¿Quién re­em­pla­za­rá a Wa­rren Buf­fett?

Des­pués de años de mis­te­rio, que­da un so­lo he­re­de­ro apa­ren­te.

Apertura (Argentina) - - Sumario - By Noah Buha­yar

“Si me mue­ro hoy, creo que la ac­ción su­biría ma­ña­na”. Ese fue Wa­rren Buf­fett, di­ri­gién­do­se a un es­ta­dio lleno de ac­cio­nis­tas en la reunión anual de Berks­hi­re Hat­ha­way en Omaha en ma­yo pa­sa­do. Du­ran­te más de me­dio si­glo, con­vir­tió a la com­pa­ñía en su te­la en blan­co de in­ver­sión, di­se­ñan­do un con­glo­me­ra­do po­co im­pro­ba­ble. Po­see Gei­co, BNSF Rail­way, Fruit of the Loom, Dairy Queen, Du­ra­cell y do­ce­nas de otras com­pa­ñías, ade­más de mi­les de mi­llo­nes de dó­la­res en ac­cio­nes de pri­me­ra lí­nea co­mo Ap­ple y Co­ca-co­la.

La plas­ti­co­la es Buf­fett, quien sos­tu­vo de for­ma per­sua­si­va, du­ran­te dé­ca­das, que es­ta mez­cla tie­ne sen­ti­do. Sus re­tor­nos ma­yo­res que el mer­ca­do ayu­da­ron: US$ 100 in­ver­ti­dos en Berks­hi­re en 1964, cuan­do co­men­zó a com­prar ac­cio­nes de for­ma agre­si­va, val­drían más de US$ 2 mi­llo­nes hoy. “Ha­bría es­pe­cu­la­cio­nes so­bre des­pren­di­mien­tos”, di­jo Buf­fett en la reunión, y las ac­cio­nes co­ti­za­rían más por­que al­gu­nos in­ver­so­res asu­mi­rían que las par­tes va­len más que el to­do. Fi­nal­men­te, el ti­po que es­tá pa­ra­do en el me­dio ya no es­ta­ría, co­men­tó, y aña­dió de for­ma se­ca: “Se­ría una bue­na his­to­ria de Wall Street”.

Na­da de eso es pro­ba­ble que pa­se mien­tras Buf­fett es­té aquí. Todavía es el ac­cio­nis­ta con­tro­lan­te, Berks­hi­re es el tra­ba­jo de su vi­da y no quie­re ver­la des­tro­za­da por ban­que­ros de in­ver­sión o in­ver­so­res ac­ti­vis­tas. Pa­ra fre­nar ese pro­ce­so, Buf­fett ar­mó un di­rec­to­rio que apo­ya su acer­ca­mien­to y, lue­go de su muer­te, les de­ja­rá las ac­cio­nes re­ma­nen­tes a ca­ri­da­des ma­ne­ja­das por fa­mi­lia­res y ami­gos que co­no­cen sus de­seos. Pe­ro la pre­sión pa­ra des­man­te­lar su crea­ción se acu­mu­la­rá —en al­gún mo­men­to.

El bas­tión con­tra ese im­pul­so se­rá el su­ce­sor de Buf­fett co­mo CEO, cu­ya iden­ti­dad es uno de los se­cre­tos me­jor guar­da­dos del mun­do de los negocios. En to­dos los años que dio en­tre­vis­tas y acep­tó preguntas en la reunión anual de la com­pa­ñía, Buf­fett re­co­no­ció que la jun­ta eli­gió a su re­em­pla­zo, pe­ro nun­ca re­ve­ló el nom­bre. Qui­zá por­que ha­cer­lo le sa­ca­ría el fo­co a Buf­fett a quien, a sus 87 años, todavía le en­can­ta la aten­ción. En la reunión anual, sus re­tra­tos ador­na­ron la­tas de Co­ca y za­pa­ti­llas, pa­tos de go­ma y ro­pa in­te­rior. Es una ce­le­bra­ción del ca­pi­ta­lis­mo —pe­ro tam­bién de Buf­fett. Cuan­do ca­mi­na a tra­vés del hall, los fans lo ro­dean, sa­cán­do­se sel­fies.

Man­te­ner en se­cre­to la iden­ti­dad del su­ce­sor tam­bién le da más fle­xi­bi­li­dad al di­rec­to­rio. Des­pués de to­do, las cir­cuns­tan­cias pue­den cam­biar y se­gu­ro lo hi­cie­ron du­ran­te el lar­go pe­río­do en el que es­tu­vo so­pe­san­do sus op­cio­nes. Pe­ro es­tos días, la ma­yo­ría de las fle­chas es­tán apun­tan­do a un hom­bre.

Du­ran­te dé­ca­das la gen­te tra­tó de adi­vi­nar al he­re­de­ro de Buf­fett, pe­ro siem­pre fue un ejer­ci­cio aca­dé­mi­co: él nun­ca da pis­tas de su re­ti­ro, su sa­lud pa­re­ce re­mar­ca­ble y su aga­rre de la com­pa­ñía es fir­me. Mien­tras tan­to, los con­trin­can­tes van y vie­nen. En 2000, el Wall Street Jour­nal pu­so a Ri­chard San­tu­lli, el di­rec-

tor del ne­go­cio de Net­jets de Berks­hi­re, en su cor­ta lis­ta de can­di­da­tos. Re­nun­ció en 2009. En 2008, Ba­rron pre­di­jo en una no­ta de ta­pa que Da­vid So­kol, di­rec­tor del ne­go­cio de Ener­gía de Berks­hi­re, ocu­pa­ría ese lu­gar. Re­nun­ció tres años des­pués.

Buf­fett, por lo me­nos, ha­bló so­bre las ca­li­fi­ca­cio­nes pa­ra la po­si­ción. En una car­ta a los ac­cio­nis­tas de 2015, di­jo que el di­rec­to­rio que­ría sa­car a su su­ce­sor de las fi­las de la com­pa­ñía y que és­te debería ser “relativamente jo­ven, pa­ra que pu­die­ra te­ner un ca­mino lar­go en el tra­ba­jo”. Su­gi­rió que el fu­tu­ro CEO de Berks­hi­re pu­die­ra te­ner el con­trol du­ran­te más de una dé­ca­da y que debería ser “ra­cio­nal, cal­mo y de­ci­si­vo”. Y, se­ña­ló, debería te­ner un ca­rác­ter no­ble, no es­tar mo­ti­va­do por el ego o un gran suel­do, y es­tar “del to­do com­pro­me­ti­do” con Berks­hi­re.

En nin­gún lu­gar hay re­fe­ren­cia a las ha­bi­li­da­des pa­ra elegir las ac­cio­nes. Pa­ra ayu­dar al pró­xi­mo CEO, Buf­fett con­tra­tó a dos ex ma­na­gers de hed­ge funds, Todd Combs y Ted Wes­chler. Son res­pon­sa­bles por cer­ca de US$ 20.000 mi­llo­nes del ma­si­vo port­fo­lio de ac­cio­nes de Berks­hi­re y se es­tán pre­pa­ran­do pa­ra su­per­vi­sar­lo to­do cuan­do él no es­té. Tam­bién ayu­da­rán a eva­luar acuer­dos. Es po­co pro­ba­ble que el su­ce­sor tam­bién sea pre­si­den­te. Ese es un rol des­ti­na­do al hi­jo ma­yor de Buf­fett, Ho­ward, quien es­tá en la jun­ta. Su prin­ci­pal tra­ba­jo se­rá cui­dar la cul­tu­ra de la com­pa­ñía —y sa­car a cual­quier CEO que se quie­ra meter con ella.

Al mis­mo tiem­po que se re­ve­ló es­to, Berks­hi­re emi­tió una car­ta de Char­les Mun­ger, el vi­ce­pre­si­den­te. En ella, Mun­ger di­jo que dos eje­cu­ti­vos —Ajit Jain y Greg Abel— son ejem­plos de los ma­na­gers “lí­de­res del mun­do” de la com­pa­ñía que en al­gu­nos as­pec­tos son me­jo­res que su je­fe. Aun­que Buf­fett lue­go ne­gó que los eje­cu­ti­vos es­tén en una “ca­rre­ra de ca­ba­llos” pa­ra su­ce­der­lo, la in­fe­ren­cia ló­gi­ca de la car­ta de Mun­ger era que la jun­ta ya se ha­bía de­ci­di­do por uno de ellos dos —y pro­ba­ble­men­te no es­tu­vie­ra con­si­de­ran­do de for­ma tan se­ria a otros can­di­da­tos in­ter­nos co­mo Matt Ro­se, pre­si­den­te Eje­cu­ti­vo de BNSF, o Tony Ni­cely, el CEO de Gei­co. Abel de­cli­nó co­men­tar, y Jain y Buf­fett no res­pon­die­ron a los pe­di­dos de co­men­ta­rios.

Jain y Abel cum­plen con mu­chos as­pec­tos de la cui­da­do­sa des­crip­ción del tra­ba­jo de Buf­fett. Es­tán pro­fun­da­men­te com­pro­me­ti­dos con la cul­tu­ra de Berks­hi­re, que pre­mia la efi­cien­cia y el pen­sa­mien­to de lar­go pla­zo. Nin­guno tie­ne fa­llas sa­lien­tes de ca­rác­ter que pu­die­ran ser des­ca­li­fi­ca­do­ras de for­ma in­me­dia­ta. Y ca­da uno cons­tru­yó gran­des negocios pa­ra Buf­fett.

Jain ma­ne­ja la ope­ra­ción de rease­gu­ros de la com­pa­ñía, que du­ran­te dé­ca­das pro­ve­yó a Berks­hi­re con mi­les de mi­llo­nes de dó­la­res en pri­mas pa­ra in­ver­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes. Buf­fett di­jo va­rias ve­ces que Jain pro­ba­ble­men­te ganó más di­ne­ro que él pa­ra los ac­cio­nis­tas. En 2011, ase­gu­ró que el di­rec­to­rio lo ha­ría CEO si Jain qui­sie­ra el tra­ba­jo.

Abel ex­pan­dió de for­ma sos­te­ni­da una com­pa­ñía hol­ding de ser­vi­cios en Io­wa has­ta con­ver­tir­la en un co­lo­so de la in­dus­tria de la ener­gía. Ma­ne­ja va­rias eléc­tri­cas en Amé­ri­ca del Nor­te y el Reino Uni­do, tu­be­rías de gas na­tu­ral in­ter­es­ta­ta­les y gran­jas gi­gan­tes de ener­gía eó­li­ca y so­lar. Es una gran par­te de Berks­hi­re que va a ser in­clu­so más gran­de, di­jo Buf­fett en ma­yo, agre­gan­do que “es di­fí­cil ima­gi­nar una ope­ra­ción me­jor ma­ne­ja­da”.

Una dis­tin­ción cla­ve en­tre am­bos eje­cu­ti­vos es la edad: Jain tie­ne 66 años y Abel, 55. Buf­fett es prue­ba de que a un CEO le pue­de ir bien bas­tan­te des­pués de la tí­pi­ca edad de re­ti­ro. In­clu­so así, Jain es­tu­vo en­fren­tan­do al­gu­nos pro­ble­mas de sa­lud, se­gún per­so­nas alle­ga­das. Los ana­lis­tas y al­gu­nos in­ver­so­res de lar­ga da­ta no creen que él quie­ra el tra­ba­jo. Ade­más, pa­só to­da su ca­rre­ra en se­gu­ros, un ne­go­cio me­nos esen­cial que an­tes.

To­do es­to tie­ne a mu­chos in­ver­so­res con­cen­trán­do­se en Abel. Cuan­do Sa­rah De­witt, ana­lis­ta de Jp­mor­gan Cha­se, ini­ció la co­ber­tu­ra de Berks­hi­re en sep­tiem­bre, se­ña­ló que el eje­cu­ti­vo de ener­gía era el su­ce­sor “más pro­ba­ble”.

El éxi­to de Berks­hi­re creó un desafío ma­si­vo: su ta­ma­ño. El rally de ac­cio­nes del año pa­sa­do en los Es­ta­dos Uni­dos ayu­dó a em­pu­jar a la com­pa­ñía a un va­lor de mer­ca­do de ca­si me­dio bi­llón de dó­la­res. Un con­glo­me­ra­do tan gran­de no pue­de cre­cer tan rá­pi­do co­mo una em­pre­sa más chi­ca.

Ba­jo el nue­vo CEO, los re­tor­nos se­gu­ra­men­te sean más ba­jos y el tra­ba­jo se­rá más di­fí­cil. En ma­yo, Buf­fett es­ti­mó que du­ran­te la pró­xi­ma dé­ca­da la com­pa­ñía ten­drá que des­cu­brir qué ha­cer con cer­ca de US$ 400.000 mi­llo­nes. “Se ne­ce­si­ta un alo­ca­dor de ca­pi­tal muy sen­si­ble pa­ra el tra­ba­jo”, di­jo Buf­fett so­bre su su­ce­sor.

Esa es una ha­bi­li­dad que Abel pa­só años per­fec­cio­nan­do. Con­ta­dor, se unió al ne­go­cio que aho­ra ma­ne­ja en 1992 cuan­do era un pe­que­ño pro­duc­tor de ener­gía geo­ter­mal en Ca­li­for­nia. Su ca­be­za en ese en­ton­ces era So­kol, quien de­tec­tó ta­len­to en el jo­ven eje­cu­ti­vo y lo pro­mo­vió a ro­les más gran­des. En 2000, cuan­do los in­ver­so­res per­se­guían las úl­ti­mas ac­cio­nes de las pun­to­com, Berks­hi­re com­pró una par­ti­ci­pa­ción ma­yo­ri­ta­ria del ne­go­cio.

Ser par­te del im­pe­rio de Buf­fett creó una opor­tu­ni­dad. La com­pa­ñía de Abel, en­ton­ces lla­ma­da Mi­da­me­ri­can Energy, pu­do re­te­ner sus ga­nan­cias, una ra­re­za en la in­dus­tria de ser­vi­cios pú­bli­cos, don­de la nor­ma es pa­gar ge­ne­ro­sos di­vi­den­dos. Ese efec­ti­vo ex­tra sig­ni­fi­có que él y So­kol tu­vie­ron que en­con­trar opor­tu­ni­da­des pa­ra rein­ver­tir­lo. Su­ma­ron más ener­gé­ti­cas y oleo­duc­tos. Tam­bién se ex­pan­die­ron de for­ma agre­si­va en ener­gía re­no­va­ble. La plan­ta de Io­wa de la com­pa­ñía aho­ra ge­ne­ra cer­ca de la mi­tad de su ener­gía del vien­to.

En 2008, Abel se con­vir­tió en CEO de Mi­da­me­ri­can. So­kol to­mó una po­si­ción más am­plia en Berks­hi­re, pe­ro re­nun­ció tres años des­pués lue­go de com­prar ac­cio­nes de una com­pa­ñía que le ha­bía su­ge­ri­do ad­qui­rir a Buf­fett. Un co­mi­té de la jun­ta descubrió que ha­bía ro­to las re­glas de uso de in­for­ma­ción pri­vi­le­gia­da de la em­pre­sa. Sa­lir de la som­bra de So­kol au­men­tó la im­por­tan­cia de Abel en el con­glo­me­ra­do. En 2004, su ne­go­cio fue re­nom­bra­do Berks­hi­re Hat­ha­way Energy.

Se­gún las apa­rien­cias ex­ter­nas, Abel es la an­tí­te­sis de Buf­fett. Cre­ció en Ed­mon­ton, es­tu­dió Co­mer­cio en la Uni­ver­si­dad de Al­ber­ta y ma­ne­ja sus negocios des­de Des Moi­nes. Co­mo Buf­fett, no es nin­gún pue­ble­rino. Ne­go­ció mu­chos acuer­dos di­fí­ci­les. Ma­ne­jó una em­pre­sa de ser­vi­cios pú­bli­cos en el Reino Uni­do. Las per­so­nas que tra­ba­ja­ron con él di­cen que se me­tió en los de­ta­lles de sus ope­ra­cio­nes. Sue­le vi­si­tar sus em­pre­sas más ale­ja­das en per­so­na. “Hi­zo gran­des apuestas”, ex­pli­ca Jeff Matt­hews, in­ver­sor que es­cri­bió tres li­bros so­bre Berks­hi­re. “Es de lo más in­te­li­gen­te que hay”.

De al­gu­na for­ma, Abel es­truc­tu­ró su im­pe­rio pa­ra es­pe­jar la for­ma en que Buf­fett ma­ne­ja to­do el con­glo­me­ra­do. Berks­hi­re Hat­ha­way Energy em­plea a más de 20.000 per­so­nas. Pe­ro la ofi­ci­na cen­tral tie­ne un staff de dos do­ce­nas. Eso man­tie­ne pe­que­ña la su­per­vi­sión y de­ja la ma­yo­ría de las de­ci­sio­nes en los pre­si­den­tes de las em­pre­sas. Tam­bién tie­ne ex­po­si­ción a otras in­dus­trias. Es di­rec­tor en Kraft Heinz. Tam­bién es­tu­vo en las jun­tas de una ca­de­na de su­per­mer­ca­dos de Io­wa y dos ase­gu­ra­do­ras. Ade­más, su­per­vi­sa el ne­go­cio de real es­ta­te re­si­den­cial de Berks­hi­re y una in­ver­sión en la fa­bri­can­te chi­na de au­tos eléc­tri­cos BYD.

Co­mo mu­chos eje­cu­ti­vos de Berks­hi­re, Abel ya es ri­co. Jun­tó de­ce­nas de mi­llo­nes de dó­la­res en sa­la­rio y bo­nos. Tam­bién tie­ne una par­ti­ci­pa­ción del 1 por cien­to en el ne­go­cio que ma­ne­ja. Se­gún pre­sen­ta­cio­nes re­gu­la­to­rias, esa te­nen­cia po­dría ser con­ver­ti­da en más de US$ 400 mi­llo­nes en ac­cio­nes de Berks­hi­re, un mo­vi­mien­to que lo ali­nea­ría con los ac­cio­nis­tas. “Aplau­di­ría eso”, di­ce Da­vid Rol­fe, chief in­vest­ment of­fi­cer de Wed­ge­wood Part­ners, un ma­na­ger de di­ne­ro con ac­cio­nes en Berks­hi­re. “Eso no se­ría una lí­nea que pa­sa­ría des­aper­ci­bi­da en el co­mu­ni­ca­do de pren­sa” de la su­ce­sión.

Abel no pa­re­ce es­tar pe­lean­do por el pues­to de Buf­fett e in­clu­so po­dría re­cha­zar­lo. No tie­ne el ca­ris­ma de Buf­fett y da muy po­cas en­tre­vis­tas. Pe­ro eso no im­por­ta. Pa­sar ho­ras en la TV por ca­ble y jun­tán­do­se con ce­le­bri­da­des es di­ver­ti­do, pe­ro no es lo que hi­zo tan exi­to­so a Buf­fett. “El pró­xi­mo CEO no ten­drá los mis­mos re­que­ri­mien­tos de PR”, ex­pli­ca Ri­chard Cook, ac­cio­nis­ta de Berks­hi­re y ma­na­ger de un fon­do en Bir­ming­ham, Ala­ba­ma. “Ser tan bueno co­mo Buf­fett en CNBC no es una for­ma de juz­gar los re­sul­ta­dos”.

Buf­fett es sin­gu­lar. Hay es­tan­tes de li­bros so­bre él. Le­gio­nes de in­ver­so­res ins­pi­ra­dos por su for­ma de pen­sar. En jue­go por la su­ce­sión es­tá si el tra­ba­jo de su vi­da so­bre­vi­vi­rá —co­mo él di­ce que lo ha­rá— o si so­lo tie­ne sen­ti­do con él en la ci­ma.

Su su­ce­sor ten­drá que pro­te­ger ese le­ga­do mien­tras ma­ne­ja uno de los con­glo­me­ra­dos más gran­des e inusua­les del mun­do. Ten­drá que alo­car mi­les de mi­llo­nes de dó­la­res, ma­ne­jar los es­cán­da­los oca­sio­na­les que pue­den da­ñar la repu­tación de la fir­ma y man­te­ner a las do­ce­nas de CEOS que ma­ne­jan las em­pre­sas de Berks­hi­re mo­ti­va­dos y fe­li­ces. Pe­ro, qui­zá lo más im­por­tan­te, ten­drá que evi­tar que los de afue­ra lo desar­men. —— <BW>

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