8 ОШИ­БОК МЕ­НЕДЖ­МЕН­ТА ОТ­ДЕ­ЛА ИКТ

ICT News - - R&d | Аналитика - ДЭН ТАЙНАН

Ни­кто не со­вер­ше­нен. Но для тех, кто от­ве­ча­ет за кор­по­ра­тив­ные тех­но­ло­гии, по­след­ствия от стра­те­ги­че­ской оплош­но­сти, при­е­ма на ра­бо­ту пло­хих со­труд­ни­ков или сла­бой ра­бо­ты ос­нов­ных служб мо­гут быть ка­та­стро­фи­че­ски­ми. Ка­ким об­ра­зом мож­но из­бе­жать боль­ших оши­бок ли­де­ров ИКТ?

Все лю­ди де­ла­ют ошиб­ки. Боль­шин­ство из этих оши­бок без­вред­ны, не­ко­то­рые вы­зы­ва­ют сму­ще­ние, но их мож­но про­стить, а есть и та­кие, ко­то­рые мо­гут сто­ить вам ка­рье­ры или ком­па­нии. Не­ко­то­рые из наи­бо­лее рас­про­стра­нен­ных про­блем в об­ла­сти ИКТ вклю­ча­ют в себя по­па­да­ние в ло­вуш­ку от­но­ше­ний с по­став­щи­ком, от ко­то­ро­го нет воз­мож­но­сти из­ба­вить­ся, при­ем на ра­бо­ту или про­дви­же­ние не тех лю­дей, а та­к­же со­кры­тие про­бле­мы от топ-ме­недж­мен­та до тех пор, по­ка не ста­нет слиш­ком позд­но что-то ис­пра­вить.

Ко­гда вы от­вет­ствен­ны за кор­по­ра­тив­ные тех­но­ло­гии, то рис­ки го­раз­до вы­ше, а про­бле­мы от до­пу­щен­ных оши­бок на­мно­го ху­же. Та­ким об­ра­зом, мож­но клас­си­фи­ци­ро­вать ошиб­ки по уров­ню их тя­же­сти: уро­вень 1 (неудоб­ная исто­рия, ко­то­рую вы рас­ска­же­те за пи­вом, но, воз­мож­но, не сра­зу); уро­вень 2 (од­ну из них мож­но ис­пра­вить, но не ожи­дай­те, что вас те­перь бу­дут быст­ро про­дви­гать); уро­вень 3 (вы уво­ле­ны).

Ни­же при­ве­де­ны са­мые рас­про­стра­нен­ные ошиб­ки, ко­то­рые вы, ве­ро­ят­но, до­пу­сти­те, и спо­со­бы их из­бе­жать или быст­ро ис­пра­вить.

ОШИБ­КА № 1.

ЛОВУШКА ПО­СТАВ­ЩИ­КА Уро­вень тя­же­сти: 2.

Это фор­ма со­блаз­не­ния. Про­дав­цы за­ма­ни­ва­ют вас низ­ки­ми це­на­ми и бес­ко­неч­ны­ми обе­ща­ни­я­ми. Но как толь­ко они до­стиг­нут це­ли, вы­рвать­ся из их рук уже невоз­мож­но. «Почти каж­дый по­став­щик про­дук­та пы­та­ет­ся внед­рить­ся и рас­ши­рить­ся внут­ри ва­шей сре­ды, – го-

во­рит Эн­д­рю Го­вард, тех­ни­че­ский ди­рек­тор «Kudelski Security». – Ме­не­дже­ры из­на­чаль­но име­ют бла­гие на­ме­ре­ния, но по­став­щик со вре­ме­нем ста­но­вит­ся неза­ме­ни­мым и по­сте­пен­но при­об­ре­та­ет зна­чи­тель­ный кон­троль над ак­ти­ва­ми ком­па­нии и огром­ный це­но­вой ры­чаг го­раз­до рань­ше, чем ме­не­дже­ры это осо­зна­ют. Я ви­дел, как несколь­ко та­ких ме­не­дже­ров по­те­ря­ли ра­бо­ту из-за та­ко­го ти­па непра­виль­но­го управ­ле­ния».

При этом Э. Го­вард ви­дит та­к­же и пре­иму­ще­ства это­го ти­па управ­ле­ния. По­ми­мо ски­док по объ­е­му, по­лу­че­ние несколь­ких про­дук­тов от од­но­го и то­го же по­став­щи­ка долж­но обес­пе­чить бо­лее плав­ную ин­те­гра­цию меж­ду эти­ми про­дук­та­ми, а та­к­же бо­лее на­деж­ную за­щи­ту (ак­цент на долж­но).

Но ко­гда вы ре­ши­те, что при­шло вре­мя дви­гать­ся даль­ше, не ожи­дай­те по­мо­щи от по­став­щи­ка. Э. Го­вард вспо­ми­на­ет то вре­мя, ко­гда он ра­бо­тал в кон­сал­тин­го­вой фир­ме. По­став­щик управ­ле­ния до­ку­мен­то­обо­ро­том пы­тал­ся удер­жать фир­му от пе­ре­хо­да к дру­го­му по­став­щи­ку, от­ка­зав­шись пе­ре­дать свой ис­ход­ный код, что бы­ло тре­бо­ва­ни­ем в пер­во­на­чаль­ном со­гла­ше­нии о ли­цен­зи­ро­ва­нии про­грамм­но­го обес­пе­че­ния (SLA), од­на­ко оно непо­нят­ным об­ра­зом ис­па­ри­лось в по­сле­ду­ю­щих пе­ре­го­во­рах.

Он та­к­же до­ба­вил, что пе­ре­ход в «об­ла­ко» не об­лег­ча­ет про­бле­му. «У мно­гих на­ших парт­не­ров воз­ни­ка­ют та­кие же про­бле­мы с по­став­щи­ка­ми услуг SAAS, – го­во­рит он. – Как толь­ко вы ин­ве­сти­ру­е­те в та­ко­го по­став­щи­ка, ста­но­вит­ся труд­ным впо­след­ствии пе­ре­ве­сти эту ин­фра­струк­ту­ру на его кон­ку­рен­та». В свя­зи с этим Э. Го­вард го­во­рит, что зна­ет мно­гих ди­рек- то­ров от­де­лов ИКТ, ко­то­рые страху­ют свои рис­ки, со­труд­ни­чая с несколь­ки­ми об­лач­ны­ми про­вай­де­ра­ми и раз­ра­ба­ты­вая жест­кие ме­то­ды управ­ле­ния тех­но­ло­ги­я­ми. Он та­к­же до­бав­ля­ет, что ме­не­дже­рам необ­хо­ди­мо бо­лее тес­но со­труд­ни­чать с от­де­лом за­ку­пок во из­бе­жа­ние силь­ной за­ви­си­мо­сти от ка­ко­го-ли­бо од­но­го по­став­щи­ка.

«Я ве­рю в ди­вер­си­фи­ка­цию тех­но­ло­гий, – го­во­рит Эн­д­рю. – И са­мый де­ше­вый ва­ри­ант ча­сто иг­ра­ет не в ва­шу поль­зу. Ино­гда крат­ко­вре­мен­ная боль мо­жет при­не­сти вам поль­зу в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве».

ОШИБ­КА № 2. РА­БО­ТА С ОБЛАКОМ КАК-БУД­ТО ЭТО ЕЩЕ ОДИН СЕРВЕР ВА­ШЕ­ГО ЦЕН­ТРА ОБ­РА­БОТ­КИ ДАН­НЫХ Уро­вень тя­же­сти: 2.

В фев­ра­ле 2016 го­да лич­ные кре­ди­ты «Best Egg» пе­ре­нес­ли из част­но­го об­ла­ка на ос­но­ве Vmware в об­ще­до­ступ­ное об­ла­ко, ра­бо­та­ю­щее на «Amazon Web Services». Служ­ба кре­ди­то­ва­ния меж­ду фи­зи­че­ски­ми ли­ца­ми по­тра­ти­ла ме­ся­цы на пла­ни­ро­ва­ние, на­строй­ку и ми­гра­цию служб ниж­не­го уров­ня и осу­ще­стви­ла со­по­став­ле­ние 1:1 меж­ду его сер­ве­ра­ми и сер­ве­ра­ми AWS. Все бы­ло го­то­во к ра­бо­те, од­на­ко че­рез два ча­са по­сле вы­хо­да он­лайн кри­ти­че­ский сервер AWS от­ка­зал. «Для нас это был пер­вый про­буж­да­ю­щий зво­нок в пер­вый же день, – го­во­рит Брай­ан Кон­ни­эн, CIO/ CTO учре­ди­те­ля «Best Egg» «Marlette Funding». – Ока­зы­ва­ет­ся, ста­биль­ность од­но­го об­лач­но­го сер­ве­ра на са­мом де­ле ни­же, чем у част­но­го сер­ве­ра или вир­ту­аль­ной ма­ши­ны. 99,999% вре­ме­ни без­от­каз­ной ра­бо­ты об­ла­ка ис­хо­дит из воз­мож­но­сти ди­на­ми­че­ски создавать но­вые сер­ве­ры для за­ме­ны тех, ко­то­рые по­тер­пе­ли неуда­чу».

Кру­ше­ние про­изо­шло в вы­ход­ные дни, и «Best Egg» смог вос­ста­но­вить­ся без ка­ких-ли­бо про­сто­ев для кли­ен­та, но Кон­ни­эн по­лу­чил цен­ный урок: нель­зя рас­смат­ри­вать об­лач­ный сервер в ка­че­стве един­ствен­ной ма­ши­ны в цен­тре об­ра­бот­ки дан­ных. «Вы можете предо­став­лять сервер вся­кий раз, ко­гда кому-то за­хо­чет­ся, – го­во­рит он. – И это до­ста­точ­но для то­го, что­бы вы до­воль­но ско­ро по­тра­ти­ли сум­му, в два или три ра­за пре­вы­ша­ю­щую пла­но­вую». Кон­ни­эн та­к­же узнал, что сер­ве­ры яв­ля­ют­ся од­но­ра­зо­вы­ми: в слу­чае по­лом­ки их про­сто вы­бра­сы­ва­ют. Та­ким об­ра­зом, «Best Egg» по­стро­ил си­сте­му по прин­ци­пу из­бы­точ­но­сти, на­зна­чив пул сер­ве­ров для си­стем, ко­то­рые не мог­ли поз­во­лить се­бе про­стоя, и со­здав сце­на­рии, ав­то­ма­ти­че­ски за­пус­ка­ю­щие но­вые сер­ве­ры во вре­мя раз­ру­ше­ния ста­рых.

Те­перь во вре­мя вы­пус­ка но­вой вер­сии про­грамм­но­го обес­пе­че­ния «Best Egg» про­сто со­зда­ет но­вые сер­ве­ры, «за­тас­ки­ва­ет» в них код и тор­мо­зит ста­рые. «Пре­иму­ще­ства от­кры­то­го об­ла­ка мо­гут быть ре­а­ли­зо­ва­ны толь­ко то­гда, ко­гда вы со­зда­е­те свою ин­фра­струк­ту­ру для силь­ных сто­рон от­кры­то­го об­ла­ка, – го­во­рит он. – Про­сто пе­ре­но­сить свои сер­ве­ры в об­ла­ко недо­ста­точ­но – та­к­же необ­хо­ди­мо ме­нять свои мыш­ле­ние и под­ход».

ОШИБ­КА № 3. ЧРЕЗМЕРНОЕ РАЗ­ВИ­ТИЕ БИЗНЕС-КЕЙСА Уро­вень тя­же­сти: 1.

По­лу­че­ние раз­ре­ше­ния на боль­шие рас­хо­ды, необ­хо­ди­мые для по­стро­е­ния проч­но­го бизнес-кейса, дол­го вби­ва­лось в го­ло­вы ди­рек­то­ров от­де­лов ИКТ, и, по­хо­же, это ста­ло ча­стью ко­ры их го­лов­но­го моз­га. По­это­му ме­не­дже­ры мо­гут про­во­дить неде­ли, ис­сле­дуя ва­ри­ан­ты, де­ля циф­ры и со­зда­вая пре­зен­та­ции в Power Point. «Но ес­ли у вас нет бизнес-ли­де­ра, же­ла­ю­ще­го взять на себя риск за ва­ше пред­ло­же­ние, за­ча­стую все на­прас­но», – го­во­рит Марк Сеттл, CIO «Okta», по­став­щи­ка IAAS (иден­ти­фи­ка­ция как услу­га).

«Несколь­ко лет на­зад я про­во­дил со­бе­се­до­ва­ние на долж­ность ди­рек­то­ра управ­ле­ния ИКТ в ком­па­нии Fortune 200 и да­вал ми­ни-лек­цию фи­нан­со­во­му ди­рек­то­ру о важ­но­сти бизнес-кей­сов, – го­во­рит он. – Фи­нан­со­вый ди­рек­тор ска­зал мне, что он не ве­рит ни од­ной из цифр в бизнес-кей­се и одоб­ря­ет круп­ные ини­ци­а­ти­вы в об­ла­сти ИКТ, толь­ко ко­гда есть бизнес-лидер, при­вер­жен­ный ис­поль­зо­ва­нию новых воз­мож­но­стей».

«Необ­хо­ди­мые рас­хо­ды на ин­фра­струк­ту­ру или адап­та­цию – ред­кие ис­клю­че­ния, – до­бав­ля­ет Сеттл. – Но лю­бая стра­те­ги­че­ская ини­ци­а­ти­ва в сфере ИКТ

ОШИБ­КА № 4. ПРИ­ЕМ НА РА­БО­ТУ ЛЮ­ДЕЙ С УРОВ­НЕМ НАВЫКОВ НИ­ЖЕ ВА­ШЕ­ГО Уро­вень тя­же­сти: 2.

Для со­зда­ния успеш­но­го пред­при­я­тия необ­хо­ди­ма ко­ман­да, но на­ли­чие хо­тя бы од­но­го неком­пе­тент­но­го со­труд­ни­ка с пло­хим от­но­ше­ни­ем к де­лу при­ве­дет к про­ва­лу биз­не­са. «Самая большая ошиб­ка ме­не­дже­ров – это при­ем на ра­бо­ту лю­дей, ко­то­рые не ум­нее и не луч­ше их са­мих», – го­во­рит Де­рек Джон­сон, ви­це-пре­зи­дент по раз­ви­тию биз­не­са ре­кру­тин­го­вой ком­па­нии «Stride Search».

К со­жа­ле­нию, эго ме­не­дже­ров ча­сто не поз­во­ля­ет им вы­брать под­хо­дя­ще­го че­ло­ве­ка, го­во­рит Джон­сон. При­мер: три го­да на­зад «Stride Search» опре­де­лил иде­аль­но­го се­те­во­го ин­же­не­ра и раз­ра- тре­бу­ет страст­но­го сто­рон­ни­ка со сто­ро­ны биз­не­са. За­ра­бо­тать до­ве­рие ру­ко­во­ди­те­лей озна­ча­ет не толь­ко бес­пре­пят­ствен­ное вы­пол­не­ние ва­шей ра­бо­ты, но и парт­нер­ство с дру­ги­ми группами по всей ор­га­ни­за­ции, пе­ре­ня­тие и улуч­ше­ние их су­ще­ству­ю­щих про­цес­сов. Сде­лай­те это, и то­гда бизнес-ли­де­ры ста­нут бла­го­склон­нее к вы­слу­ши­ва­нию ва­ших идей во вре­мя воз­ник­но­ве­ния стра­те­ги­че­ской воз­мож­но­сти, – го­во­рит он. – Ес­ли вы при­но­си­те мно­го пе­ре­гру­жен­ных бизнес-кей­сов без ру­ко­во­ди­те­лей, ко­то­рые го­то­вы встать и по­жерт­во­вать со­бой ра­ди вас, вы услож­ня­е­те си­ту­а­цию для са­мих себя».

бот­чи­ка про­грамм­но­го обес­пе­че­ния для од­но­го из своих кли­ен­тов –Saas. Он был крас­но­ре­чи­вым, ха­риз­ма­тич­ным, имел сте­пень док­то­ра ком­пью­тер­ных на­ук и вла­дел несколь­ки­ми па­тен­та­ми. Все лю­би­ли его – кро­ме глав­но­го тех­ни­че­ско­го ди­рек­то­ра стар­та­па.

«Те­ле­фон­ное ин­тер­вью про­шло хо­ро­шо, но лич­ное ин­тер­вью ста­ло аб­со­лют­ной ка­та­стро­фой, – го­во­рит Джон­сон. – Тех­ни­че­ский ди­рек­тор, яв­ляв­ший­ся од­ним из ос­но­ва­те­лей ком­па­нии и ме­не­дже­ром по най­му, про­вел все ин­тер­вью, при­ни­жая кан­ди­да­та и пы­та­ясь воз­вы­сить­ся над ним. Осталь­ная часть управ­лен­че­ской ко­ман­ды хо­те­ла рас­ши­рить пред­ло­же­ние по тру­до­во­му кон­трак­ту, но тех­ни­че­ский ди­рек­тор от­ка­зал­ся. Кан­ди­дат по­шел ра­бо­тать на кон­ку­рен­та, впо­след­ствии по­да­вив­ше­го

ОШИБ­КА № 5.ПОД­ДЕРЖ­КА НЕПРА­ВИЛЬ­НО­ГО ВНУТ­РЕН­НЕ­ГО КАН­ДИ­ДА­ТА Уро­вень тя­же­сти: 2.

Ес­ли от­каз от при­ня­тия на ра­бо­ту под­хо­дя­ще­го внеш­не­го кан­ди­да­та яв­ля­ет­ся ошиб­кой, та­кой же ошиб­кой мож­но счи­тать про­дви­же­ние непод­хо­дя­ще­го внут­рен­не­го кан­ди­да­та. «Во­об­ще, про­дви­же­ние из­нут­ри – от­лич­ная по­ли­ти­ка, – от­ме­ча­ет Джан­кар­ло Ди Ве­се, пре­зи­дент «Unosquare» – ком- этот стар­тап. По­доб­ное слу­ча­ет­ся так ча­сто, что это мо­жет стать прит­чей».

«Не при­бе­гая к транс­план­та­ции эго, ком­па­нии мо­гут бо­роть­ся с этой про­бле­мой, тре­буя, что­бы один че­ло­век не имел пра­ва на­кла­ды­вать ве­то при при­е­ме кан­ди­да­та на ра­бо­ту, – го­во­рит Джон­сон. – При при­е­ме на ру­ко­во­дя­щие долж­но­сти выс­ше­го зве­на дол­жен быть за­дей­ство­ван со­вет ди­рек­то­ров ком­па­нии и бу­ду­щие под­чи­нен­ные кан­ди­да­та. Из­вест­ная по­го­вор­ка «Лучшие ра­бот­ни­ки на­ни­ма­ют луч­ших ра­бот­ни­ков, сред­ние ра­бот­ни­ки на­ни­ма­ют худ­ших ра­бот­ни­ков» на­хо­дит свое под­твер­жде­ние в ре­аль­но­сти. Нет ни­че­го бо­лее ка­та­стро­фич­но­го для ор­га­ни­за­ции, чем при­ем на ра­бо­ту непра­виль­но­го клю­че­во­го че­ло­ве­ка или уход пра­виль­но­го».

па­нии, за­ни­ма­ю­щей­ся соф­том. – Но вам нуж­но сде­лать это по объ­ек­тив­ным при­чи­нам. Не­объ­ек­тив­ные при­чи­ны? По­ощ­рять ко­го-то, предо­став­лять ка­рьер­ный рост в воз­на­граж­де­ние за то, что он или она яв­ля­ет­ся вер­ным со­труд­ни­ком, или что­бы чув­ство­вать себя хо­ро­шим ме­не­дже­ром. Это мо­жет быть неудач­ным ре­ше­ни­ем, осо­бен­но, ес­ли со­труд­ник дей­стви­тель­но не под­хо­дит для но­вой ра­бо­ты».

«Я ви­дел, как ме­не­дже­ры де­ла­ют хо­ро­ше­го раз­ра­бот­чи­ка тех­но­ло­ги­че­ским

ли­де­ром, а за­тем этот со­труд­ник рас­стра­и­ва­ет­ся и ухо­дит с ра­бо­ты, – го­во­рит он. – Вы ду­ма­е­те, что яв­ля­е­тесь ве­ли­ким бос­сом, да­вая лю­дям воз­мож­ность под­нять­ся, и в ко­неч­ном сче­те вы те­ря­е­те их, по­то­му что вы ото­рва­ли их от то­го, что они дей­стви­тель­но лю­би­ли делать». Ди Ве­се го­во­рит, что это слу­чи­лось с ним око­ло го­да на­зад. Он на­нял класс­но­го раз­ра­бот­чи­ка для од­но­го из са­мых боль­ших кли­ен­тов «Unosquare» и по­ста­вил его на быст­рый путь про­дви­же­ния. Вско­ре раз­ра­бот­чик управ­лял ко­ман­дой из пя­ти че­ло­век. Все шло хо­ро­шо на про­тя­же­нии трех ме­ся­цев до то­го дня, ко­гда он во­шел в ка­би­нет Ди Ве­са и по­про­сил об от­став­ке. Несмот­ря на то, что ра­бо­та ко­ман­ды бы­ла от­лич­ной, раз­ра­бот­чик по­чув­ство­вал, что

ОШИБ­КА № 6. ПРИ­МЕ­НЕ­НИЕ ГИБ­КОЙ МЕТОДОЛОГИИ Уро­вень тя­же­сти: 3.

Со взле­том об­лач­ных сер­ви­сов и рас­ту­щи­ми тре­бо­ва­ни­я­ми к ско­ро­сти биз­не­са ди­рек­то­ра от­де­лов ИКТ по­ни­ма­ют, что большая часть ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий ор­га­ни­за­ции на­хо­дит­ся вне их кон­тро­ля. «Те же гиб­кие ме­ха­низ­мы до­став­ки, поз­во­ля­ю­щие ком­па­ни­ям раз­во­ра­чи­вать кон­тей­не­ры Docker и мик­ро­услу­ги в об­ла­ке, мо­гут иметь ка­та­стро­фи­че­ское вли­я­ние на ос­нов­ные си­сте­мы, на­хо­дя­щи­е­ся в зоне от­вет­ствен­но­сти ди­рек­то­ра. На­при­мер: элек­трон­ная поч­та, те­ле­фон­ные служ­бы, ERP и бэк-офис­ные при­ло­же­ния», – го­во­рит Го­вард из «Kudelski».

«По при­чине неуме­ния под­дер­жи­вать нор­маль­ную ра­бо­ту элек­трон­ной по­чты бы­ло уво­ле­но боль­ше ди­рек­то­ров от­де­лов ИКТ, чем по ка­ким-ли­бо дру­гим при­чи­нам, – го­во­рит он. – Гиб­кие ме­то­ды ча­сто про­ти­во­ре­чат стро­го­му кон­тро­лю за из­ме­не­ни­я­ми, необ­хо­ди­мо­му для ос­нов­ных си­стем. Ес­ли си­сте­мы рух­нут, пред­при­я­тия мо­гут быст­ро по­те­рять день­ги. Что­бы смяг­чить эту про­бле­му, ди­рек­то­ра долж­ны иметь чет­кие гра­ни­цы, поз­во­ля­ю­щие про­во­дить гиб­кие из­ме­не­ния в бизнес-си­сте­мах и обес­пе­чи­ва­ю­щие бо­лее строгий кон­троль за из­ме­не­ни­я­ми. Од­но ре­ше­ние не под­хо­дит для всех си­стем под­ряд».

«У вас не долж­но быть ве­щей, ко­то­рые, имея гиб­кие ме­ха­низ­мы до­став­ки, уг­ро- он не спра­вил­ся со сво­ей ра­бо­той. Убе­дить его остать­ся в сво­ей преж­ней ро­ли бы­ло невоз­мож­но.

«Я по­те­рял фан­та­сти­че­ский ре­сурс про­грам­ми­ро­ва­ния, по­то­му что ду­мал, что предо­став­ляю ему ди­на­ми­че­ское раз­ви­тие ка­рье­ры», – го­во­рит он. С тех пор Ди Ве­се со­здал рам­ки, в ко­то­рых но­во­об­ра­зо­ван­ные кан­ди­да­ты мо­гут предо­став­лять и по­лу­чать ре­гу­ляр­ные от­зы­вы, а ру­ко­во­ди­те­ли име­ют воз­мож­ность вни­ма­тель­но сле­дить за тем, как пре­успе­ва­ют кан­ди­да­ты, с це­лью по­мочь им до­бить­ся успе­ха. И хо­тя Ди Ве­се все еще чув­ству­ет, что про­дви­же­ние из­нут­ри яв­ля­ет­ся хо­ро­шей фи­ло­со­фи­ей, он го­во­рит, что это не все­гда вер­ное ре­ше­ние – ме­не­дже­рам необ­хо­ди­мо ра­зум­но под­хо­дить к под­бо­ру новых со­труд­ни­ков. жа­ют ва­шим ос­нов­ным служ­бам, – го­во­рит он. – Про­бле­ма за­клю­ча­ет­ся в том, что опре­де­ле­ние пра­вил и обес­пе­че­ние их со­блю­де­ния не все­гда лег­ко. Бизнес тре­бу­ет ско­ро­сти, но без­опас­ность тре­бу­ет по­сте­пен­ных, ме­то­ди­че­ских из­ме­не­ний. Эти два ас­пек­та про­ти­во­ре­чат друг дру­гу, и ча­сто ме­не­джер от­де­ла ИКТ ока­зы­ва­ет­ся по­се­ре­дине».

Newspapers in Russian

Newspapers from Uzbekistan

© PressReader. All rights reserved.