“El éxi­to de ver­dad no se cons­tru­ye mo­vién­do­se de un éxi­to a otro. Es el re­lleno en el me­dio lo que cuen­ta”

“El éxi­to de ver­dad no se cons­tru­ye mo­vién­do­se de un éxi­to a otro. Es el re­lleno en el me­dio lo que cuen­ta”

Apertura (Argentina) - - Sumario - Fo­to­gra­fías de Lau­rel Go­lio

El he­re­de­ro de Ga­tes y Ball­mer ha­bla con Me­gan Murphy, editora de Bloom­berg Bu­si­ness­week, so­bre em­pa­tía, men­ta­li­da­des fi­jas, em­po­de­rar a las mu­je­res y las mi­no­rías —y có­mo las lec­cio­nes de la vi­da lo ayu­da­ron a ma­ne­jar la com­pa­ñía.

Us­ted si­gue a Bill Ga­tes y Ste­ve Ball­mer co­mo el ter­cer CEO de Mi­cro­soft. ¿Có­mo po­ne su se­llo per­so­nal? ¿Cuál quie­re que sea su le­ga­do co­mo lí­der de una com­pa­ñía que so­lo tu­vo dos, pe­ro am­bos mí­ti­cos?

El me­jor con­se­jo que re­ci­bí tan­to de Ste­ve co­mo de Bill fue no tra­tar de en­ca­jar en el mol­de de in­ten­tar ocu­par sus za­pa­tos. Es im­po­si­ble. Cre­cí en la com­pa­ñía que cons­tru­ye­ron ad­mi­ran­do lo que hi­cie­ron, pe­ro me die­ron la con­fian­za su­fi­cien­te pa­ra ser yo mis­mo. Veo qué es lo que quie­ro lo­grar. Fui ben­de­ci­do al te­ner es­ta pla­ta­for­ma en Mi­cro­soft. Pe­ro el pri­mer tra­ba­jo que tu­ve en Mi­cro­soft sen­tí que fue el me­jor. El se­gun­do tra­ba­jo en Mi­cro­soft fue el me­jor.

Ha­bía un ca­ba­lle­ro, que aho­ra es el go­ber­na­dor de Da­ko­ta del Nor­te, quien, cuan­do tra­ba­jé con él en Mi­cro­soft, di­jo: “Pa­sa­mos de­ma­sia­do tiem­po en el tra­ba­jo co­mo pa­ra que no ten­ga un sig­ni­fi­ca­do más pro­fun­do”. Con el tiem­po lo en­ten­dí. Ese quie­ro que sea mi le­ga­do, que cual­quie­ra que se una a nues­tra com­pa­ñía pue­da co­nec­tar su pa­sión per­so­nal y usar a Mi­cro­soft co­mo una pla­ta­for­ma pa­ra rea­li­zar­la.

Me gus­ta de­cir: “No pien­sen en tra­ba­jar en Mi­cro­soft, sino en Mi­cro­soft tra­ba­jan­do pa­ra us­te­des”. Sé que eso no va a ser así to­dos los días. Pe­ro aun­que sea par­cial­men­te po­si­ble ha­cer esa co­ne­xión, va a cam­biar la for­ma en la que uno pien­sa so­bre el tra­ba­jo, en la que uno sa­ca el sig­ni­fi­ca­do del tra­ba­jo.

El men­sa­je de su li­bro, Toque ac­tua­li­zar: la bús­que­da pa­ra re­des­cu­brir el al­ma de Mi­cro­soft e ima­gi­nar un fu­tu­ro me­jor pa­ra to­dos,

co­nec­ta a la em­pa­tía con la tec­no­lo­gía, la em­pa­tía en el lu­gar de tra­ba­jo, la em­pa­tía en la so­cie­dad. ¿Qué sig­ni­fi­ca cuan­do di­ce: “Soy un lí­der em­pá­ti­co”?. ¿Có­mo es­tá eso en el co­re de lo que us­ted quie­re que sea Mi­cro­soft?

La em­pa­tía es to­do, es su­per­im­por­tan­te pa­ra no­so­tros en nues­tro co­re bu­si­ness. La in­tui­ción es bas­tan­te di­rec­ta: ¿qué tie­ne que ha­cer Mi­cro­soft pa­ra se­guir sien­do re­le­van­te? Te­ne­mos que aten­der lo des­co­no­ci­do, ne­ce­si­da­des no ar­ti­cu­la­das de los con­su­mi­do­res. Esa es la fuen­te de la in­no­va­ción. Lo que te­ne­mos que ase­gu­rar­nos de ha­cer ca­da día, ca­da se­ma­na, ca­da año, es es­tar en con­tac­to. El desafío es que uno no pue­de so­lo de­cir: “Dé­jen­me es­cu­char a los con­su­mi­do­res”. Hay que es­cu­char de una for­ma mu­cho más ac­ti­va. No se pue­de gi­rar en el bo­tón de la em­pa­tía y di­ce: “Bueno, aho­ra voy a es­cu­char a los clien­tes”.

En­ton­ces, si la fuen­te de la in­no­va­ción es la em­pa­tía, ¿có­mo se li­de­ra con es­to? Creo que vie­ne de las lec­cio­nes de la vi­da. Ahí es don­de es­ta no­ción —en la que se­pa­ro mi vi­da y tra­ba­jo— no fun­cio­na. De al­gu­na for­ma, uno es quien es por lo que

apren­dió, por lo que pa­só en la vi­da. Eso es al­go que des­cu­brí. No es que na­cí con una ca­pa­ci­dad in­na­ta de em­pa­tía. Es lo que me en­se­ña­ron las lec­cio­nes de la vi­da y eso es lo que creo que me ha­ce un me­jor lí­der.

Par­te de su mi­sión, di­ce, es re­des­cu­brir el al­ma de Mi­cro­soft. ¿Có­mo des­cri­bi­ría el pro­gre­so que hi­zo rein­ven­tan­do la cul­tu­ra? Em­pie­zo des­de la po­si­ción de que soy un in­si­der con­su­ma­do. Cre­cí 25 años en Mi­cro­soft y es­toy muy or­gu­llo­so de eso. Al mis­mo tiem­po, es­toy en­ce­rra­do en las co­sas que po­de­mos ha­cer me­jor. Una es la no­ción de cul­tu­ra. Lo que pa­sa en cual­quier ins­ti­tu­ción exi­to­sa si uno em­pie­za con una idea bri­llan­te. Lue­go se cons­tru­ye una ca­pa­ci­dad enor­me que re­fuer­za la idea. La cul­tu­ra, im­plí­ci­ta­men­te, cre­ce al­re­de­dor.

El desafío es que la cul­tu­ra ne­ce­si­ta al­ber­gar una idea nue­va. So­lo por te­ner el en­gan­che her­mo­so en­tre el con­cep­to ori­gi­nal y la cul­tu­ra no sig­ni­fi­ca que uno pue­da lle­gar al si­guien­te con­cep­to. Cuan­do al­guien tu­vo un hit, ahí es cuan­do comienza la verdadera lu­cha.

¿Có­mo se rein­ven­ta la cul­tu­ra?

Me ins­pi­ré en Ca­rol Dweck, su tra­ba­jo y su pen­sa­mien­to. No se pue­de de­cir que la trans­for­ma­ción es “de­ja­me ir de A a B” —por­que en­ton­ces me voy a que­dar es­tá­ti­co en B. Tie­ne que ser un pro­ce­so de re­no­va­ción cons­tan­te. Creo que nun­ca voy a ter­mi­nar. El día que ase­gu­re al­go de pro­gre­so se­rá cuan­do no ha­ya pro­gre­sa­do. En­ton­ces, si uno lo prac­ti­ca pre­gun­tán­do­se “¿Cuál es mi mo­men­to de hoy de pen­sa­mien­to fi­jo?” y lo con­fron­ta, so­bre eso tie­ne que ser la cul­tu­ra.

Us­ted ha­bla con can­di­dez so­bre el cam­bio en es­ta men­ta­li­dad fi­ja, so­bre dón­de sen­tía que Mi­cro­soft ha­bía que­da­do atrás. Uno es la nu­be. Cuén­te­nos cuán fun­da­men­tal ha si­do ese pro­ce­so pa­ra em­pu­jar a la com­pa­ñía ha­cia adelante.

Li­diar con los cam­bios tec­no­ló­gi­cos es mu­cho más fá­cil que li­diar con los cam­bios en los mo­de­los de negocios. Tu­vi­mos un ne­go­cio exi­to­so con al­tos már­ge­nes ha­cien­do soft­wa­re pa­ra da­ta cen­ters. De al­gu­na for­ma en­mar­ca­mos có­mo lu­ce el éxi­to, có­mo se ve el pro­gre­so, usan­do una de­fi­ni­ción par­ti­cu­lar de lo que es la ca­te­go­ría, el per­fil del mar­gen. Ex­cep­to que el mun­do es­ta­ba cam­bian­do. El mer­ca­do iba a ser mu­cho más gran­de pe­ro se­gu­ra­men­te iba a te­ner un per­fil de már­ge­nes di­fe­ren­te. En otras pa­la­bras, el mo­de­lo de negocios iba a ser bas­tan­te dis­rup­ti­vo. Ne­ce­si­tá­ba­mos con­fron­tar­lo. Eso es lo que nos pa­só en la nu­be. Qui­zá en­tra­mos un po­co tar­de, pe­ro fui­mos muy rá­pi­dos una vez que lo hi­ci­mos. Si uno mi­ra las úl­ti­mas ca­pas múl­ti­ples de Mi­cro­soft, la nu­be ha si­do uno de los negocios de ma­yor cre­ci­mien­to en la em­pre­sa, in­clu­so en tér­mi­nos his­tó­ri­cos. Eso es lin­do. El éxi­to no se cons­tru­ye mo­vién­do­se de un hit a otro. Es el re­lleno pro­me­dio lo que cuen­ta. Uno va a co­me­ter erro­res, aga­rrar al­gu­nas ten­den­cias, per­der­se otras. Pe­ro la ca­pa­ci­dad ge­ne­ral vie­ne de ser ca­paz de en­fren­tar­se al pen­sa­mien­to fi­jo.

Se re­fie­re a sí mis­mo co­mo un op­ti­mis­ta de la tec­no­lo­gía. Ha­blé con CEOS so­bre las per­so­nas que se sien­ten de­ja­das afue­ra, dis­lo­ca­das, des­ha­bi­li­ta­das por la in­no­va­ción tec­no­ló­gi­ca. ¿Pue­de ar­ti­cu­lar ese desafío de mi­rar a la tec­no­lo­gía co­mo una fuer­za de bien? No hay du­das de que soy un op­ti­mis­ta de la tec­no­lo­gía. Pe­ro to­da la tec­no­lo­gía y to­das las re­vo­lu­cio­nes ba­sa­das en la tec­no­lo­gía tu­vie­ron des­pla­za­mien­tos du­ros. Es­tá en no­so­tros, en las com­pa­ñías que se be­ne­fi­cian, ade­más de las so­cie­da­des que pa­san por es­te cam­bio, en­fren­tar­lo con los ojos abier­tos.

Con ca­da cam­bio tec­no­ló­gi­co, uno de los gran­des be­ne­fi­cios que po­de­mos te­ner es más in­clu­sión. To­me a cual­quie­ra hoy que ten­ga dis­ca­pa­ci­da­des o ha­bi­li­da­des di­fe­ren­tes y no pue­de par­ti­ci­par de for­ma com­ple­ta en nues­tra eco­no­mía. Pa­ra con­tar una anéc­do­ta, tra­ba­jo en Mi­cro­soft con una mu­jer lla­ma­da An­ge­la Mills. Ella es­tá usan­do una apli­ca­ción nue­va que crea­mos lla­ma­da Seeing IA. Le per­mi­te a cual­quie­ra con di­fi­cul­ta­des de vi­sión im­pri­mir el mun­do. Uno pren­de la cá­ma­ra y le di­rá qué es­tá vien­do. En su ca­so, pue­de pe­dir comida sa­bien­do exac­ta­men­te qué es­tá pi­dien­do. En­trar a las sa­las de con­fe­ren­cias sa­bien­do que es­tá en la correcta. Le per­mi­te par­ti­ci­par de for­ma com­ple­ta en la com­pa­ñía por es­tas he­rra­mien­tas asis­ti­das por la IA.

Otro ejem­plo: hoy hay 500.000 tra­ba­jos abier­tos en el sec­tor tec­no­ló­gi­co. Se ne­ce­si­ta un ci­clo de re­tro­ali­men­ta­ción en­tre don­de es­tán los tra­ba­jos, có­mo es la de­man­da y dón­de es­tán las ha­bi­li­da­des y có­mo uni­mos to­do eso. Es­to no es so­bre Mi­cro­soft. Es so­bre to­dos no­so­tros.

Cuan­do la gen­te ha­bla so­bre IA, ca­si to­dos tie­nen vi­sio­nes dis­tó­pi­cas de sus efec­tos. ¿Có­mo se crea una na­rra­ti­va de IA sien­do tam­bién una verdadera fuer­za de bien?

Te­ne­mos que man­te­ner en el fren­te y en el cen­tro tan­to el desafío de la IA co­mo las opor­tu­ni­da­des. Ne­gar unas u otras se­ría un error. Una de las co­sas so­bre las que pien­so mu­cho es lo que pue­de sig­ni­fi­car la IA pa­ra un te­ma que es muy cer­cano y que­ri­do a mi co­ra­zón, que es la ac­ce­si­bi­li­dad. Un ejem­plo es Seeing IA. Otro es el apren­di­za­je. Lo que hi­ci­mos es to­mar las he­rra­mien­tas de IA e in­te­grar­las a las he­rra­mien­tas de apren­di­za­je en Word y One­no­te pa­ra ayu­dar a cual­quier per­so­na con dis­le­xia. Una vez que uno ayu­da a un chi­co a pa­sar el desafío de la lectura, se abre un nue­vo mun­do.

¿Y qué po­de­mos ha­cer pa­ra que al­guien con es­cle­ro­sis la­te­ral amio­tró­fi­ca (ELA)? Con el úl­ti­mo lan­za­mien­to de Win­dows, to­ma­mos la tec­no­lo­gía de la mi­ra­da y, so­lo con los ojos, uno pue­de em­pe­zar a ti­pear, co­mu­ni­car­se. Eso sig­ni­fi­ca un mun­do de di­fe­ren­cia pa­ra al­guien con ELA.

In­clu­so con al­go co­mo la ra­dio­lo­gía y el tra­ta­mien­to con­tra el cáncer. Uno de los pro­ce­sos más la­bo­rio­sos es iden­ti­fi­car el tu­mor can­ce­rí­geno y ase­gu­rar­se que la ra­dio­te­ra­pia es­té im­pac­tan­do so­lo el tu­mor y no las par­tes bue­nas. Eso es al­go en lo que la IA pue­de ayu­dar. Son ejem­plos don­de la IA pue­de co­la­bo­rar a im­pul­sar la pro­duc­ti­vi­dad, me­jo­rar los re­sul­ta­dos de sa­lud, me­jo­res re­sul­ta­dos edu­ca­ti­vos, pro­veer más ac­ce­si­bi­li­dad.

Us­ted tie­ne un hi­jo, Za­ne, que na­ció con una dis­ca­pa­ci­dad, y ha si­do ho­nes­to y abier­to so­bre lo que le en­se­ñó e in­for­mó co­mo lí­der.

El na­ci­mien­to de Za­ne fue qui­zá el mo­men­to de ma­yor “ac­tua­li­za­ción” pa­ra mí y mi mu­jer. Si me hu­bie­ra pre­gun­ta­do un par de ho­ras an­tes de que na­cie­ra en qué es­ta­ba pen­san­do, hu­bie­ra si­do al­go co­mo: “¿Cuán­do vol­ve­re­mos a tra­ba­jar Anu, mi mu­jer, y yo?”. O có­mo iban a ser nues­tros fi­nes de se­ma­na. To­do

cam­bió esa no­che. Za­ne na­ció con un se­ve­ro da­ño ce­re­bral por as­fi­xia in vi­tro. Aho­ra tie­ne pa­rá­li­sis ce­re­bral. Lu­ché con eso mu­chos años. To­dos mis pla­nes se fue­ron por la ven­ta­na. Len­ta­men­te me ami­gué con eso al ver a mi mu­jer y su res­pues­ta. Ella vol­vió a ca­sa, se re­cu­pe­ró de la ce­sá­rea, lle­va­ba y traía a Za­ne a Seattle pa­ra que pu­die­ra ac­ce­der a las me­jo­res te­ra­pias. Apren­dí qué se es­pe­ra­ba de mí co­mo pa­dre. No era aho­gar­me en mi pro­pia pe­na, sino re­co­no­cer mi res­pon­sa­bi­li­dad ha­cia Za­ne, ver a tra­vés de sus ojos. No me pa­só na­da en reali­dad. Al­go le ha­bía pa­sa­do a él. Me for­mó.

Co­no­ce a su mu­jer ca­si de to­da la vi­da. Bá­si­ca­men­te, cre­cie­ron jun­tos en la In­dia.

Nues­tra vi­da es de co­la­bo­ra­cio­nes. Cuan­do mi­ro dón­de es­ta­mos co­mo fa­mi­lia o dón­de es­toy a par­tir de lo que pu­de lo­grar, no pue­do con­ce­bir­lo sin Anu, lo que sa­cri­fi­có. Una de las co­sas so­bre la que pien­so mu­cho en el con­tex­to de Mi­cro­soft es có­mo es­ta­mos tra­tan­do de crear un am­bien­te de di­ver­si­dad e in­clu­sión. Mu­cho de eso sur­ge de las de­ci­sio­nes que tu­vi­mos que to­mar co­mo fa­mi­lia. Me ayu­da ve­nir a tra­ba­jar sa­bien­do que exis­te ese sis­te­ma de apo­yo. En­ton­ces lo que ha­go en el tra­ba­jo tie­ne un sig­ni­fi­ca­do. Es la sa­tis­fac­ción que pue­do vol­car en mi vi­da per­so­nal. Ha si­do una verdadera ben­di­ción.

So­bre el te­ma de las mu­je­res en la tec­no­lo­gía el aco­so, la fal­ta de pro­gre­so, ¿es al­go es­pe­cí­fi­co en la in­dus­tria? ¿Qué se es­tá ha­cien­do pa­ra in­cen­ti­var a las mu­je­res a que­dar­se en es­ta in­dus­tria?

Nues­tra mi­sión es em­po­de­rar a ca­da per­so­na y or­ga­ni­za­ción del pla­ne­ta pa­ra que lo­gre más. No se pue­de em­pe­zar eso si uno no re­pre­sen­ta al mun­do, sean mu­je­res o mi­no­rías en la fuer­za la­bo­ral. Una de mis res­pon­sa­bi­li­da­des es crear una cul­tu­ra que per­mi­ta que uno lo­gre más. ¿Qué es­toy ha­cien­do pa­ra crear esa cul­tu­ra in­clu­si­va —pa­ra ha­cer que las mu­je­res se sien­tan in­clui­das en la com­pa­ñía, se to­men la li­cen­cia por ma­ter­ni­dad y vuel­van y pro­gre­sen? ¿Qué hi­ce pa­ra ase­gu­rar igual sa­la­rio por igual tra­ba­jo? Ese tono en la ci­ma im­por­ta. Es en las per­so­nas en el po­der don­de tie­ne que dar­se el cam­bio.

Cuan­do ve el cre­ci­mien­to en el po­pu­lis­mo y el na­ti­vis­mo, y cuan­do ha­bla con otros lí­de­res en la co­mu­ni­dad tec­no­ló­gi­ca, ¿sien­te que es un mo­men­to per­du­ra­ble en el que es­ta­mos aho­ra?

¿O es tem­po­ral, da­do cuán op­ti­mis­ta es en ge­ne­ral?

La reali­dad que to­dos te­ne­mos que en­fren­tar es que la glo­ba­li­za­ción, usan­do ese tér­mino de for­ma muy am­plia, le tra­jo mu­chas ven­ta­jas al mun­do —ex­cep­to que no se dis­per­só de for­ma pa­re­ja. No es­tá bien dis­tri­bui­da ni si­quie­ra den­tro de los paí­ses a los que les fue muy bien por la glo­ba­li­za­ción, co­mo los Es­ta­dos Uni­dos. Has­ta que uno pue­da li­diar con las de­si­gual­da­des de nues­tras so­cie­da­des —en ca­da país—, es “Ame­ri­ca First” en los Es­ta­dos Uni­dos. Va a ser Gran Bre­ta­ña Pri­me­ro en el Reino Uni­do. Va a ser Chi­na Pri­me­ro en Chi­na. Eso es lo que es­pe­ra­rá el mun­do. Na­die va a ser ele­gi­do co­mo pre­si­den­te o pri­mer mi­nis­tro sin ha­blar de su país pri­me­ro.

Los lí­de­res em­pre­sa­rios tie­nen que li­diar con es­te desafío. No po­de­mos de­cir: “Es­te mo­vi­mien­to de na­cio­na­lis­mo o po­pu­lis­mo es una fa­se pa­sa­je­ra”. Te­ne­mos que li­diar con es­to co­mo si fue­ra una fa­se a la que en­tra­mos por­que el di­vi­den­do de la glo­ba­li­za­ción no rin­dió un cre­ci­mien­to igua­li­ta­rio.

Un ejem­plo: fui a Ke­nia en 2014 pa­ra el lan­za­mien­to de Win­dows 10, a Nan­yu­ki, que es­tá a un par de cien­tos de ki­ló­me­tros al nor­te de Nai­ro­bi. Es­tá­ba­mos usan­do el es­pa­cio blan­co de la TV —el es­pec­tro en­tre los ca­na­les de TV— pa­ra crear co­ne­xión de ban­da an­cha pa­ra la co­mu­ni­dad ru­ral. En­ton­ces, eso sig­ni­fi­ca­ba que ha­bía ca­fés de In­ter­net. En uno co­no­cí a un ca­ba­lle­ro que es­ta­ba tra­ba­jan­do so­bre tec­no­lo­gía de Mi­cro­soft. Era un gra­dua­do universitario que ha­bía vuel­to a la co­mu­ni­dad. Le pre­gun­té qué es­ta­ba ha­cien­do. Y me con­tes­tó: “Es­toy re­sol­vien­do unos pro­ble­mas de ma­te­má­ti­cas. Pa­ra chi­cos en Es­pa­ña”. Guau.

Pa­só un año y me­dio. Es­toy vi­si­tan­do uno de los cua­tro da­ta cen­ters en me­dio de Es­ta­dos Uni­dos. Es un lu­gar al que le es­ta­mos po­nien­do mu­cho ca­pi­tal pa­ra ali­men­tar mu­chas em­pre­sas en to­do el país y el mun­do. Y a ape­nas 16 km no hay co­ne­xión de ban­da an­cha. Ahí es cuan­do me gol­peó que no ne­ce­sa­ria­men­te hay que es­tar en Ke­nia, la In­dia u otro lu­gar. Hay de­si­gual­da­des en nues­tro te­rri­to­rio y te­ne­mos que ha­cer al­go.

Es­ta­mos tra­ba­jan­do pa­ra crear lo que lla­ma­mos la Ini­cia­ti­va de Ban­da An­cha Ru­ral, o Air­band, con las em­pre­sas de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes pa­ra crear más soluciones de co­nec­ti­vi­dad pa­ra la zo­na ru­ral de los Es­ta­dos Uni­dos pa­ra que pue­dan par­ti­ci­par de for­ma com­ple­ta. Por ejem­plo, sa­be­mos que mu­chos ve­te­ra­nos vuel­ven a sus zo­nas ru­ra­les de ori­gen. In­clu­so los ser­vi­cios de te­le­me­di­ci­na de la Ad­mi­nis­tra­ción de Ve­te­ra­nos re­quie­ren co­ne­xión de ban­da an­cha, pe­ro no la tie­nen. Re­sol­ver al­gu­nos de nues­tros desafíos más apre­mian­tes aquí va a ser muy im­por­tan­te si que­re­mos ha­blar de un mun­do glo­ba­li­za­do y to­do el su­pe­rá­vit que pue­de crear.

Us­ted di­ce en su li­bro: “Mi­cro­soft es una com­pa­ñía na­ci­da en los Es­ta­dos Uni­dos… Cree­mos en el sue­ño ame­ri­cano, tan­to vi­vién­do­lo co­mo em­plea­dos y ayu­dan­do a otros a ha­cer lo mis­mo. Nues­tra leal­tad es a un con­jun­to de va­lo­res: pri­va­ci­dad, se­gu­ri­dad, li­bre dis­cur­so, opor­tu­ni­dad, di­ver­si­dad e in­clu­sión… Los de­fen­de­re­mos cuan­do sean desafia­dos”. ¿Esa es una de­cla­ra­ción de mi­sión com­par­ti­da en la com­pa­ñía?

Soy pro­duc­to de dos co­sas es­ta­dou­ni­den­ses ma­ra­vi­llo­sas. Una es la tec­no­lo­gía ame­ri­ca­na lle­gan­do a mí cuan­do cre­cía y ha­cien­do po­si­ble que pu­die­ra so­ñar el sue­ño, y lue­go la po­lí­ti­ca in­mi­gra­to­ria, que me de­jó vi­vir el sue­ño. Pa­rar­se fren­te a un con­jun­to de prin­ci­pios vie­ne de ahí. —— <BW>

“Una de mis res­pon­sa­bi­li­da­des es crear una cul­tu­ra que per­mi­ta lo­grar más… El tono en la ci­ma im­por­ta. Es en las per­so­nas en el po­der en don­de tie­ne que dar­se el cam­bio”.

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