Top brands: Gestionar en tiempos volátiles
Si bien una marca se construye a largo plazo, adaptarse a contextos económicos tan cambiantes es un desafío constante para las líderes. Propuesta por precio o por calidad, la dicotomía que hoy ninguna puede eludir. Sus estrategias.
En los cinco primeros meses del año, el consumo masivo registró una caída del 0,5 por ciento en relación con el mismo período del año anterior, según datos de Kantar Worldpanel. Y las perspectivas para los siguientes meses, después de la escalada del dólar, no lucen auspiciosas. En este contexto, las compañías se vuelven a encontrar con viejos interrogantes a la hora de gestionar sus propuestas de valor. El ranking que SEL Consultores realiza en exclusiva para APERTURA, a partir de la opinión de 260 líderes de opinión y empresarios, se enmarca en esta realidad. Respecto al año pasado, se mantienen Arcor y Coca-cola en los dos primeros lugares y se destacan los ascensos de Toyota –del quinto al tercer lugar– y de Mercadolibre –del duodécimo al sexto. “Los atributosque más se valoran hoy de una marca son la experiencia que da, la facilidad y si vale lo que cuesta”, analiza Javier Quintero, director de Estrategia y Desarrollo de Negocios de BBDO. Según su visión, lo que más se ve en las reviews de los productos son comentarios del tipo “es demasiado caro para lo que es” o, sentido contrario, “vale la pena hacerlo”, y cree que esa percepción es transversal a todas las categorías. En este sentido, el analista cree que la llegada de la tendencia low cost a la Argentina, que se inició hace un par de años, produjo modificaciones: “Se transformaron en aspiracionales para diferentes segmentos. Antes se analizaba por lo socioeconómico, eso hoy ya no tiene valor, porque se cruzan los públicos en cuanto a los hábitos de consumo”. En este escenario, las marcas tradicionales deben acomodarse y optar por competir por precio o por calidad. El mercado de cervezas es un ejemplo, dice: “Las artesanales o las importadas están en el extremo superior, y las más económicas, del otro lado. Entonces, las masivas tienen que hablar de algo interesante y encontrar su lugar, para no quedar atrapadas en esa trampa”. Otra de las novedades para Quintero es la aparición de propuestas para pequeños nichos que pueden hacer mella a las empre-
sas más grandes: “Aparecen microbrands en Instagram por ejemplo, enfocadas en diseño o moda. Eran desconocidas, pero se vuelven atractivas y los consumidores están dispuestos a probar. Si no les cierra después vuelven a lo clásico”. De esta forma, se redefine también el concepto de fidelidad por la marca, ya que constantemente surgen “propuestas atractivas que construyen algún tipo de imaginario”, agrega. La cuestión coyuntural es el punto sobre el que se detiene Gustavo Koniszczer, Managing Director Hispanic America de Futurebrand: “Si bien lo económico nunca dejó de ser un tema en la Argentina, la volatilidad actual lo trajo al primer plano”. De esta forma, para Koniszczer, los atributos que hoy se valoran tienen que ver con este tema: “Una marca que se compromete con el bolsillo de la gente o que tiene una propuesta de conveniencia, por más premium que sea, se mete en la cabeza de las personas”. Lo ejemplifica con Precios Corajudos, la campaña de Carrefour, o la proliferación de empaques más chicos, desde queso untable a shampoo: “Son estrategias que surgieron como respuesta a la tendencia de la gente que se iba a vivir sola y se valoran más en coyunturas delicadas”. Este recurso puede ser una buena alternativa también para las marcas de mayor valor agregado. Según su visión, este tipo de brands tiene el desaf ío de “seguir siendo premium, pero que no se note. Es decir, que no sean visibles las modificaciones que se realizan para ser más accesibles, porque la crisis le pega a todo el mundo”. En este sentido, rescata el auge de las marcas B dentro de una gran empresa. Esto se condice con otro estudio de Kantar Worldpanel: Armonía y Brahma se encuentran en el podio de las marcas que más crecieron en el año en el mercado local. Que una marca se deba adaptar a la coyuntura económica o social, sea por precio o por calidad, ya no está en duda. Sin embargo, la competencia por ganar share en diferentes contextos lo definirá, en estos tiempos, la inmediatez. “Las marcas que no se vuelven ágiles no lograrán sobrevivir”, sentencia Emiliano Galván, VP de Wunderman. En esta
“Las marcas grandes tienen recursos para desarrollar innovación. Pero muy pocas lo están logrando”. Emiliano Galván, VP de Wunderman
carrera, las grandes empresas, las multimarcas, pueden tener ventajas y desventajas. “La ventaja es que al tener una estructura grande tienen recursos para desarrollar innovación y estar más cerca de los consumidores. Pero la realidad es que muy pocas empresas lo están logrando”, explica Galván. Para el especialista, la brecha que divide a las grandes y pequeñas empresas es la agilidad. “Las grandes que logren volverse ágiles van a ganar la pelea”, afirma, en la misma línea. Pero, en general, tienen una barrera interna que las lleva a enlentecer sus propuestas de valor, declara: la burocracia. Entonces, no sólo entra en juega la capacidad para adaptarse a los contratiempos de la economía, sino también la habilidad de generar y ejecutar propuestas a alta velocidad.
La búsqueda del sabor más sano Golosinas, galletitas, snacks, mermelada, chocolates, salsa de tomate, atún y siguen las firmas. El portfolio de productos de Arcor es tan vasto como su variedad de etiquetas. “Arcor es mucho más que una marca. Es la empresa privada bandera de la Argentina”, asevera Valeria Abadi, gerente Corporativo de Comunicación Institucional y Servicios de Marketing, quien vela por la coheembargo, rencia del uso de la brand en todos los niveles. Los resultados del ranking no la contradicen: la compañía de origen cordobés volvió a ubicarse en el primer lugar. Uno de los grandes desaf íos es mantener determinados parámetros entre tantas marcas distintas. Internamente, Abadi cuenta que cada país tiene una gerencia que gestiona las marcas a nivel local: “No solo tenemos muchas marcas –agrega– sino que tenemos para distintos targets de consumidores. La mayoría se enmarca como smart choice, con buena ecuación precio calidad. Pero también contamos con propuestas low price y otras con más valor agregado”. De esta forma, la organización interna incluye formas de comercialización diversas. Al tener tantas marcas de consumo masivo y ser un importante anunciante, Arcor se ve también afectado por los cambios en los hábitos de consumo de medios. Sin aunque la televisión muestre un leve retroceso en las audiencias año a año, Abadi señala que “sigue siendo el medio masivo por excelencia”. Lo que sucede según su visión es que se complejizó la situación: “No es que se reemplaza el presupuesto de tele por el de canales digitales, sino que se necesita más presupuesto, ya que hay que abordar distintos canales pero no en detrimento de otros”. La estrategia, en este sentido, consiste en diversificar para poder encontrar a cada target. La multiplicidad de medios con lógicas tan distintas, sobre todo en digital, invita a otro interrogante: ¿deben las marcas adaptar su lenguaje al de cada plataforma o se debe priorizar el propio recorrido? Para Abadi, si bien puede adaptarse la comunicación según el canal, la clave es mantener la identidad: “La marca siempre es la marca, no se tiene que perder la identidad en ningún medio. Lo que cambia es la interacción: en televisión mandás un mensaje masivo en una dirección. En digital se genera conversación, que en muchos casos es muy valiosa, pero uno puede perder el control”. Sin embargo, el gran tema para Arcor hoy pasa por otro lado. Los cambios en las tendencias alimenticias hacia hábitos más saludables pueden poner en jaque a buena parte del portfolio de la compañía. Abadi reconoce que es una de las grandes ocupaciones puertas adentro y que decidieron abordarlo desde dos frentes. El primero tiene que ver con ampliar las opciones: “Hay cada vez más nichos y subsegmentos de consumo, con necesidades y deseos diferentes. Generamos entonces nuevas propuestas, porque queremos atender a todos”. El segundo consiste en trabajar sobre el perfil nutricional de cada producto: “En la medida que las fórmulas lo permitan, buscamos bajar sodio, azúcar y grasas. La idea es que el consumidor no lo perciba en el sabor pero arribar a la mejor ecuación posible”. Igualmente, la ejecutiva sostiene que no hay alimentos buenos o malos, sino dietas equilibradas o desequilibradas: “No se puede vivir a base de chocolate, pero tampoco a base de manzanas”. Otra de las cuestiones que afectó la gestión de marketing es la evolución del consumo, que desde hace varios meses muestra una desaceleración. “El contexto hace que uno ponga más la lupa en los cos-
tos y en gestionar el área comercial con más agresividad”, señala Abadi. Además, asegura que han ganado participación de mercado en algunas categorías, sin revelar cuáles. Finalmente, señala que trabajaron especialmente sobre las marcas mayoristas, que tienen una propuesta de precio: “Siempre buscamos agregar valor, pero en estos casos con propuestas más económicas”.
La fórmula anticíclica En épocas de recesión, el primer caballo de combate en caer es el consumo. Y dentro de la cartera de rubros que lo componen, Alimentos y Bebidas es el primer segmento en desplomarse en los ciclos bajos de la economía. Según un estudio de la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), el rubro cayó un 1,2 por ciento en el primer semestre respecto del mismo período de 2017. Ante este contexto económico adverso, ¿cómo debe responder una marca de consumo masivo para no perder presencia en el mercado? Para María Laura Moreno, directora de Marketing de Coca-cola, en tiempos de crisis es necesario ejecutar una estrategia mixta: buscar la forma de mantener precios módicos, pero no dejar de lado acciones relacionadas al branding. “Por eso, impulsamos la disponibilidad de distintas opciones de envases a precios convenientes como empaques de consumo personal a $10 o $15, y los tradicionales envases retornables a los cuales les estamos dando un gran impulso tanto desde la disponibilidad como desde la comunicación”, detalla la ejecutiva. Se trata de la continuidad de dos campañas claves para la empresa: “Mini Coca-cola, gran AHHH”, que promueve empaques pequeños a $ 10, y “Reseñas”, que busca mantener la circulación en envases retornables. “La importancia de estos lanzamientos para la marca es el hecho de estar cerca de la gente y asegurar la accesibilidad de todos nuestros productos”, enfatiza Moreno. Otra de las oportunidades a las cuales la multinacional le sacó provecho fue potenciar la unificación de marca a través de la Coca-cola Sin Azúcar, dentro de la campaña mundialista. “Esta iniciativa se complementó con distintas ‘promos’ para viajar al Mundial, innovación en envases de edición limitada, acciones digitales y promociones con canje de tapitas”, enumera Moreno. ¿Qué riesgos asumió la empresa con esta estrategia? “El riesgo más grande fue el de dejar de ofrecer Coca-cola Zero, una variante que venía con un crecimiento de doble dígito, por encima del 20 por ciento versus el año anterior”, detalla la directora de Marketing. Sin embargo, son los mismos consultores de publicidad y marketing los que señalan un aspecto importante de la actual coyuntura que las marcas deben tener presente: el consumidor es más exigente y les demanda a las empresas otras acciones que van más allá del precio y la calidad. Entre estas, la responsabilidad con el medioambiente. Consciente de esto, Moreno resalta la inversión de US$ 1200 millones que Coca-cola puso en marcha para el período 2019-2021, que incluye no solo la ampliación de las líneas de producción, sino también el mejoramiento de las prácticas de sustentabilidad. Entre los desaf íos más ambiciosos que asume Moreno para los próximos años está el de aumentar las ventas a través del e-commerce. “En la Argentina ya realizamos diversas alianzas, como con la plataforma Pedidosya, que nos abre una gran oportunidad para vincularnos con los clientes online. También impulsamos una prueba piloto en el Hot Sale con kits de edición limitada, que resultó muy positiva”, dice Moreno. Entiende que, hoy, la presencia digital es uno de los canales más efectivos para dar con la nueva generación de consumidores.
La fidelidad como obsesión Luego del quinto puesto del año pasado, Toyota ingresó al podio y se consolida como