El cos­to de cre­cer

Seisgrados - - Richard Branson -

Alo lar­go de mi vi­da la­bo­ral he en­fren­ta­do va­rios mo­men­tos en los que he te­ni­do que res­pi­rar hon­do y to­mar de­ci­sio­nes fuer­tes (y a ve­ces va­lien­tes). Lo mis­mo pa­sa con la ma­yo­ría de los em­pre­sa­rios. Cuan­do es­tás arran­can­do un ne­go­cio o ba­ta­llan­do du­ran­te los pri­me­ros días de una com­pa­ñía, no hay mu­cho efec­ti­vo, hay po­co tiem­po y pa­re­ce que se api­lan las pro­ba­bi­li­da­des en tu con­tra. A fi­na­les de los años de 1980, so­lo unos po­cos años des­pués de abrir Vir­gin Group a la bol­sa de va­lo­res, mi equi­po y yo es­tá­ba­mos con­si­de­ran­do ha­cer la em­pre­sa pri­va­da de nue­vo. Sen­tía que nues­tro ne­go­cio —y las opor­tu­ni­da­des de ex­pan­sión de la mar­ca— que­da­ría li­mi­ta­do si no lo ha­cía­mos de nue­vo pri­va­do.

Di­ri­gir una com­pa­ñía pri­va­da le da al em­pre­sa­rio mu­cho con­trol, so­bre to­do en cuan­to a de­ci­sio­nes a lar­go pla­zo. Siem­pre he dis­fru­ta­do te­ner ese ti­po de li­ber­tad. Si Vir­gin hu­bie­ra se­gui­do co­ti­zan­do en bol­sa, yo ha­bría te­ni­do que ba­ta­llar pa­ra con­ven­cer a los ac­cio­nis­tas de que te­nía sen­ti­do que un “mag­na­te de la mú­si­ca” lan­za­ra, por ejem­plo, una ae­ro­lí­nea (lo cual ha de­mos­tra­do ser una de las de­ci­sio­nes más im­por­tan­tes que he to­ma­do) o in­clu­so una em­pre­sa de na­ves es­pa­cia­les. Unos años an­tes, me ha­bían con­ven­ci­do de que ven­der ac­cio­nes nos da­ría ac­ce­so a nue­vo capital pa­ra ex­pan­dir­nos, y que se­ría­mos ca­pa­ces de ha­cer cre­cer in­ter­na­cio­nal­men­te al Vir­gin Group e in­cur­sio­nar en más áreas de la mú­si­ca y el en­tre­te­ni­mien­to. Sin em­bar­go, la reali­dad re­sul­tó ser muy dis­tin­ta y, des­pués del des­plo­me de la bol­sa en 1987, nos di­mos cuen­ta de que nues­tras opor­tu­ni­da­des de ex­pan­sión se­gu­ra­men­te que­da­rían muy li­mi­ta­das. Así que ana­li­za­mos nues­tras opciones y de­ci­di­mos que el me­jor ca­mino pa­ra ase­gu­rar el fu­tu­ro de Vir­gin se­ría en­deu­dar­nos de nue­vo y com­prar las ac­cio­nes. La de­ci­sión sig­ni­fi­ca­ba que de­be­ría­mos mu­cho di­ne­ro a los ban­cos, pe­ro re­to­ma­ría­mos el con­trol de la em­pre­sa. Es­tar en­deu­da­do no era al­go nue­vo pa­ra mí: co­mo em­pre­sa­rio,

Ser ca­paz de en­con­trar la opor­tu­ni­dad ade­cua­da y to­mar­la con ra­pi­dez es una ha­bi­li­dad esen­cial de cual­quier em­pre­sa­rio

siem­pre he te­ni­do que bus­car a per­so­nas que es­tén dis­pues­tas a in­ver­tir en mis ideas. Es­to co­men­zó con el pri­mer prés­ta­mo que me hi­zo mi tía cuan­do yo era ado­les­cen­te, que le pa­gué tan pron­to co­mo pu­de. Por su­pues­to, las nue­vas deu­das del Vir­gin Group eran de una es­ca­la to­tal­men­te di­fe­ren­te, pe­ro sa­bía que nues­tro ne­go­cio te­nía un po­ten­cial real y eso me da­ba con­fian­za. A los me­ses de ha­cer­nos de nue­vo una em­pre­sa pri­va­da, en­con­tra­mos un so­cio en Japón que nos ayu­dó a ex­pan­dir­nos glo­bal­men­te y pu­di­mos res­pi­rar un po­co me­jor.

Con­for­me Vir­gin se di­ver­si­fi­có y cre­ció, nos ase­gu­ra­mos de te­ner la li­ber­tad de de­ci­dir el fu­tu­ro de ca­da uno de los ne­go­cios. Crea­mos ca­da em­pre­sa co­mo un ne­go­cio in­di­vi­dual, a me­nu­do con un so­cio que nos ayu­da­ra a ex­pan­dir­nos e in­ver­tir en los mer­ca­dos lo­ca­les. Ser ca­paz de en­con­trar la opor­tu­ni­dad ade­cua­da y to­mar­la con ra­pi­dez es una ha­bi­li­dad esen­cial de cual­quier em­pre­sa­rio. Dar ese sal­to pue­de ser ate­mo­ri­zan­te: ya sea que se tra­te de in­cor­po­rar so­cios nue­vos o de asu­mir más deu­das pa­ra po­der ex­pan­dir­se. Las si­guien­tes pre­gun­tas ayu­da­rán a te­ner va­lor pa­ra sor­tear los obs­tácu­los, co­mo com­pe­ti­do­res fuer­tes, fal­ta de fon­dos o una eco­no­mía des­ace­le­ra­da: ¿es es­te mo­vi­mien­to el ade­cua­do pa­ra mi em­pre­sa? Cuan­do es­tás con­si­de­ran­do ha­cer un gran cam­bio, pien­sa si es­te afec­ta­rá tu ofer­ta cen­tral. Re­cuer­da que los me­jo­res ne­go­cios son los que re­suel­ven un problema y me­jo­ran la vi­da de las per­so­nas, per­fec­cio­nan un ser­vi­cio o sim­pli­fi­can la ma­ne­ra en la que ha­ce­mos las co­sas.

¿Cuen­to con el equi­po apro­pia­do pa­ra es­ta opor­tu­ni­dad?

Tie­nes que ser ca­paz de ocu­par­te de los pe­que­ños de­ta­lles. Sin im­por­tar cuán­to crez­ca la em­pre­sa, tú y tu equi­po de­ben te­ner lo ne­ce­sa­rio pa­ra se­guir en­fo­cán­do­se en los de­ta­lles. Revisa si cuen­tas con las per­so­nas co­rrec­tas pa­ra de­le­gar ta­reas y con otras lis­tas pa­ra com­par­tir la car­ga. De­bes ro­dear­te de co­le­gas con­fia­bles si vas a crear un ne­go­cio du­ra­de­ro.

¿Es­te mo­vi­mien­to ofre­ce opor­tu­ni­da­des de ha­cer más vi­si­ble tu pro­duc­to o mar­ca?

Haz uso de to­das las oca­sio­nes pa­ra pro­mo­ver tu mar­ca. Con los años me he da­do cuen­ta de que pro­mo­ver nues­tro ne­go­cio a tra­vés de mis pro­pias aven­tu­ras y es­tra­ta­ge­mas lo­cas tam­bién ha si­do la me­jor ma­ne­ra de ha­cer que la mar­ca Vir­gin es­tu­vie­ra en pri­me­ra pla­na sin so­bre­car­gar a nues­tras em­pre­sas con gran­des cos­tos en pu­bli­ci­dad.

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