Entrevista al CEO de Impsa
Tras caer en default en 2014, Impsa busca, a través de su nuevo CEO, salir a flote. Cuáles son los planes para reconvertir el negocio tanto nacional como internacional a través de proyectos eólicos, nucleares e hidroeléctricos.
Industrias Metalúrgicas Pescarmona (Impsa) supo ser un centro neurálgico de tecnología energética de la región. En su planta de Mendoza, la empresa concentraba a 2000 empleados, entre ellos a los mejores ingenieros del país que se desesperaban por formar parte del proyecto encabezado por la familia Pescarmona. Creaban ecuaciones, las aplicaban para fabricar molinos de viento, construían represas hidroeléctricas de máxima eficiencia, las montaban y las hacían funcionar. No solo era un referente de América latina, sino también ganaban licitaciones en todo el mundo: exportaba tecnología a China, Estados Unidos y Malasia, algo impensado para un jugador local. Hasta que, en 2001, arrancó el derrumbe. “Estábamos en un gran crecimiento, con muchas oportunidades, y quizás nos faltó establecer una meseta para consolidarnos”, reconoce Juan Carlos Fernández, flamante CEO de Impsa. Se refiere a los ambiciosos proyectos que encaró en ese período la empresa en Brasil y Venezuela. Proyectos que hicieron que Impsa adquiera financiamiento por cifras multimillonarias: invirtió más de US$ 1100 millones para construir uno de los parques eólicos más grandes del mundo, en Santa Catarina. Pero, al mismo tiempo, las obras en la Venezuela de Hugo Chávez se frenaron y Electrobras, la generadora y distribuidora estatal brasileña, por motivos no muy claros, dejó de pagar a WPE, la planta “hermana” que Impsa estableció en Brasil. “En el medio, nos agarró la crisis del 2001 en la Argentina”, dice Fernández. Las finanzas de Impsa explotaron. En 2014, Impsa entró en default. La tecnológica atravesó en los últimos años un proceso de reestructuración, con una deuda que pasó de US$ 1100 a US$ 430 millones, que dejó una consecuencia: Enrique Pescarmona, tercera generación de herederos, tuvo que ceder, forzado por las circunstancias, el 65 por ciento de sus acciones a los acreedores –entre ellos, el Banco Nación, BICE, BID– y renunciar al puesto de CEO. Y, para esta nueva etapa de Impsa, su renacimiento, el directorio decidió traer de vuelta a Fernández, el ingeniero electromecánico que formó parte de la empresa durante 39 años, pasando por varios puestos ejecutivos. En entrevista con el diario Perfil, Pescarmona admite que tuvieron “una percepción errada” de Brasil y de las personas que rodeaban los proyectos energéticos. ¿Tu conclusión es la misma? No lo sé. Lo que yo puedo decir es que a nosotros nos dejó de pagar Electrobras por tres años. Tuvimos que ir a la Justicia para que nos pagara. Con lo cual tuvimos un problema de caja en Brasil, donde habíamos generado una empresa hermana que fabricaba estos generadores: WPE (Wind Power Energy). Al mismo tiempo se frena Venezuela. ¿Qué pasó? El petróleo empieza a bajar de precio, Venezuela deja de pagar. Un proyecto de US$ 1000 millones, enorme. Con lo cual le impacta a Impsa. A su vez, Impsa no pudo apoyar a WPE con estos tres años que no pagó Electrobras. A esto, tal vez, se refirió Enrique: ¡Quién iba a pensar que Brasil, Electrobras, una empresa estatal enorme, listada en el NYSE –la bolsa estadounidense–, te iba a dejar de pagar! Dejaron de pagar por tres años. Tuvimos que ir a la Justicia y, después de ganar en la Justicia, nos pagaron. ¿No había otra forma de rescate?
Lo que pasó es que Impsa no pudo salir a rescatar su empresa hermana de Brasil porque nos dejan de pagar en Venezuela, y además se dio una situación muy particular en la Argentina, en la cual no teníamos muchos contratos. Hace que se genere una situación dif ícil. Que en realidad la dificultad no empieza en la Argentina. En el país, Impsa era una empresa que tenía en ese momento, en 2014, US$ 250 millones de deuda. Una deuda totalmente sustentable para la compañía en las condiciones en las que estábamos. Incluso con el problema de Venezuela. Pero claro, WPE entra en una situación muy crítica; en convocatoria. Al estar en convocatoria, tenía una deuda muy grande garantizada por Impsa. Mientras nosotros teníamos US$ 250 millones, nos cruzan desde Brasil otros US$ 850 millones garantizados de deuda. Con lo que tuvimos que renegociar, y reestructurar dentro de Impsa, una deuda de US$ 1200 millones. Tuvieron con Venezuela, nuevamente, otra “percepción errada”. En Venezuela hubo proyectos muy grandes que estaban financiados por la CAF (la Corporación Andina de Fomento), organismos importantes, y sus problemas internos hacen que hoy haya proyectos que siguen estando parados. Es un Yacyretá que está parado con dos máquinas que están montadas. De pronto, aparecen problemas internos con cambio de gobierno y una mala administración que entra en una picada muy grande que no tuvimos ni siquiera dentro del Gobierno de Chávez. Nosotros veníamos cobrando. El proyecto iba avanzando. Pero, volviendo a Brasil, Enrique Pescarmona asegura: “Todos cobraban, menos nosotros”. ¿Lo ves cómo una autocrítica suya a una falta de manejo de los negocios o de los aspectos políticos del negocio? Puede ser una autocrítica o una autoalabanza. ¿No es cierto? Y esto es muy dif ícil poder decirlo. Lo que también dijo es que nosotros no teníamos ningún ejecutivo preso. Nosotros hemos hecho siempre las cosas como acostumbramos. Sin coimas… No sé si hubo coima o no. No me quiero meter en este tema. Lo que sí sé es que hoy ninguno de nuestros ejecutivos está preso. Yendo al período 2004 -2005, tenían problemas no solo en Brasil y Venezuela, sino que en la Argentina el negocio estaba trabado. Las grandes licitaciones se las daban a Eurnekian, a Techint, a Electroingeniería, empresas no tan especializadas como Impsa. Mientras, en Malasia, el negocio prosperaba. ¿A qué se debe ese contraste? Me estás queriendo llevar a que yo diga algo que no quiero decir. No me voy a meter en ese tema, porque tiene que ver con la política. No era CEO de la compañía y no puedo hablar de una época donde no ocupaba este cargo. Pero, simplemente, los negocios se fueron dando en la medida que pasaban. En la Argentina ocurrieron muchas cosas también. Ganamos Barrancosa (Cóndor Cliff- La Barrancosa, proyecto hidroeléctrico con una potencia instalada de más de
1300 MW, sobre el Río Santa Cruz) tres veces, y no nos lo dieron. Bueno, hay gente que está juzgada hoy por varios de estos temas. En el presente, ¿dónde están parados hoy con respecto a la situación de la deuda y los acreedores? La deuda que se reestructuró tiene tres patas. Una primera es que los accionistas originales, la familia Pescarmona, con tal de mantener la viabilidad de la compañía, cedió el 65 por ciento del total de las acciones. Que en definitiva eso se estructura a través de dos fideicomisos: uno donde está el 65 por ciento de las acciones y los responsables de ese fideicomiso son los acreedores. Y otro fideicomiso donde está el 35 por ciento de las acciones de la familia Pescarmona. Esa es una parte. La otra parte es que pasamos de una deuda de casi US$ 1200 millones a una de US$ 430 millones a valor presente. Que es una deuda bastante sustentable para la compañía, donde se comienzan a pagar intereses recién en diciembre del 2019. Lo cual nos da un período de gracia. Y después hay una tercera pata de esto: los excesos de caja que tenga la compañía más allá de un mínimo capital de trabajo irán a repago de la deuda más cercana. También hay un nuevo directorio; dos directores controlados por el fideicomiso de los acreedores y uno por Pescarmona. Y, en lo que respecta al negocio, ¿cuáles son los proyectos más importantes que tienen planeados? Una cosa importante que tuvimos en cuenta durante el período de la reestructuración es tratar de mantener la tecnología de la compañía. Eso es nuestro corazón: si perdés la tecnología, perdiste el negocio completo. Logramos hacerlo gracias a poder cumplir con cada uno de los proyectos que tuvimos. Los generadores de vapor de la central nuclear de Embalse, los aerogeneradores para Arauco, exportamos tres turbinas a Brasil para un proyecto colíder, rehabilitamos una central en Malasia, rehabilitamos una central en Paraguay. Ahora, estamos trabajando en el reemplazo de las turbinas de Yacyretá: hay que reemplazarlas a todas. No están funcionando bien. Y ganamos una licitación en ese parque por dos máquinas, compitiendo con Siemens, de Alemania, y con los austríacos de Andritz, no solo con el mejor precio sino además con la mejor tecnología. Cuando yo te decía que teníamos la mejor tecnología del mundo es comparando la cantidad de energía que vos podés generar con una máquina, con la misma cantidad de agua. Y con estos proyectos, ¿cuánto planean facturar? En 2018 recién estamos arrancando con esta nueva empresa. Nosotros vamos a estar en aproximadamente US$ 150 millones, con la idea de seguir concretando nuevos proyectos hacia adelante. Hemos participado en licitaciones también en Yacyretá y una serie de proyectos hidroeléctricos que están viniendo acá en la Argentina. Estamos ganando una central hidroeléctrica en Malasia, que nos podrían adjudicar en el próximo mes o mes siguiente. Yo creo que en julio ya vamos a tener la carta de adjudicación. Pero hay un foco fuerte en lo local... Sí, en los proyectos que se están desarrollando localmente. De cualquier forma, ya estamos entrando en distintos mercados, que han sido importantes para nosotros. El mercado de rehabilitaciones, por ejemplo, es uno atractivo en todo América latina. ¿Qué significa exactamente una rehabilitación? Cuando las centrales tienen 30 o 40 años necesitás hacerle una rehabilitación para volver a ponerlas a punto y que vuelvan a generar más. Y hoy lo que lográs con las nuevas tecnologías que tenemos es que tomás una planta vieja que te genera, suponete, 100 MW de potencia. La rehabilitás y te puede generar 110 MW. Entonces, te pagás con ese exceso de generación la obra completa. Así como está Yacyretá, rehabilitando todas sus máquinas, que era por problemas básicamente de diseño, muchas centrales en todo el país deberán pasar por el mismo tratamiento. No se hizo antes porque realmente las tarifas que había eran muy bajas. ¿Se están abriendo posibilidades en la región? En toda la región está pasando. Y en todo el mundo también.