(RI­CAR­DO PEI­RANO)

Seisgrados - - Contenido - Por Ri­car­do Pei­rano

Uber, fun­da­da en 2009, no sa­lió aún a co­ti­zar en la bol­sa y ya tie­ne un va­lor com­pa­ñía de unos 62.000 mi­llo­nes de dó­la­res. Cuan­do ha­ga su ofer­ta pú­bli­ca de ac­cio­nes po­drá va­ler más que es­ta ci­fra o mu­cho me­nos, si no co­rri­ge rá­pi­da­men­te ele­men­tos co­rro­si­vos de su cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va y, más pre­ci­sa­men­te, de la for­ma de di­ri­gir la com­pa­ñía de sus má­xi­mos di­rec­ti­vos. Ha­ce po­cos días su fun­da­dor y CEO, Tra­vis Ka­la­nick, anun­ció que se to­ma­ría un pe­río­do sa­bá­ti­co sin pla­zo, pa­ra “tra­ba­jar en sí mis­mo” y re­fle­xio­nar có­mo pue­de “cons­truir un equi­po de li­de­raz­go de cla­se mun­dial” pa­ra di­ri­gir la com­pa­ñía. Qui­zá al­guien su­pon­ga que Ka­la­nick ha re­ci­bi­do (y acep­ta­do) con­se­jo y se pro­po­ne lle­var­lo a la prác­ti­ca lue­go de una se­rie de erro­res y ho­rro­res co­me­ti­dos por la com­pa­ñía bá­si­ca­men­te en el pri­mer se­mes­tre de 2017. Pe­ro, aun­que es cier­to que mu­chos ami­gos y so­bre to­do “in­ver­so­res preo­cu­pa­dos” han tra­ta­do de con­ven­cer a Ka­la­nick de que de­be cam­biar su for­ma de di­ri­gir, de­le­gar ta­reas en un buen je­fe de ope­ra­cio­nes (COO), cam­biar la cul­tu­ra se­xis­ta de la em­pre­sa y cie­ga an­te ne­ce­si­da­des de sus em­plea­dos, la de­ci­sión del fun­da­dor de Uber se anun­ció ape­nas mi­nu­tos des­pués de que se di­fun­die­ran los re­sul­ta­dos de una in­ves­ti­ga­ción in­de­pen­dien­te lle­va­da a ca­bo por el ex­fis­cal ge­ne­ral de los Es­ta­dos Uni­dos, Eric Hol­der. Los re­sul­ta­dos de la in­ves­ti­ga­ción eran de­vas­ta­do­res y con­cluían que la em­pre­sa de­bía re­pu­diar su ac­tual cul­tu­ra agre­si­va de start up y com­por­tar­se co­mo una em­pre­sa he­cha y de­re­cha. Al­go que, por lo que se ve, no se­rá tan fá­cil si uno de los miem­bros del con­se­jo di­ce que in­cor­po­rar a una mu­jer a es­te so­lo re­sul­ta­rá en “más char­la­ta­ne­ría”. Al­guien pue­de pen­sar que to­do es­to y los epi­so­dios de aco­so se­xual de­nun­cia­dos por em­plea­dos y no aten­di­dos co­mo co­rres­pon­día por el de­par­ta­men­to de Re­cur­sos Hu­ma­nos de la em­pre­sa, así co­mo otros he­chos que da­ña­ron la repu­tación de Uber o de sus eje­cu­ti­vos, es al­go pa­ra que es­tu­dien las es­cue­las de ne­go­cios. Pe­ro la reali­dad mar­ca otra co­sa, des­de que se fue­ron ha­cien­do pú­bli­cos cin­co o seis epi­so­dios que afec­ta­ban la repu­tación de Uber y es­pe­cial­men­te de Tra­vis Ka­la­nick (le gri­tó a la con­duc­to­ra de un co­che que se que­jó por la re­duc­ción de sus in­gre­sos, se vio en­vuel­to en un lío con mu­je­res en un bar de Seúl), se co­men­zó a ha­cer vi­ral una cam­pa­ña lla­ma­da #De­le­te Uber (bo­rre la apli­ca­ción de Uber). Co­mo con­se­cuen­cia de ello, el mar­ket sha­re de la com­pa­ñía en Es­ta­dos Uni­dos co­men­zó a des­cen­der de 84% a co­mien­zos de año has­ta 77% a fi­nes de ma­yo. Y ello en be­ne­fi­cio de su ri­val LYFT, ape­nas va­lua­da en 7.500 mi­llo­nes de dó­la­res. El mo­de­lo de ne­go­cios de Uber es in­no­va­dor y dis­rup­ti­vo (de­bo se­ña­lar que to­das mis ex­pe­rien­cias con la com­pa­ñía en di­ver­sos paí­ses han si­do ex­ce­len­tes), y cla­ra­men­te abre un ca­mino en otras in­dus­trias al de­mos­trar los be­ne­fi­cios de las eco­no­mías co­la­bo­ra­ti­vas. Airbnb en ma­te­ria de al­qui­le­res ha he­cho al­go se­me­jan­te al po­ner en con­tac­to pro­pie­ta­rios e in­qui­li­nos de to­do el mun­do. Y las ven­ta­jas se irán mul­ti­pli­can­do en otros sec­to­res.

De ahí que el pro­ble­ma de Uber no sea su mo­de­lo de ne­go­cios, sino la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va que im­plan­ta­ron sus fun­da­do­res, sus va­lo­res y creen­cias, su fal­ta de res­pe­to a los em­plea­dos y clien­tes. Ka­la­nick se ha com­por­ta­do co­mo un jo­ven­zue­lo a quien na­da le im­por­ta ex­cep­to el éxi­to por el éxi­to mis­mo. Y tal vez quie­ra sa­lir a bol­sa pa­ra ven­der sus ac­cio­nes y ol­vi­dar­se del asun­to, pe­ro no pa­re­ce que ese sea el fin de la his­to­ria. Él fun­dó una com­pa­ñía muy va­lio­sa y de­be de­fen­der­la, de sí mis­mo y de sus im­pul­sos au­to­des­truc­ti­vos. Por­que su com­pa­ñía no tra­ba­ja con ro­bots sino con se­res hu­ma­nos co­mo em­plea­dos y se­res hu­ma­nos co­mo clien­tes.

De mo­do que es­tá bien que se ha­ya to­ma­do un pe­río­do de li­cen­cia sa­bá­ti­ca de su car­go de CEO, no pa­ra des­can­sar sino pa­ra “tra­ba­jar en sí mis­mo”. Es de­cir, pa­ra, in­ten­tar re­for­mar­se. Es bueno tam­bién que in­ten­te for­mar “un equi­po”, bueno o ma­lo, pe­ro equi­po al fin, por­que has­ta aho­ra la em­pre­sa se pa­re­ce más a una mo­nar­quía ab­so­lu­ta que a una cor­po­ra­ción mo­der­na. Qui­zá sea bueno que lea al­gu­nos de los li­bros de Pe­ter Druc­ker so­bre ma­na­ge­ment. Un po­co de sen­ti­do co­mún no le ven­drá mal. Pe­ro, so­bre to­do, Tra­vis Ka­la­nick tie­ne que en­ten­der que cons­tru­yó al­go de mu­cho va­lor y que no pue­de des­truir­lo por ca­pri­cho. Y que si no pue­de cui­dar­lo, se­rá ta­rea de los ac­cio­nis­tas y del board bus­car un CEO que sí re­co­noz­ca la im­por­tan­cia del ma­ne­jo de per­so­nas en la cons­truc­ción de to­da em­pre­sa exi­to­sa. En otras em­pre­sas con fun­da­do­res le­gen­da­rios, co­mo Ap­ple, Goo­gle, Mi­cro­soft, Fa­ce­book, lle­vó tiem­po lo­grar­lo pe­ro se lo­gró. Que Uber no sea una ex­cep­ción.

El mo­de­lo de ne­go­cios de Uber es in­no­va­dor

y dis­rup­ti­vo, y cla­ra­men­te abre

un ca­mino en otras in­dus­trias al de­mos­trar los be­ne­fi­cios de las eco­no­mías co­la­bo­ra­ti­vas

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