CÓMO BOEING ABRAZÓ EL TRUMPISMO PRESIONÓ A LOS PROVEEDORES Y ENRIQUECIÓ A LOS INVERSORES
HAY tanto involucrado en el desarrollo de una aeronave comercial —miles de millones de dólares, millones de horas de trabajo, ríos de sudor— que cuando se termina un modelo nuevo, a los diseñadores les gusta hacer una fiesta. En el lanzamiento del 777 de Boeing en abril de 1994, un evento orquestado por Dick Clark Productions, la música sonaba mientras el slogan “Trabajando juntos” aparecía en una pantalla de más de 86 metros ante miles de empleados reunidos en las puertas de un enorme hangar en Everett, Washington. La frase era el principio organizador del equipo de ingeniería de Boeing e incluso el nombre del primer avión, pintado en cursiva bajo la ventana de la cabina. “Porque nos dimos cuenta —entonaba un narrador— de que solo trabajando juntos como equipo — con nuestros clientes, nuestros proveedores y entre nosotros— podíamos construir un avión verdaderamente bueno”. Boeing extendió su abrazo a la globalización con su siguiente aeronave, el 787 Dreamliner, presentado en 2011, apoyándose en una amplia red de proveedores que no solo construían sino que también diseñaban muchas de las partes.
Estos días, el espíritu de unión se extiende, pero hasta a cierto punto. Bajo Dennis Muilenburg, quien se convirtió en CEO en 2015, Boeing se volvió dura sin pedir disculpas. Incluso en el mayor boom de ventas de la historia de la aviación, sigue insistiendo en que los proveedores bajen los precios —mientras apunta a quedarse con su trabajo más lucrativo de reparación y mantenimiento. Su iniciativa de costos se llama “Alianzas para el éxito”; pero algunos de sus targets le dicen “Robándole a los proveedores”.
Muilenburg generó más críticas al presionar un reclamo de dumping el año pasado contra Bombardier, un fabricante de aviones mucho más pequeño financiado por el gobierno canadiense. En enero, la Comisión de Comercio Internacional de los Estados Unidos rechazó de forma sorpresiva el reclamo de Boeing. Y ese no fue el único reto público. El caso causó fricciones con algunos consumidores, puso en peligro US$ 20.000 millones en pedidos de Canadá y presionó a Bombardier a una asociación con Airbus, cuyo CEO, Tom Enders, dijo que Boeing era un matón nacionalista “que surfea sin compasión la ola de ‘America First’”.
Prácticamente todos los involucrados están molestos con Boeing, excepto los accionistas. En esta nueva Boeing alfa ven a un gigante de la industria estadounidense, ya el principal exportador de ese país, moviéndose para convertirse en algo más: un modelo de rentabilidad industrial. El fabricante de aviones marcó récords de ganancias, cash flow y entregas comerciales en 2017, y se comprometió a hacerlo incluso mejor. Las acciones se duplicaron desde principios del año pasado, el mejor retorno en el promedio industrial del Dow Jones.
El motor de este nuevo avance es alguien que pasó toda su vida en la compañía y habla en el medido lenguaje de un ingeniero de Sistemas. “Aunque tiene algunos puntos duros”, dice Muilenburg en octubre, hablando sobre “Alianzas para el éxito” en su oficina en los headquarters de Boeing en Chicago, “está
mejorando nuestra cadena de suministro, y el 90 por ciento de esa cadena lo ve”. Después del rechazo de la demanda contra Bombardier, les dijo a los analistas que “podían contar” con que Boeing iba a hacer desafíos similares cuando le parezca que los competidores están recibiendo una ayuda estatal injusta.
En Everett, a una hora al norte de Seattle, la huella de Boeing se extiende a ambos lados de la Autopista Boeing de cuatro carriles e incluye un vasto complejo de edificios con su propia cooperativa de ahorro, tintorero y cuartel de bomberos. La compañía gastó US$ 1000 millones para erigir en 2016 uno de los edificios, conocido como Centro de Compuesto de Alas 777X. Aquí un brazo robótico gigante encorda filas de cinta de fibra de carbono sobre lo que se convertirá en un mástil de casi 33 metros que corre sobre el largo del ala de un 777. Cada mástil contiene más de 643 metros de la cinta y los empleados usan batas blancas de laboratorio para evitar que las pelusas de la ropa la contaminen. Los ingenieros monitorean el piso de la fábrica desde las oficinas de vidrio que están arriba.
Esta nueva ala, que reduce de forma drástica el consumo de combustible, es la pieza central de las tecnologías de ahorro que la compañía desarrolló primero para el 787 y está migrando a las versiones más nuevas del 777 y aviones futuros. El 777X, que puede tener de 350 a 425 asientos, previsto para 2020 y pedido sobre todo por Emirates y otras aerolíneas de Medio Oriente, tendrá una envergadura tan amplia que Boeing le está agregando motores a las puntas de las alas para levantarlas y que puedan entrar en las gates de los aeropuertos (cuando el avión aterrice, las puntas se doblarán). Para un ingeniero, es un trabajo emocionante, y el líder del programa 777X, Eric Lindblad, sonríe cuando se le pregunta si su equipo está contento de mantener in house el desarrollo:“sin dudas que sí”.
La primera vez que Boeing desarrolló un ala compuesta, para el 787, contrató a Mitsubishi Heavy Industries para que hiciera la ingeniería y fabricación en Nagoya, Japón, parte de un esfuerzo para extender a múltiples socios los costos de desarrollo. El trabajo del fuselaje fue hacia Italia y las puertas de pasajeros a Francia. Boeing nunca antes le había dado responsabilidad a esta escala a sus proveedores —y fue un desastre. El primer avión que salió de la fábrica de Everett en 2007 era una carcasa vacía, sin plomería, cableado y electrónica. Los primeros modelos fueron construidos y desarmados. Explotó un motor, el marco de fibra de carbono tuvo que ser reforzado para sostener las alas y un incendio eléctrico hizo saltar los paneles de control del piloto durante una prueba de vuelo. Tres años después, al poco tiempo de que el avión fuera entregado, fuegos en las baterías hicieron que la flota global tuviera que quedarse en tierra.
La crisis pasó y el Dreamliner se volvió un éxito entre las aerolíneas, pero la empresa perdió plata en los primeros 500 entregados. La experiencia marcó a los ejecutivos de Boeing. “Alianzas para el éxito” fue inaugurado en 2012 por el entonces CEO James Mcnerney, quien les exigió a los proveedores descuentos del 15 por ciento —sus márgenes, se quejó, eran más altos que los de Boeing, a veces el doble o triple. Las empresas que se negaban se arriesgaban a ser incluidas en una lista que no les permitía participar en programas nuevos. Entre ellas estaba United Technologies, que hace componentes como motores, frenos y equipos de aterrizaje. Cuando UTC se negó a darle a Mcnerney su descuento, Boeing le dio el contrato para el equipo de aterrizaje del 777X al pequeño fabricante canadiense Héroux-devtek.
Los proveedores dicen que el ajuste de Muilenburg, que llaman “Alianza para el éxito 2.0”, demanda recortes adicionales de precio de cerca del 10 por ciento. “Francamente, se siente como ir caminando por la calle y que te asalten”, les dijo en octubre a los analistas Nigel Stein, entonces CEO de la fabricante de partes británica GKN, para explicar por qué la empresa no había cumplido con los pronósticos de resultados en parte por la presión sobre los precios, la baja productividad en América del Norte y depreciaciones inesperadas (un vocero de GKN dijo que Stein “no estaba criticando a Boeing”).
Muilenburg recortó la fuerza laboral de Boeing cerca de 7 por ciento en 2016 y 6 por ciento más el año pasado, mayormente a través de retiros voluntarios y congelamiento de puestos. Eliminó una fuente de incertidumbre firmando un acuerdo con el sindicato de los ingenieros que asegura la paz laboral hasta 2022 y menores costos de pensiones. Y taladró la pregunta de rentabilidad. Un equipo pasó un año estudiando el ciclo de vida de sus productos y el de sus competidores. Descubrió que Boeing estaba recolectando solo 7 por ciento del dinero gastado en mantenimiento, arreglos y actualización de las aeronaves comerciales y 9 por ciento del gasto en productos militares, explica Greg Smith, el CFO que dirigió el estudio. Boeing ganaba mucho dinero entregando aviones, pero duran entre 30 y 50 años, y la mayoría del trabajo post venta de mayor margen estaba siendo realizado por proveedores y aerolíneas.
Como respuesta, el año pasado Muilenburg armó una unidad llamada Boeing Global Services, que reúne a los negocios de consultoría, reparación y piezas sueltas de la firma. Aunque pocos eran dominantes en su campo, colectivamente tenían ventas por US$ 14.600 millones. Les dijo a los ejecutivos de la unidad que impulsaran la facturación a US$ 50.000 millones dentro de cinco a 10 años. Eso requerirá que hagan una cacería de profundidad en el territorio de proveedores y clientes, algunos de los cuales tienen sus propios negocios de mantenimiento. Esto, junto a las constantes reducciones de precios (tanto de Airbus como de Boeing), disparó una ola de adquisiciones mientras los proveedores tratan de construir apalancamiento. En abril pasado, Rockwell Collins, que hace electrónica aérea, pagó US$ 8600 millones por B/E Aerospace, un pro-
LAS ACCIONES DE BOEING ESTÁN EN LA CIMA DEL DOW DESDE COMIENZOS DE 2017.
veedor de equipamiento de cabina como asientos y baños. Justo después de cerrar el acuerdo, Gregory Hayes, CEO de United Technologies, llamó a su par en Rockwell Collins, Kelly Ortberg, con una propuesta. “Le dije: ‘Kelly, tenemos que hacer algo’”, recuerda Hayes. “‘Las fuerzas de la naturaleza en el negocio aeroespacial son tan fuertes que tenemos que descubrir cómo vamos a reducir los costos’”.
En septiembre, UTC accedió a pagar US$ 23.000 millones por Rockwell Collins —semanas después de que Boeing armara una unidad llamada Boeing Avionics para hacer su propio equipamiento de cabina. En enero, Boeing aumentó la presión formando un joint venture con Adient para hacer asientos. Y hay rumores de un joint venture con Woodward, que hace propulsores —motores que mueven los componentes de un avión como las puntas de las alas del 777X.
Muilenburg, de 54 años, siempre tuvo algo de fanfarrón. Se sumó a Boeing directo de la Universidad Estatal de Iowa, donde su ambición, como le dijo al Ames Tribune, era convertirse en “el mejor diseñador de aviones del mundo”. Tiene el estilo del Control de Misión de la NASA de los ’70: pelo rubio corto, ojos de acero azul. Desde 2013 es presidente del Biblical Business Training, una organización sin fines de lucro de St. Louis cuya misión es “equipar y empoderar el trabajo de Dios en la fuerza laboral”. En forma, hace 225 kilómetros de bicicleta a la semana y le gusta liderar a un pelotón de empleados de Boeing en esta actividad cuando hace visitas a las fábricas u oficinas. Alguna vez, Boeing fue llamada de forma despectiva como la “Holgazana B” por su burocracia; ahora los empleados bromean de lo difícil que es mantenerse al ritmo de energía del jefe. Cuando dirigía la división de Defensa en St. Louis, Muilenburg terminaba las reuniones en planta baja invitando a los ejecutivos a caminar o correr los ocho pisos hacia arriba.
En esta industria, las repercusiones de los errores se revelan de forma muy, muy lenta. Los fabricantes de aeronaves invierten miles de millones antes de una entrega y no saben si leyeron mal el mercado o diseñaron un avión que nadie quiere hasta años después —cuando el error podría arruinarlos. El EXCEO de Boeing, Phil Condit, dice que suele pensar en algo que le dijo Ed Wells, un ingeniero cuyos diseños ayudaron a entrar en la Era de los Jets: “Cuidado con lo largo o corto que hacés el tren de aterrizaje”. Wells había supervisado trabajo sobre el 707 en los ’50 y estaba atormentado por una decisión de ahorrar peso en el tren de aterrizaje. En 1965, Douglas Aircraft presentó sus “Super Sixties” DC-8, que eran más largos. Boeing quiso responder estirando el 707. No podía, porque el tren de aterrizaje era demasiado corto —la cola hubiera pegado contra el piso en el despegue. El punto, como lo ve Condit: “Hay que asegurarse que haya lugar para incorporar el futuro”.
Cuando Condit recibió ese consejo en los ’80, Boeing era la líder de un negocio muy competitivo que incluía a Mcdonnell Douglas (nacida en 1967 luego de una fusión entre Douglas y Mcdonnell Aircraft), Lockheed y Airbus. Esta última, con consorcio de fabricantes europeos apoyado por múltiples gobiernos, no hizo
su primera venta en los Estados Unidos sino hasta 1978, cuando Eastern Air Lines adquirió 23 A300 de pasillos mellizos. Fue, como declaró el New York Times, “la penetración más grande en la historia en el mercado estadounidense de aerolíneas”.
Ese primer Airbus puede haber quedado muy lejos, pero en el petitorio de 136 páginas que Boeing interpuso contra Bombardier en el Departamento de Comercio de los Estados Unidos en abril se describe como una herida fresca. Boeing, ahora el único fabricante estadounidense de jets grandes de pasajeros, asegura que la ayuda gubernamental ilegal a Airbus le costó más de US$ 100.000 millones en ganancias —un daño que sigue sin ser respondido mientras una queja en los Estados Unidos interpuesta en 2014 en la OMC sigue envuelta en apelaciones (hasta ahora, los jueces de la OMC encontraron cerca de US$ 22.000 millones de ayuda ilegal para Airbus y US$ 3300 millones para Boeing).
Bombardier no es exactamente otro Airbus. La firma, basada en Montreal, empezó con máquinas de nieve antes de expandirse al negocio de jets y pequeños aviones de traslado para 70 personas. En 2005 comenzó a desarrollar el Serie C, una aeronave de entre 108 y 160 asientos —justo debajo del tamaño de los modelos más populares de Boeing y Airbus. Las alas son fabricadas en Irlanda del Norte, ciertas secciones de fuselaje en China, la cabina en Quebec y los frenos en los Estados Unidos. El avión apunta a la franja de mercado no controlada por Airbus y Boeing, con ventas previstas de entre US$ 1,3 billones y US$ 1,5 billones en grandes aeronaves comerciales durante la próxima década. Desarrollar la Serie C casi deja en bancarrota a Bombardier, quien se mantuvo a flote con más de US$ 1000 millones en infusiones de patrimonio del gobierno y préstamos. Las ventas fueron lentas hasta abril de 2016, cuando Delta Air Lines pidió 75, equivalentes a US$ 5600 millones.
La ferocidad de la respuesta de Muilenburg sorprendió a gran parte de la industria. “Hay formas de manejar esto antes que salir a decírselo al mundo”, explica Richard Aboulafia, analista de Teal Group, quien sigue al mercado desde hace 30 años. Carter Copeland, analista de Melius Research, añade que todo el disturbio comercial podría ser innecesario. “La categoría de 120 a 130 asientos históricamente es a donde van a morir muchos fabricantes”, explica.
Muilenburg tiene un promotor entusiasta en el presidente Donald Trump, luego de un comienzo incómodo en la relación. El Presidente eligió a Boeing para uno de sus primeros rituales de acusaciones en diciembre de 2016, gritando por los costos “fuera de control” en el contrato del 747 Air Force One. A las pocas horas, según un funcionario de Boeing, Muilenburg estaba al teléfono, explicando las especificaciones del Air Force One. Al final, le dio a Trump un descuento para sacar de almacenamiento dos Boeing pedidos por una aerolínea ahora fallecida y reconfigurarlos como transportes presidenciales.
Desde entonces, Trump empezó a tratar a Boeing como una especie de Bill Rancic corporativo —el ganador de la primera temporada de “El aprendiz”. “¿Está Boeing acá? ¿Boeing?”, llamó el Presidente en una reunión de empresarios en Tokio en noviembre, antes de hablar efusivamente con el director de las operaciones en Japón: “Oh, mirá a mi tipo. Parate. Fantástico. Gran trabajo que estás haciendo. Y también me encanta el F18”. En la Casa Blanca, unos meses antes, Trump sorprendió al Presidente de Finlandia durante una conferencia de prensa conjunta con la declaración de que el país había accedido a comprar un determinado número de los nuevos aviones de combate F/A-18 Super Hornet. El presidente Sauli Niinisto luego dijo que había sido un “pato”, la palabra finlandesa para un chiste, y explicó que el país no está decidido todavía.
Muilenburg no habla sobre las conversaciones con Trump más que para señalar “un gran cambio” comparado con el gobierno de Obama. “Es una línea de comunicación abierta, es reiterativa, frecuente, con consultas, y el Presidente está dispuesto a escuchar”, asegura. Se enoja un poco frente a cualquier sugerencia de que Trump no es muy sofisticado en su visión del sistema global de comercio en el que los países son tanto competidores como socios: “Sí lo entiende y creo que lo aprecia”.
Lo que entiende este Departamento de Comercio, como dice en cada conferencia de prensa en la que anuncia sancio-
nes, es que “el cumplimiento de la ley comercial estadounidense es un foco principal para el gobierno de Trump”. Desde la asunción de Trump, el departamento inició 84 casos alegando dumping o subsidios ilegales, un aumento del 58 por ciento del ritmo del año anterior. Impuso obligaciones sobre la madera canadiense, los paneles solares chinos y los lavarropas coreanos, entre otros bienes. Un efecto ha sido el aumento de los precios domésticos; la madera, por ejemplo, subió 21 por ciento el año pasado. El pensamiento es que, con el tiempo, los impuestos más altos forzarán las inversiones en los Estados Unidos, algo que los defensores de Trump dicen que ya está pasando, señalando ejemplos como el anuncio de Samsung Electronics en junio de que empezará a hacer electrodomésticos en una planta de Carolina del Sur que creará 954 empleos.
El Departamento de Comercio respondió a la queja de Boeing contra Bombardier proponiendo gravámenes sobre casi 300 partes del Serie C. Aprovechando su ventaja, Muilenburg reforzó las negociaciones para comprar al enemigo de su enemigo, la brasileña Embraer. La canadiense, quemando efectivo y con miedo de que se le cierre el mercado estadounidense, le dio a Airbus una participación mayoritaria sin costo en la línea de Series C. También accedió a contribuir US$ 300 millones hacia la expansión de la fábrica de Airbus en Mobile, Alabama, donde se podrían llegar a construir aviones para evitar los gravámenes.
La agresiva estrategia de Muilenburg se le volvió en contra cuando la Comisión Internacional de Comercio determinó 4 a 0 que Boeing, que no hace aviones tan chicos como la Serie C que está comprando Delta, no se vio dañada por Bombardier. Airbus twitteó una foto de su CEO y su contraparte en Bombardier, Alain Bellemare, levantando copas de champagne para brindar por la decisión. En una nota de investigación, Ronald Epstein, analista de Bank of America Merrill Lynch, denominó al episodio “la misión imposible de Canadá” de Boeing y cuantificó el golpe —que incluía el pedido de US$ 12.700 millones de 100 aviones Airbus que hizo Delta en diciembre.
Sin embargo, la respuesta más sorpresiva al affaire de Bombardier puede haber sido la del gobierno canadiense. Según una persona familiar con el pensamiento de Boeing, la compañía anticipó que el primer ministro Justin Trudeau se vengaría cancelando un pedido de US$ 5200 millones por 18 F/A. Trudeau fue más allá, estipulando penalidades para cualquier licitador que dañara los “intereses económicos” de Canadá en un concurso por 88 aviones adicionales que valían US$ 15.200 millones. Con el tiempo, las relaciones podrían mejorar — pero las guerras de subsidios no terminaron. La OMC tiene que dar un dictamen este año sobre las últimas apelaciones de Airbus. Si Airbus pierde, el gobierno de Trump tendrá el derecho de, en represalia, apalancar gravámenes sobre un grupo de exportaciones europeas —lo que potencialmente podría llevar a un proteccionismo de ojo por ojo, con Boeing en el centro.
La próxima prueba de la poderosa Boeing de Muilenburg podría llegar con otra decisión: si, y cómo, construir el avión que está en sus pizarras de diseño, el primer modelo completamente nuevo desde el 787. Boeing lo denomina NMA, o Nuevo Avión de Mercado Medio, por sus siglas en inglés, y Muilenburg les está diciendo a los analistas que podría entrar en servicio en 2024. Eso es pasado mañana para los aviones y para cumplir tendrá que dar el OK para avanzar dentro del próximo año. Sin embargo, el desarrollo podría costar US$ 10.000 millones, lo que probaría el compromiso de los inversores. También requerirá proveedores y clientes que no estén alienados.
El mercado estadounidense ya no es el único que de verdad importa. La ruta aérea más ocupada del mundo no es Londres - New York; es el salto de una hora de Seúl a la isla de resorts surcoreana de Jeju. De hecho, siete de las 10 rutas aéreas más viajadas del mundo están en Asia, donde, cada año, unas 100 millones de personas vuelan por primera vez. Las dos versiones del NMA de Boeing —una con 225 asientos que podría navegar a 5000 millas náuticas y otra de 275 asientos con un rango de 4500 millas náuticas— podrían encajar muy bien en este nicho. También serían una forma de empujar a Airbus. Boeing tiene la visión de aviones con pasillos mellizos para acelerar la subida al avión; Airbus está considerando una versión más larga y de menor costo de su A321neo de una sola fila. “Si estás en el asiento 80C o E, suerte saliendo de ese avión a tiempo”, responde Muilenburg.
El autor John Newhouse denominó a la combinación de la industria aérea de tácticas de nudillos limpios y riesgos de nudillos blancos como “el partido deportivo”, en un libro del mismo nombre. Todavía se lee mucho entre los ejecutivos de la industria. Una constante es que los ganadores aparentes suelen convertirse en perdedores —ahogándose en contratos que no pueden costear o persiguiendo mercados que no necesitan. Con esa lógica, todavía es muy temprano para decir que la línea dura de Boeing sobre el comercio es un fracaso. La boda de apuro de Canadá y Europa en la planta de Alabama podría no prosperar por disputas de trabajos y costos. Y podría distraer a Airbus mientras Boeing desarrolla el próximo salto en viajes aéreos con su NMA, ya apodado 797 por los analistas.
Sin embargo, el mayor gigante esponsoreado por el estado todavía está llegando. El espacio aéreo es uno de los pilares del plan “Hecho en China 2025” del presidente Xi Jinping, y la estatal Commercial Aircraft Corp. of China, o Comac, está desarrollando su avión, el C919 de 168 asientos. En su vuelo inaugural, transmitido en mayo pasado en la TV pública, nunca excedió los 10.000 pies. No estaba listo. Pero, en algún momento, Comac ascenderá. Si lo hace, algunos se pueden imaginar a Boeing y Airbus en una tregua para enfocarse en una amenaza en común. Incluso se podría llamar a eso trabajar juntos. <BW>
—— Con Rick Clough, Benjamin D. Katz y Frederic Tomesco
“ESTÁS EN LA FILA 80C O E, SUERTE BAJANDO DE ESE AVIÓN A TIEMPO”.