Cómo transitar el cambio digital
La Argentina ostenta varias empresas que avanzaron en el camino de aggiornar su forma de hacer negocios. La importancia de incluir el aprendizaje en el proceso, la capacitación y el liderazgo.
“Estamos trabajando para ser un curador de soluciones para nuestros clientes, conformando un ecosistema ”. Miguel Ángel Peña, Naranja
En las agendas de las industrias de todo tipo y tamaño debería figurar un tema candente: su transformación digital (DX, por sus siglas en inglés). Se trata de un proceso que, a priori, tiene que ver con la incorporación de distintas tecnologías pero, en realidad, está más relacionado con la adopción de una nueva forma de trabajar, así como de repensar los procesos y la eficiencia operativa del negocio. Esto se debe a que, además de los avances tecnológicos, también ha evolucionado el perfil de los colaboradores y, por sobre todas las cosas, el del consumidor, que hoy es más exigente y está más empoderado como consecuencia de la cantidad de información a la que puede acceder con un click y la adopción de muchos hábitos digitales. En consecuencia, para las organizaciones, esto implica reflexionar sobre la posibilidad de establecer un nuevo modelo de negocio. Como se ve, el proceso es multidimensional, exhaustivo y lleno de desaf íos por superar pero, según los expertos, las firmas que no se embarquen en este viaje quedarían fuera del mercado porque irán perdiendo competitividad, productividad y no podrán lograr la empatía necesaria con sus clientes. Del lado tecnológico, la DX tiene que ver con la adopción de ciertas tecnologías como movilidad, Big Data, Internet de las Cosas (IOT) o impresión 3D, por mencionar solo algunas, mientras que desde el punto de vista laboral está relacionado con tomar decisiones sobre la base de los datos, trabajar en un entorno colaborativo, interdisciplinario y diverso, sobre la base de ciertas metodologías como las llamadas ágiles, que permiten llegar al mercado con soluciones más acordes a lo que necesita el cliente y disminuir los niveles de incertidumbres y los errores. Si el proceso marcha bien, los frutos son tangibles. Por ejemplo, el CIO gana en velocidad de tecnología; el CFO cuenta con eficiencia operativa y ahorro de costos; el CMO se acerca mejor a los clientes y el CEO logra mayores ganancias para la compañía que, además, gana en posicionamiento.
De tarjeta de crédito a ecosistema
Hace más de 30 años surgió en el interior del país Tarjeta Naranja y logró posicionarse como el principal emisor de tarjetas de crédito de la Argentina. “Siempre contamos con ciertas características como una clara orientación al cliente y fuerte vinculación con los colaboradores”, explica Miguel Ángel Peña, vicepresidente de la firma y coordinador de Procesos de DX. Hace dos años, la compañía decidió iniciar su proceso de DX sin ponerse un objetivo concreto pero sabiendo que para 2020 quería contar con más consumidores que utilizaran los canales digitales que los tradicionales. Hasta el momento, desarrolló el viaje del cliente (customer journey) digital de forma tal que hoy los interesados pueden solicitar su tarjeta de crédito online y recibirla en su casa a la semana. De la misma manera, pueden gestionar las altas y bajas de otros productos que ofrece la firma. También está apostando fuerte al marketing digital: hoy, el 25 por ciento del total de las ventas de tarjetas de crédito son resueltas automáticamente por los clientes gracias a soluciones de automatización y sin la presencia de un vendedor. “El mundo digital requiere de nuevas
imágenes y conceptos, por eso relanzamos nuestra imagen de marca y hoy nos llamamos Naranja, porque en realidad fuimos una tarjeta pero hoy somos otra cosa: ofrecemos soluciones a situaciones de la vida cotidiana. En este proceso de DX, apuntamos a desarrollar un ecosistema de productos y servicios digitales que no necesariamente tengan que ver con nuestro negocio, por eso sumamos propuestas como una de contenido con HBO Go y estamos cerrando un acuerdo para comercializar viajes. En síntesis, estamos trabajando para ser un curador de soluciones para nuestros clientes, conformando un ecosistema con productos nuestros y de terceros”, describe Peña. Él admite que el avance tecnológico permite el surgimiento de nuevos competidores, como las fintech, que son firmas de base tecnológica que ofrecen uno o más servicios financieros. “Tenemos que actuar en más frentes al tiempo que tenemos que avanzar en otros sectores, como el de los viajes y en entretenimiento. Por otro lado, las fintech también pueden ser nuestras aliadas para que lleguemos a los consumidores con una propuesta superadora”, completa.
De pocos clientes a miles
Ramiro Martínez Casas ingresó como director Comercial de Lojack, la empresa que ofrece soluciones vinculadas a la seguridad, hace casi tres años para ayudar a esta firma en su transición. Tradicionalmente, era una compañía que solo trataba con las aseguradoras brindando el servicio de recupero vehicular a través de radiofrecuencia. “Esta tecnología estaba entrando en desuso y no nos permitía obtener más ingresos, por eso decidimos iniciar nuestra DX para ampliar el portfolio a fin de brindar soluciones para el consumidor final. Para eso, tuvimos que transformar toda la empresa”, sostiene el ejecutivo. El proceso, que requirió una inversión de $ 100 millones, se inició hace poco más de dos años y ya está presentando resultados: antes, la clientela de la firma era 100 por ciento corporativa. Hoy, es el 70 por ciento y el resto se reparte entre consumidores finales y PYMES. En 2015, vendía 500 productos por mes; en la actualidad, la cifra es de 3000, aunque proyecta que sea de 4000 a fines de este año. “La inversión inicial es el comienzo porque luego hay que mantenerla. En nuestro caso, antes no demandaba tanta reinversión tecnológica, pero ahora contamos con hardware y software que evoluciona constantemente y, en este sentido, hay que calcular bien el Retorno de la Inversión (ROI) porque si no lo recuperamos rápido no logramos repagarla”, explica el directivo. Actualmente, el ROI es de 12 meses para los servicios de vehículos y ronda los 20 meses para las propuestas hogareñas. Cambiar el modelo de negocios implicó repensar la compañía. “Modificamos la cultura, porque antes solo nos enfocábamos
en que nos dé bien la ecuación económica y hoy tenemos que concentrarnos en el servicio al cliente, los procesos y la tecnología. Para eso, nos apoyamos en consultoras de change management que nos ayudaron a gestionar el cambio entre los colaboradores y seleccionamos cuidadosamente a nuestros partners tecnológicos para que los ejecutivos de la firma se enfoquen en apoyar a sus equipos de trabajo”, explica Martínez Casas. Respecto al cambio en la forma de trabajar, el directivo explica que con capacitación y paciencia se logra, ya que si bien a algunas personas les costó más que a otras, todas pudieron adaptarse. “Lo fundamental es explicarles y justificar por qué y para qué deben desempeñarse de forma diferente”, detalla. Para desarrollar la nueva unidad de negocios se armó un equipo de trabajo interdisciplinario que estuvo durante 18 meses abocado a esta tarea. Este grupo se formó con profesionales de Marketing para idear cómo posicionar la solución; de RR.HH. para diseñar la capacitación; de Finanzas, para amoldar los procesos; de Sistemas, para implementar y desarrollar nuevas tecnologías; de Operaciones, porque son los que están en contacto con los clientes; y de Legales para analizar las cuestiones jurídicas. Además, se creó un Comité Ejecutivo que se reúne una vez por semana para monitorear el proceso. Así surgió Strix, que es la plataforma de Internet de las Cosas orientada a la seguridad de las personas. Por ejemplo, para el usuario hogareño permite programar alarmas y recibir notificaciones de su disparo, conocer dónde se activaron las alarmas, acceder al historial de alertas y visualizar las cámaras de video vigilancia desde la app. En tanto, para los bienes personales, se puede colocar el dispositivo portátil en una enorme variedad de objetos para conocer en tiempo real su ubicación exacta. “Cuando la transformación es profunda el cambio es dif ícil de transitar. Además, no termina el día que se lanza la nueva unidad de negocios sino que, por el contrario, se trata del primer paso de una nueva etapa”, sintetiza el ejecutivo. Martínez Casas coincide con el ejecutivo de Naranja al poner el acento en los partners porque “es imposible transformarse solo”. A modo de ejemplo, destaca el acuerdo que tiene con la operadora de telecomunicaciones Claro: “Es nuestro proveedor estratégico porque con ellos intercambiamos ideas, hacen posible que podamos tener estos nuevos servicios y nos dan previsibilidad porque nos informan sus planes. Esto es fundamental porque si de un día para el otro apagan su red 2G o 3G, a nosotros se nos cae el servicio de miles de clientes y no podemos fallar”. El acuerdo con la empresa de telecomunicaciones va mucho más allá. “Nos apalancamos mutuamente y nuestro próximo paso consiste en que ellos se conviertan en un canal de venta de nuestros productos y que nuestros clientes tengan descuentos y beneficios si contratan a esta telco”, anticipa a APERTURA.
Buscando la fusión
Almundo es una agencia de viajes argentina con presencia en América latina. En sus orígenes se llamaban Asatej y su propuesta constaba de sucursales f ísicas. Más tarde, la empresa fue comprada por el grupo Iberostar y pasaron a llamarse Almundo.com. Para evitar la redundancia, hace poco relanzaron la marca bajo el nombre Almundo, ya que, como señala Juan Pablo Lafosse, CEO de la firma, “el mercado ya sabe que tenemos una fuerte operación online”. Según explica el ejecutivo, desde el inicio, la empresa apostó por ser ágil, basada en la mejora continua, y por tomar decisiones sobre la base de datos, con lo cual no tienen una fecha exacta respecto al inicio de su DX. “Para transformarse, lo más importante es incorporar talentos con este ADN y actualizar las competencias de colaboradores actuales”, asegura. Actualmente, la empresa está trabajando en la transformación de la experiencia de los viajeros, uniendo dos mundos que parecen escindidos: el online y el offline. Para eso cuenta con agentes expertos en destinos. “Los unimos gracias a la tecnología. En concreto, contamos con algoritmos, inteligencia artificial y chatbots que matchean la necesidad puntual de cada cliente con nuestro mejor especialista para ese requerimiento”, cuenta.
Aprendizajes de los avanzados
Peña, de Naranja, sostiene que la velocidad de reacción en este nuevo mundo es central. Por eso, implementaron las metodologías ágiles para trabajar. “Es importante incorporar el valor de la equivocación porque a partir de esto es que se logran las mejoras. Además, los equipos de trabajo son multidisciplinarios: incorporamos nuevos perfiles, como diseñadores de Experiencia de Usuario (UX) y data scientists”. En simultáneo, capacitan al personal para que desarrolle sus competencias digitales. Para eso, los colaboradores acuden a centros de estudios o participan de acciones in company. Este punto es tan crucial que Naranja tiene previsto abrir su propia academia para todos sus empleados. “Cambiar la forma de trabajo no nos resultó dif ícil porque nuestra cultura ya estaba inclinada hacia el usuario. Para que haya buena predisposición, hablamos mucho con los empleados para
“Hay que estar convencido de esforzarse para el cambio y ejecutar un plan sustentado por una decisión estratégica”. Juan Pablo Lafosse, CEO de Almundo.
que estén alineados y entiendan que este proceso no significaba que ellos se iban a quedar sin trabajo por una cuestión de edad. Hay que incentivar la curiosidad, perder el miedo a equivocarse e impulsar el trabajo en equipo para que entre ellos gestionen, decidan e implementen, es decir, que se manejen con autonomía”, remata. Todos los entrevistados, además, coinciden en que el directorio es quien debe impulsar el cambio para que toda la organización esté alineada. Desde lo tecnológico, Naranja incorporó data analytics, inteligencia artificial y bots, entre otras. Incluso han hechos pruebas con blockchain y cuentan con algoritmos para entender mejor al cliente, el nivel de riesgos y la propensión a que algo le interese. “Hay que tener cuidado con no implementar tecnología como maquillaje. La DX no significa tener un website o una app móvil, sino que hay que cambiar procesos”, enfatiza Peña. El CEO de Almundo coincide: “Hay que estar convencido de esforzarse para el cambio y ejecutar un plan sustentado por una decisión estratégica”. Entre los hitos alcanzados, Lafosse dice que gracias a las metodologías ágiles aceleraron la velocidad y capacidad de desarrollo: “Cambiamos la estructura de la compañía por la cual todas las áreas de negocio tienen equipo de tecnología integrado. No tenemos una gerencia de Sistemas aparte, así eliminamos la burocracia y la pérdida de tiempo”. Para eso, Almundo se inspiró en compañías como Booking.com, Amazon y Spotify. Para los próximos meses tiene pensado que todas sus aplicaciones utilicen Inteligencia Artificial. Como mea culpa, Peña se sincera: “Deberíamos haber sido más veloces en la toma de ciertas decisiones y esto se debió más a prejuicios propios que a otra cosa. Por ejemplo, cuando pensábamos que cambiar la forma de trabajar iba a ser una barrera muy importante”, relata. En esta línea, Lafosse señala que primero hay que enfocarse en la forma de trabajar de los empleados y luego en la incorporación de tecnología: “Los errores que cometimos tienen que ver con las personas, ya que no logramos alinearlas tal como esperábamos. En este sentido, alrededor del 50 por ciento del personal no se adaptó. En concreto, pedíamos que piensen cómo hacer lo mismo pero de otra manera, cómo automatizar lo que hacen manualmente y que empiecen a trabajar más sobre la base de datos y no tanto en la intuición. También aprendimos que tenemos que desarrollar nuestras propias herramientas tecnológicas porque las de terceros no terminaban de funcionar bien”. Por su parte, Martínez Casas dice que hay que tener cuidado en no estresar a la organización. “En simultáneo, afrontamos la transformación de la empresa, el desarrollo de una nueva unidad de negocios y una mudanza. Visto en perspectiva, deberíamos haber realizado todo esto de manera más paulatina”, se sincera. Por eso, recomienda que las compañías analicen cuánta capacidad tienen para desarrollar distintos procesos al mismo tiempo para disminuir la chances de cometer errores como consecuencia de haber sobrecargado a los empleados emocional y laboralmente. Respecto a los montos de inversión, Peña y Lafosse admiten que es alto, sobre todo si hay que empezar de cero, pero el ROI es elevado porque con la tecnología se ahorra otros costos. En Almundo tienen un listado de proyectos para encaminar y priorizan los que tienen el ROI más alto. “Lo mobile es caro, pero el cloud es barato”, ejemplifica el CEO. Como consejo final, el vicepresidente de Naranja dice: “No hay una única receta para la DX. Lo ideal es imaginar cómo será nuestro negocio en cinco años e iniciar el cambio de forma profunda porque si no la organización corre el riesgo de desaparecer”. Por su parte, Lafosse concluye: “Las compañías deberían pensarse como firmas tecnológicas y acá no importa la edad, porque hasta los profesionales mayores pueden adaptarse si así lo quieren. Yo estudié Turismo y no sé escribir una línea de código, pero estoy convencido del poder de la tecnología porque es la única forma de competir en cualquier industria para resolver problemas”. Como se ve, no hay una fórmula mágica para encarar este proceso, que no se trata de hacer lo mismo pero de forma automática. Además, hay que recordar que lo digital a menudo cambia la lógica y economía de un negocio y hasta habilita nuevas oportunidades que antes eran inaccesibles o antieconómicas.