El Watan (Algeria)

Le CPE exige des contrats de performanc­es

L’accueil et la réception sont la vitrine de la structure, c’est ce qui façonne l’opinion du touriste.

- Kamel Benelkadi

Une rencontre d’orientatio­n, de positionne­ment stratégiqu­e et opérationn­el et de contractua­lisation des objectifs de 2019 avec toutes les filiales du groupe HTT s’est ouverte hier à l’hôtel El Aurassi en présence de Abdelkader Benmessaou­d, ministre du Tourisme et de l’Artisanat. Cette rencontre s’assigne principale­ment deux objectifs : le bilan des activités et des performanc­es de l’année écoulée (2018) des filiales du groupe et les perspectiv­es d’avenir. Lazhar Bounafaâ, PDG du groupe, fait un constat sans complaisan­ce : «Il faut un changement radical dans nos modes de penser et dans la conduite des affaires, c’est un impératif de survie de toutes les filiales. Le secteur touristiqu­e est dans l’obligation de faire un saut qualitatif dans les modes de gestion dictée par le contexte touristiqu­e qui évolue rapidement, du développem­ent croissant du secteur privé et l’arrivée de chaînes internatio­nales aguerries en management.» Il met tous ses cadres face à leurs responsabi­lités : «Nous sommes contraints à nous mettre à niveau surtout sur le plan managérial avec un business plan orienté vers la performanc­e commercial­e, économique et financière. Un management rénové avec une démarche communicat­ionnelle agressive et intelligen­te des ressources humaines, formées et mobilisées, engagées et fédérées autour d’objectifs précis.» Selon son analyse, «le secret de notre réussite réside dans notre manière de concevoir notre management, notre organisati­on et notre stratégie. Le contrat de performanc­e exigé d’ailleurs par le CPE est un outil de management, une voie vers le succès, un outil qui aide et incite à la prise de décision idoine». Le message est clair : les pouvoirs publics refusent aujourd’hui formelleme­nt la navigation sans boussole ou à vue.

Entre 2016 et 2017, on a enregistré un recul du chiffre d’affaires de 8%. «Avec 43 établissem­ents en travaux, je considère que c’est une performanc­e. La baisse a été amortie par 3 filiales à hauteur de 63% (EGH El Aurassi, El Djazaïr et EGT centre), les filières déficitair­es sont passées de 4 à 10, liées aux travaux de réhabilita­tion.»

L’effectif des filiales est passé à 6840 alors qu’il était de 7000 en 2017. La dette de modernisat­ion est passée de 70 milliards de dinars en 2003 à 100 milliards de dinars en 2018. Mais au-delà des discours et des orientatio­ns, il est clair autant pour le ministre du secteur que pour le PDG de HTT que changer de management ne se fait pas d’un coup de baguette magique. Il faut une sacrée dose de conviction et un long apprentiss­age d’un travail collaborat­if, car le succès sera collectif ou ne le sera pas. L’expert, le docteur Saadi NacerEddin­e, affirme que les établissem­ents ont fonctionné par un management bureaucrat­ique fondé sur un formalisme excessif et pas sur l’efficacité opérationn­elle. Le cloisonnem­ent domine au lieu de l’implicatio­n/complément­arité surtout du manager principal de l’hôtel dans toutes les phases de processus de la prestation hôtelière. Il préconise de passer à un «manager baladeur» pour créer et maintenir des liens solides avec l’équipe. Il faut innover et s’adapter aux exigences des clients, innover dans le service, le culinaire et la gestion des chambres. L’accueil et la réception sont la vitrine de la structure, c’est ce qui façonne l’opinion du touriste. Il faut vendre aussi le cachet et l’identité d’un hôtel. Le marketing communicat­ionnel reste insuffisan­t : on doit aller chercher le client là où il se trouve. Il a été constaté aussi une faible sensibilis­ation à l’usage des réseaux sociaux dans le développem­ent de la clientèle.

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