Fue divertido mientras duró
Cómo Toys “R” Us, alguna vez un todopoderoso líder de su sector, se convirtió en una lección de mal manejo financiero.
La fábula inicial de Toys “R” Us está repleta de ambición, energía y una cantidad no pequeña de crueldad. Charles Lazarus había pasado directo del colegio secundario al Ejército de los Estados Unidos, donde fue criptógrafo durante la 2a Guerra Mundial, y cuando buscaba un negocio en el cual invertir a su regreso identificó un mercado que estaba casi sin explotar: el de los niños. “Todos con los que hablaba decían que iban a volver a su casa, casarse, tener hijos y vivir el sueño americano”, solía recordar sobre esos días.
Quizá Lazarus no anticipó el impacto completo del Baby Boom o la consiguiente extensión de shoppings, televisión y publicidad, pero sí aprovechó el deseo de los estadounidenses de acumular y el imperativo cultural de conformar. Abrió la primera tienda de juguetes de gran superficie, en las afueras de Washington D.C., en 1957, luego otra y otra, hasta que para mediados de los ’80 había más de 200 en todo el país. Toys “R” Us ofreció abundancia a una escala que los competidores más pequeños nunca podían igualar, a precios con los que tampoco podían competir. A medida que su mascota, la Jirafa Geoffrey, se volvía tan reconocida como el Tigre Tony, Toys “R” Us se convirtió en el primer asesino de una categoría. En 1985, Goldman Sachs la denominó “una de las compañías más sobresalientes en todo el retail” y, durante la mayor parte de la década, Lazarus estuvo entre los CEOS mejor pagos de los Estados Unidos.
Su último movimiento oportunista fue irse en el pico de Toys “R” Us, en 1994. Cuatro años y dos CEOS después, Toys “R” Us fue superado por Walmart como el principal vendedor de juguetes en los Estados Unidos. Dos años después, realizó un acuerdo desastroso para abandonar su problemática web y vender online de forma exclusiva con Amazon. Para 2004, la compañía, que ahora dependía de Babies “R” Us para la mayoría de sus ganancias, estaba buscando venderse. Los ejecutivos sugirieron que quizá tendría que salir del negocio. Las firmas de private equity Bain Capital y KKR & Co., junto con Vornado Realty Trust, se hicieron cargo en una compra apalancada de US$ 7500 millones en 2005. Durante los siguientes 13 años, vieron pasar una sucesión de ejecutivos que trataron de frenar la caída sostenida de Toys “R” Us en el medio de una recesión y una turbulencia en el mundo del retail. Como la última gran cadena de juguetes, tenía una audiencia cautiva. Se podía contar con que los chicos llevaran, arrastraran o persuadieran a los adultos a llevarlos a las jugueterías, en especial si eran divertidas y accesibles. Esos adultos accedían más si las tiendas estaban bien organizadas y los productos tenían precios competitivos. Podría haber habido un final alternativo para Toys “R” Us.
Sin embargo, complicando a los esfuerzos de los ejecutivos estaba el factor central de la existencia de la compañía: vivía con plata prestada. Cuando Toys “R” Us interpuso su bancarrota en septiembre, había un número particularmente esclarecedor. La compañía había estado pagando intereses de US$ 400 millones sobre una deuda de US$ 5000 millones durante una década. En los buenos años, eso era casi la mitad de su ganancia operativa. Toys “R” Us tenía una facturación de US$ 7000 millones en los Estados Unidos e, incluso cerca del final, un 14 por ciento de participación del mercado de juguetes, pero no había matemática que hiciera sustentables a esos US$ 400 millones.
Cuando todo se fue a pique en marzo, Toys “R” Us se había quedado casi sin efectivo y no podía encontrar a nadie dispuesto a rellenar sus cuentas. Era el asesino de una categoría matado por rivales más grandes y poderosos, con el final inevitable apresurado por la lógica fría de sus dueños de private equity y los banqueros. Pero la historia es incluso más profunda. Mientras los asesores de la compañía liquidan las 735 tiendas en los Estados Unidos, hacen acuerdos para las operaciones en el resto del mundo y determinan el valor de su propiedad intelectual, está quedando en claro que Toys “R” Us no solo tenía una cantidad de deuda carente de previsión –también tenía una estructura de deuda tan compleja y precaria como una torre de Jenga, que oscurecía las finanzas endebles de la compañía. Pero la gravedad siempre gana.
Durante toda su vida después de Lazarus, a través de seis CEOS, Toys “R” Us trató tanto de crecer como de achicarse para volverse más rentable. John Eyler, el cuarto CEO en 2000, tuvo el lujo de probar con la Opción A. Bajo su guía, la compañía invirtió cientos de millones de dólares para que las tiendas lucieran menos como depósitos impersonales, reentrenar al staff de ventas y expandir una línea de juguetes de marca propia. Compró su campus corporativo de casi 78 hectáreas en Wayne, New Jersey, por US$ 36 millones, y lo nombró Centro Global de Recursos. A fines de 2001, Eyler supervisó la apertura de la tienda insignia en Times Square, en New York, con una vuelta al mundo de 18 metros, un Tiranosaurio Rex de tamaño real y una casa de Barbie más grande que muchos departamentos de Manhattan. Eyler prometió 20 millones de visitantes al año y quizá sucedió, pero el local nunca ganó plata.
Podría haber sido considerado un gran gasto de marketing, pero las ventas y ganancias de las tiendas más utilitarias seguían cayendo, igual que el precio de la acción. En 2004, Eyler y los directores tomaron una decisión drástica. Era un buen momento para que las empresas de retail, con su cash flow constante, estuvieran en el mercado. Había suficiente capital y las firmas de private equity estaban compitiendo por acuerdos. Lo
Por Susan Berfield, Eliza Ronaldshannon, Matt Townsend y and Lauren Colemanlochner Fotografías de Sarah Anne Ward
más atractivo de Toys “R” Us era su portafolio de real estate:
operaba 1500 tiendas en el mundo, incluyendo 900 en los Estados Unidos, de las cuales era dueña de casi la mitad. Vornado y sus socios descubrieron que podían usar el real estate, que la compañía valuaba en US$ 2300 millones, para el propósito financiero de juntar más deuda. Eyler dejó Toys “R” Us cuando se cerró el acuerdo de private equity. Tenía solo 58 años pero podía permitirse el retiro: recibió US$ 65 millones en su salida.
Los nuevos dueños ayudaron a financiar Toys “R” Us poniendo cerca de 500 de sus negocios en dos entidades corporativas que se convirtieron en locatarios del retailer.
Este arreglo le permitió a la compañía vender US$ 2000 millones adicionales de deuda, respaldados por sus propios pagos de alquileres. “Esa es la belleza de esto: cualquiera que tiene real estate puede hacerlo”, explicó a Bloomberg News en 2006 Todd Sammann, entonces managing director de Real Estate Comercial en Deutsche Bank Securities.
Cuando el siguiente CEO, Gerald Storch, llegó desde Target en 2006, describió a Toys “R” Us como desanimada. El “pensamiento de víctima” invadía a toda la compañía, le dijo a Businessweek. El jefe número 5 purgó al management; luego, como podía esperarse cuando está involucrado un private equity y hay una recesión, recortó empleos y cerró tiendas. Pero también compró a la problemática FAO Schwarz, la juguetería más antigua del país, y, cuando la amenaza de Amazon crecía, a tres web
rivales, Babyuniverse.com, epregnancy.com y Etoys.com. Storch remodeló locales para combinar los negocios de juguetes y bebés, y presentó productos exclusivos sin descuentos.
A pesar de los esfuerzos de Storch, cuando en 2009 llegó el vencimiento de una cantidad significativa de deuda, US$ 725 millones, Toys “R” Us tuvo que pedir préstamos adicionales para repagarla –respaldados por hipotecas en más de 100 propiedades. Los analistas alabaron la disciplina operativa de la compañía en las difíciles circunstancias económicas, lo que fue suficiente para convencer a Bain y sus socios de que podían seguir con su plan para reducir sus participaciones en la firma y pagar algunas de sus deudas a través de una oferta de acciones en 2010. Toys “R” Us pretendía juntar US$ 800 millones. Pero el mercado no estaba interesado. La IPO fue retrasada y, cuando las perspectivas no lucieron más prometedoras en 2012, la empresa les pidió a los prestamistas que sumaran US$ 225 millones adicionales para poder pagar los bonos que vencían.
Luego hubo más problemas. Las ventas de las fiestas, que representaban el 40 por ciento de la facturación anual, fueron deprimentes en 2012 y, a principios de 2013, Storch renunció. Cuando Toys “R” Us informó que las ganancias de 2012 habían caído 75 por ciento (a unos insignificantes US$ 38 millones), también confirmó lo que sospechaba la mayoría: no habría ventas de acciones. La junta determinó un deadline de tres años para mejorar las perspectivas con una estrategia no determinada que sería implementada por un CEO todavía sin nombrar.
Ese ejecutivo resultó ser Antonio Urcelay, director de la división europea de la organización. Su estrategia era hacer todo mejor —y eso, dijo, solo detendría el descenso de la compañía. Wall Street apreció su honestidad. Pero sin el efectivo de la oferta pública, la presión sobre la paciencia de los dueños y la confianza de los prestamistas estaba dañada.
Para la primavera (boreal) de 2015, Toys “R” Us había anunciado que iba a cerrar su tienda de Times Square, además de la de la 5° Avenida de FAO Schwarz. David Brandon, el séptimo CEO, se unió ese verano (boreal). Anunció que su plan involucraría algunos riesgos calculados. “No apostar la tierra”, le dijo a Bloomberg News. “No ser arriesgado. ¿Pero qué necesitamos hacer para generar un quiebre? Vamos a probar muchas cosas que tienen ese potencial”. Sin embargo, la compañía tenía un vencimiento de deuda de US$ 1200 millones en 2017 y otros US$ 668 millones adicionales al año siguiente, y Brandon se sintió obligado a aclarar que él “no había aceptado este trabajo para liderar un proceso de bancarrota”.
A medida que la compañía se acercaba a su primer deadline, sus decentes resultados de las fiestas de 2015 –las ventas crecieron 2 por ciento, la primera ganancia en cuatro años– no fueron suficientes. Brandon tuvo que negociar otro swap, ofreciendo dividendos en efectivo y participación sobre el negocio internacional de la empresa. Solo le dio un breve descanso.
Toys “R” Us estaba atrapada: no tenía el dinero para que Brandon probara “muchas cosas” para que las tiendas fueran modernas, divertidas, distintivas, convenientes. El negocio de bebés estaba tambaleando. Y aunque la compañía había restaurado su web, cuando actualizó su tecnología para permitirles a los consumidores que hicieran check out en menos de cinco pasos, ya estaba media década atrás.
Durante el verano (boreal) de 2017, Brandon negoció con los prestamistas, esperando retrasar los US$ 400 millones que vencían a la primavera siguiente. Sin embargo, por primera vez en una década, Toys “R” Us y sus acreedores no llegaron a un acuerdo. La desconfianza se había instalado. La compañía se preparó para interponer la bancarrota del Chapter 11, un intento de último recurso para salir de su deuda y reconstruir sobre terreno más firme. A principios de septiembre, CNBC informó de los planes, lo que “creó un peligroso juego de dominó”, dijo Brandon en la presentación judicial. Cerca del 40 por ciento de los proveedores se negaron a enviar sus productos sin un adelanto de efectivo, efectivo en la entrega o pago de todas las obligaciones –si Toys “R” Us realmente quebraba, sus reclamos tendrían baja prioridad. Era dos meses antes de la temporada alta.
La compañía prometió todo su efectivo como colateral para asegurarse un préstamo operativo de US$ 3100 millones de Jpmorgan, Goldman Sachs y Barclays, para cumplir con las demandas de los proveedores y mantenerse en el negocio duran-
Los ex empleados crearon una página de Facebook, Dead Giraffe Society (la “Sociedad de la Jirafa Muerta”).
te las fiestas. Ese tipo de préstamo en particular, financiamiento del deudor en posesión, viene con una garantía especial en caso de que la empresa cierre. Los bancos tienen derecho primero sobre lo que queda.
A fines de septiembre, Brandon realizó una conferencia de prensa en una de las tiendas pop-up de la compañía y dijo: “Es el amanecer de un día nuevo para la empresa. Es la oportunidad de hacer las cosas que queremos pero no pudimos”.
Esa fue la última explosión de optimismo de Brandon. Luego de una temporada de fiestas devastadora –las ventas fueron 15 por ciento más bajas que el año anterior– Toys “R” Us calculó que le faltaban US$ 250 millones para mantenerse abierta hasta la siguiente temporada. Brandon solo podía ofrecer cerrar 180 tiendas y bajar la persiana del negocio de bebés. No encontró adeptos. Ocho potenciales inversores miraron la compañía y varios retailers consideraron comprarla, pero ninguno hizo la oferta. Sycamore Partners realizó un plan que podría haber mantenido abiertas la mitad de las tiendas estadounidenses, pero los acreedores más antiguos calcularon que tendrían un mejor retorno si se liquidaba y se vendían sus bienes. Para febrero, insistían con este foco.
Toys “R” Us cumplió su último deseo y el 9 de marzo Bloomberg News informó que la compañía cerraría sus operaciones en los Estados Unidos. Cinco días después, Brandon reunió al staff administrativo y ejecutivo en el Centro Global de Recursos para decirles que el negocio de los Estados Unidos estaba en default, se estaban por romper otras cláusulas de deudas y sus acreedores habían estado “discutiendo, negociando, a veces parecía que peleando entre sí”. Toys “R” Us tendría que cerrar las 735 tiendas en los Estados Unidos; vender US$ 2000 millones de mercadería con descuento; aceptar ofertas por su marca, mascota y propiedad intelectual, además de sus alquileres, equipo de oficina y más; y despedir a los 30.000 empleados. “Muchos de los involucrados en el proceso de bancarrota viven y toman decisiones a partir de balances y economía”, les dijo Brandon. “Lo entiendo. Es como funciona el mundo. Pero no es como funciono yo”. Sonaba agotado y amargado.
Una semana después del anuncio de Brandon, Lazarus, que llevaba meses enfermo, murió. Aparentemente, no estaba al tanto de la ruina de la compañía.
Brandon dejó sin nombrar otros problemas revelados por la bancarrota: un entramado de garantías, gravámenes, compromisos de valor y colaterales. La cuenta final está en la última página de la presentación. Casi todos los bienes de la compañía –flujos de efectivo, propiedad, inventario, equity en las operaciones internacionales– estaban prometidas a un acreedor; a veces, a dos. Toys “R” Us no tenía nada más para ofrecer.
Las divisiones en el exterior no eran parte de la bancarrota, pero las tiendas en el Reino Unido también terminaron en liquidación, luego de que se cayeran las discusiones para vender el negocio. Smyths Toys, una empresa irlandesa, compró las operaciones en Austria, Alemania y Suiza por cerca de US$ 94 millones; Fairfax Financial Holdings, una firma de inversión basada en Toronto, fue la única ofertante de la división canadiense y la adquirió por US$ 237 millones. El negocio asiático, el más rentable de la organización, atrajo el interés suficiente como para una segunda ronda de ofertas.
El 18 de junio se realizó una subasta por el nombre de la compañía, los datos del consumidor y el registro para baby-shower en la corte de bancarrotas en Richmond, Virginia. Target había expresado interés en el registro y el sitio web de Babies “R” Us. También hay a la venta cientos de dominios de Internet, comprados durante años para asegurarse que nadie pudiera usarlos.
El dinero reunido de los restos de la compañía seguramente será para pagar préstamos de por lo menos US$ 710 millones. La compañía todavía debe miles de millones más a acreedores de menos rango, incluyendo proveedores con derecho a cientos de millones. “En cada paso que dieron, su juicio de negocios estuvo mal”, dijo Jeff Schwartz, abogado de Learning Resources, una empresa de juguetes educativos, en la demanda de su cliente de US$ 2,3 millones en las audiencias de liquidación. Bain, KKR y Vornado, que juntos recolectaron US$ 470 millones en
fees y pagos de intereses durante años, terminarán perdiendo más de US$ 1000 millones combinados. KKR y Vornado dieron por perdidas sus inversiones; las tres compañías declinaron comentar sobre uno de sus fracasos más públicos.
Todas las tiendas estarán vacías en julio, pero hasta entonces los clientes podrán pararse frente a “un banner de selfie con Geoffrey”, dijo el retailer en mayo. Al poco tiempo, Brandon y otros cuatro ejecutivos senior dejaron la compañía. Brandon recibió casi US$ 7 millones en compensación en 2017, incluyendo un bono de retención de US$ 2,8 millones pagado justo antes de la presentación de la bancarrota. Ya creó una empresa de consultoría. Los exempleados crearon una página de Facebook,
Dead Giraffe Society (“La sociedad de la jirafa muerta”). Algunos se juntaron fuera de las oficinas de Bain, KKR y Vornado para protestar por perder sus empleos sin indemnización y ocuparon una tienda de Toys “R” Us en Union, New Jersey. A 32 kilómetros, la compañía comenzó a liquidar sus headquarters. Online están disponibles las fotos de lo que hay a la venta, incluyendo un Sully gigante de Monsters, Inc..
Por su rol en uno de los desarmes más grandes en la historia del retail estadounidense, los abogados y consultores recibieron más de US$ 100 millones; esperan recibir cerca de US$ 250 millones más antes de que todo termine. Incluso la muerte de Toys “R” Us es cara. <BW> —— Con Steven Church.