La ba­na­li­dad del cam­bio

El Diario de El Paso - - Opinión - David Brooks

Nue­va York— Ha­ce unas se­ma­nas co­no­cí a un ti­po en Idaho que es­ta­ba ab­so­lu­ta­men­te se­gu­ro de que Do­nald Trump iba a ga­nar es­ta elec­ción pre­si­den­cial. Él lle­va­ba un man­cha­do y des­gas­ta­do ove­rol, le fal­ta­ban un mon­tón de dien­tes y es­ta­ba anor­mal­men­te del­ga­do. Qui­zá tu­vie­ra 50 años, pe­ro su ma­ci­len­to ros­tro pa­re­cía de 70. Y se ga­na­ba la vi­da tra­ba­jan­do de lo que fue­ra.

Yo le hi­ce ver las en­cues­tas y tra­té de con­ven­cer­lo de que Hi­llary Clin­ton po­dría ga­nar, pe­ro fue co­mo de­cir­le que una ga­vio­ta po­día ju­gar al bi­llar. To­dos sus co­no­ci­dos iban a vo­tar por Trump, así que to­da su ex­pe­rien­cia apun­ta­ba a una vic­to­ria arro­lla­do­ra de su can­di­da­to. Era un ti­po chis­to­so y ama­ble, pe­ro da­ba la im­pre­sión de que cau­sas fue­ra de su con­trol lo ha­bían pri­va­do de opor­tu­ni­da­des en la vi­da.

Uno de los man­da­tos del pró­xi­mo pre­si­den­te es me­jo­rar la vi­da de per­so­nas co­mo és­ta.

Trump le ha­bla a la si­tua­ción de es­te hom­bre y ha­ce que él la sien­ta di­fí­cil. Pe­ro si pen­sa­mos prác­ti­ca­men­te en qué can­di­da­to po­dría me­jo­rar­le la vi­da, es evi­den­te que Clin­ton se­ría la ma­yor agen­te de cam­bio.

Em­pe­ce­mos con lo que real­men­te sig­ni­fi­ca ‘cam­bio’. En nues­tro sis­te­ma, cam­bio sig­ni­fi­ca le­gis­la­ción. Em­pie­za con la po­si­bi­li­dad de re­unir a un equi­po de ex­per­tos en po­lí­ti­cas que pue­da ela­bo­rar un pro­yec­to de ley com­ple­jo. En nues­tros días, los pro­yec­tos de ley lle­gan a te­ner mi­les de pá­gi­nas y cual­quier ma­la de­ci­sión de un no­va­to pue­de echar las co­sas por la borda.

Lue­go re­quie­re ha­bi­li­dad po­lí­ti­ca. Los po­lí­ti­cos há­bi­les no siem­pre son ama­bles, co­mo lo de­mos­tró Lyn­don John­son, pe­ro son su­ti­les, as­tu­tos y ex­pe­ri­men­ta­dos. Tie­nen la ca­pa­ci­dad de tra­ba­jar sin en­fren­ta­mien­tos con gen­te que no les cae bien, de leer­les la men­te a los de­más, de atraer a sus opo­si­to­res con amis­tad, za­la­me­rías y em­pu­jo­nes res­pe­tuo­sos.

La des­tre­za en el go­bierno no es co­mo la des­tre­za en los ne­go­cios. No se pue­de ga­nar a la gen­te con di­ne­ro y no se le pue­de or­de­nar que ha­ga lo que uno quie­re. La go­ber­na­ción re­quie­re de una enor­me pa­cien­cia, de la ca­pa­ci­dad de to­le­rar el abu­rri­mien­to y la ha­bi­li­dad de es­cu­char en si­len­cio. Abun­dan las frus­tra­cio­nes. Cuan­do las co­sas se ha­cen bien, co­mo di­ce un ami­go mío que es­tá en el go­bierno, ca­da día es una la­ta pe­ro la ex­pe­rien­cia ge­ne­ral es tre­men­da­men­te gra­ti­fi­can­te.

El cam­bio en el go­bierno es un de­por­te de equi­po. La opi­nión pú­bli­ca se mo­vi­li­za a tra­vés de ins­ti­tu­cio­nes: gru­pos de in­te­rés, or­ga­ni­za­cio­nes de ac­ti­vis­tas, cen­tros de es­tu­dios y par­ti­dos po­lí­ti­cos. Co­mo di­je­ra al­gu­na vez el his­to­ria­dor Sean Wi­lentz, ‘los par­ti­dos po­lí­ti­cos han si­do los úni­cos vehícu­los elec­to­ra­les con­fia­bles pa­ra ha­cer avan­zar las ideas y los in­tere­ses de los vo­tan­tes co­mu­nes y co­rrien­tes’. Pa­ra ge­ne­rar el cam­bio hay que tra­ba­jar den­tro de gru­pos y or­ga­ni­zar gru­pos de gru­pos.

Aho­ra bien, si qui­sié­ra­mos di­se­ñar una per­so­na­li­dad per­fec­ta­men­te in­adap­ta­da pa­ra ser el agen­te de cam­bio en el go­bierno, ten­dría­mos al­go co­mo Do­nald Trump: ego­cén­tri­co, im­pa­cien­te, com­ba­ti­vo, bur­do e ig­no­ran­te.

Si qui­sié­ra­mos di­se­ñar una per­so­na­li­dad me­jor adap­ta­da pa­ra ha­cer las co­sas, po­dría­mos te­ner a al­guien co­mo Ja­mes Ba­ker, Ro­bert Ga­tes o Ted Ken­nedy. Pe­ro tam­bién al­guien co­mo Hi­llary Clin­ton.

Na­die de­be ha­cer­se ilu­sio­nes. Por do­quie­ra va­ya Clin­ton, el tu­fo del es­cán­da­lo siem­pre es­ta­rá a su la­do. Los es­po­sos Clin­ton han de­ci­di­do que son rec­tos y bue­nos y que, por lo tan­to, cual­quier co­sa que les dé ri­que­za, po­der o que los ha­ga sen­tir bien va a ser rec­ta y bue­na. Se ro­dean de gen­te ma­ra­vi­llo­sa pe­ro tam­bién de al­gu­nas gra­na­das hu­ma­nas que inevi­ta­ble­men­te les es­ta­llan en la ca­ra.

Pe­ro Clin­ton po­see los ta­len­tos fir­mes y pe­dan­tes que se ne­ce­si­tan pa­ra el cam­bio en el Go­bierno: la ca­pa­ci­dad de tra­ba­jar em­pe­ño­sa­men­te, de do­mi­nar los de­ta­lles y de con­gre­gar a los po­de­ro­sos. Si los men­sa­jes de co­rreo elec­tró­ni­co de la cam­pa­ña de Clin­ton nos han en­se­ña­do al­go es que ella y su equi­po, aun­que no enor­me­men­te crea­ti­vos, son pru­den­tes, cal­cu­la­do­res y ca­pa­ces de cread una ma­ra­ña de re­des in­ter­co­nec­ta­das que pue­den mo­vi­li­zar por una cau­sa.

Clin­ton es­tu­vo en su me­jor mo­men­to en el Se­na­do. Tra­ba­jó muy bien con los re­pu­bli­ca­nos (y no só­lo con los bien dis­pues­tos, co­mo John McCain y Lind­sey Graham). Fue una per­so­na ope­ra­ti­va, no de pu­bli­ci­dad. Mien­tras que Ba­rack Oba­ma a ve­ces pa­re­cía ver a sus co­le­gas co­mo ob­je­tos de es­tu­dio, Clin­ton se lle­va­ba con ellas co­mo igua­les. Sus lo­gros fue­ron con­cre­tos: el fi­nan­cia­mien­to pa­ra la ciu­dad de Nue­va York des­pués de los aten­ta­dos de 2001, sal­var las ba­ses del ejér­ci­to en el es­ta­do de Nue­va York.

Va a ser di­fí­cil que lo­gre apro­bar le­yes el pró­xi­mo año, pe­ro si Clin­ton pue­de ser abu­rri­da y prag­má­ti­ca, y ope­rar en un ni­vel por de­ba­jo de las gue­rras ideo­ló­gi­cas de la te­le­vi­sión por ca­ble, es po­si­ble ima­gi­nar que ob­ten­ga el apo­yo ma­yo­ri­ta­rio pa­ra le­yes que ayu­da­rían a gen­te co­mo aquel ti­po de Idaho: im­pul­so a la in­fra­es­truc­tu­ra, re­for­ma de la jus­ti­cia pe­nal, pro­gra­ma de co­le­gia­tu­ras uni­ver­si­ta­rias, pro­gra­ma de apren­di­ces y ofi­cios, am­plia­ción de los cré­di­tos fis­ca­les so­bre el in­gre­so de­ven­ga­do, una ley pa­ra ase­gu­rar la fron­te­ra y pa­sar de in­mi­gra­ción no ca­li­fi­ca­da in­mi­gra­ción ca­li­fi­ca­da.

Mu­chos es­tán en fuer­te desacuer­do con las po­lí­ti­cas de Clin­ton. Pe­ro cual­quier per­so­na ra­zo­na­ble pue­de dis­tin­guir en­tre un fun­cio­na­rio efec­ti­vo y un desas­tro­so re­mo­lino que só­lo pien­sa en sí mis­mo.

El pro­ble­ma con los lla­ma­dos ‘reality shows’ es que no tie­nen na­da de real. En el mun­do real, el pro­ce­so de ge­ne­rar cam­bios ge­ne­ral­men­te es abu­rri­do, im­pla­ca­ble y cen­tra­do en los de­ta­lles, pe­ro el efec­to en la gen­te co­mún, co­mo ese ti­po de Idaho, pue­de ser her­mo­so y pro­fun­do.

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