nar o sin en­tre­gar a tiem­po. “Un minuto in­ver­ti­do en or­ga­ni­za­ción, aho­rra has­ta diez en la eje­cu­ción”. De­fi­na ob­je­ti­vos y es­ta­blez­ca prio­ri­da­des an­tes de em­pe­zar. Pla­near sig­ni­fi­ca de­fi­nir las ac­ti­vi­da­des que tie­nes que rea­li­zar pa­ra lo­grar lo que te has pro­pues­to, y pre­ver o an­ti­ci­par las con­se­cuen­cias que te oca­sio­na­ría no rea­li­zar­las. Se­ría opor­tuno pre­gun­tar­se cuá­les son los pro­pó­si­tos y qué hay que ha­cer pa­ra lo­grar­los.

3. Ata­jar la­dro­nes de tiem­po

“Es­tos pue­den ve­nir dis­fra­za­dos de ama­bles com­pa­ñe­ros que vie­nen a in­vi­tar­nos a un bre­ve ca­fé, co­mo una reunión mal pla­ni­fi­ca­da, o son los 200 e-mails que re­ci­bi­mos a dia­rio”. Asig­ne un tiem­po jus­to a ca­da ta­rea.

4. Ur­gen­te ver­sus im­por­tan­te

Es ne­ce­sa­rio ase­gu­rar­se de es­ta­ble­cer las prio­ri­da­des. Reali­ce las ta­reas ur­gen­tes e im­por­tan­tes. Con­ti­núe por las im­por­tan­tes, pe­ro no ur­gen­tes. De­je pa­ra el fi­nal las no im­por­tan­tes ni ur­gen­tes. Pa­ra po­der di­fe­ren­ciar en­tre am­bas, pien­se que siem­pre que dos ta­reas im­pli­quen la mis­ma can­ti­dad de tiem­po, es más ur­gen­te la de fe­cha lí­mi­te an­te­rior.

5. Apren­der a de­le­gar

Su­po­ne in­vo­lu­crar al equi­po en la ob­ten­ción de unos de­ter­mi­na­dos re­sul­ta­dos. En mu­chos ca­sos es ta­rea pen­dien­te, pues se con­fun­de la ac­ción de de­le­gar con qui­tar­se tra­ba­jo de en­ci­ma o con que otros ha­gan por ti lo que es tu res­pon­sa­bi­li­dad. De­le­gar no es ‘or­deno y man­do’, sino que sig­ni­fi­ca con­fiar en el equi­po y dar­le las he­rra­mien­tas ne­ce­sa­rias pa­ra ha­cer aflo­rar y bri­llar las má­xi­mas ca­pa­ci­da­des de to­dos los miem­bros, ade­más de di­ri­gir­las ha­cia la cons­truc­ción de un ob­je­ti­vo co­mún. Eso sí, re­sis­tir a la ten­ta­ción de mi­cro­ad­mi­nis­trar re­que­ri­rá de fuer­za de vo­lun­tad.

6. No pos­ter­gar lo que no te gus­ta

Pro­cras­ti­nar sig­ni­fi­ca en mu­chos ca­sos ha­cer mil co­sas pa­ra sen­tir­nos más tran­qui­los, y te­ner una ex­cu­sa pa­ra afron­tar la ta­rea ver­da­de­ra­men­te ne­ce­sa­ria. La re­co­no­ci­da “re­gla de los dos mi­nu­tos” di­ce que si es­tás pla­ni­fi­can­do una ac­ción que se pue­de ha­cer en me­nos de dos mi­nu­tos, no la pla­ni­fi­ques; haz­la. Pue­des ex­ten­der ese tiem­po a 5 ó 10 mi­nu­tos.

7. En­fo­car­se

La mul­ti­ta­rea no va­le pa­ra to­das las ac­ti­vi­da­des y los úl­ti­mos es­tu­dios de­mues­tran que re­du­ce el ni­vel de con­cen­tra­ción, de ren­di­mien­to in­te­lec­tual y es una ame­na­za pa­ra la ca­li­dad del tra­ba­jo y la pro­duc­ti­vi­dad. Ade­más, de­be con­tro­lar el co­rreo elec­tró­ni­co y las reunio­nes. Con­sul­ta­mos el mail unas 20 ve­ces por ho­ra y des­ti­na­mos más de una ho­ra al día a con­ver­sa­cio­nes, o reunio­nes, inú­ti­les. En pro­me­dio, lle­va seis se­gun­dos re­ci­bir un e-mail tí­pi­co en la ban­de­ja de en­tra­da pe­ro lue­go de leer­lo sue­le lle­var 25 mi­nu­tos vol­ver al es­ta­do de pro­duc­ti­vi­dad an­te­rior.

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