“La información es la base de la ventaja competitiva”
“La clave es el ritmo de la innovación y no la apropiación de una única idea. Tiene que ser constante.”
El experto en innovación tecnológica tiene una premisa: los datos son, hoy, la fuente de crecimiento más importante en poder de las firmas. Cómo utilizarlos para que el negocio despegue. Es una de las cabezas de Boston Consulting Group a nivel global no solamente por el puesto que ocupa, sino también por las ideas que produce y distribuye por la alta cúpula del mundo corporativo. Son ideas sobre el futuro de los negocios: así fue que, en 2013, dio una charla TED que creó conciencia de la importancia que tiene el manejo de la información para aceitar las cadenas de valor, distribuidas a lo largo del mundo, y mejorar la eficiencia productiva. “Cómo los datos van a impulsar al negocio”, se tituló en aquel entonces la conferencia. Cinco años después, en exclusiva con APERTURA, Philip Evans, economista y especialista en innovación traslada aquellas ideas futuristas a lo que, hoy, es una realidad. “Actualmente, los negocios son un negocio de información en sí mismo. Es que la información define a las relaciones entre sectores, define cómo una empresa debe fijar los precios, define en qué clientes enfocarse, define la forma y las vías por donde se debe atacar a la publicidad y el marketing. Define todo”. Y concluye: “En estos tiempos, aquellas industrias que logren mejorar su economía de la información son las que, finalmente, terminarán mejorando su productividad. Aunque el producto f ísico termine siendo el mismo”. Con la caída de los costos de transacción, las grandes compañías fragmentaron sus cadenas de valor a lo largo del mundo, pasando de ser estructuras verticales a horizontales. ¿Cómo se adaptaron las estrategias de negocios a este cambio? Voy a contarte la historia en dos partes. Creo que hay un cambio horizontal, pero también uno vertical. Los lazos horizontales se convierten más fuertes y los verticales, más débiles. Entonces, dos cosas suceden. La primera es que vemos como emergen las economías de escala en ciertas actividades, usualmente conducidas por la ampliación de las cadenas de valor y los datos. Los primeros en internacionalizarse son los negocios que tienen costos fijos altos y costos variables bajos, por lo cual son más baratos mientras más grandes se vuelvan. Y eso te lleva a una centralización del poder en los grandes rubros económicos, en un esquema al estilo “el ganador se lleva todo”, donde una o dos compañías terminan siendo las dominantes en cada sector. Ese es uno de los caminos: el horizontal. ¿Y el otro camino? El camino vertical es que, debido a la caída de los costos de transacción, los lazos entre los diferentes eslabones de la cadena de valor empiezan a romperse y entonces se vuelve posible que una empresa que solía ser integrada verticalmente empiece a fragmentarse. El ejemplo más claro está dado en la industria de las computadoras, que solía estar dominada por IBM. Y ahora se convirtió en una industria con diferentes capas donde compañías como Microsoft e Intel dominan ciertos nichos de la estructura productiva que compone a este sector. Pero, sin embargo, existen algunas partes de esa cadena global que están dominadas por otras empresas más pequeñas. De hecho, algunas de esas capas son muy atractivas, como los sistemas operativos; mientras que otros no son tan atractivos, como la manufactura de las cajas de los monitores. Del mismo modo, si te fijás en la industria de los medios de comunicación, solía estar integrada verticalmente alrededor de las imprentas, el sistema de distribución, la parte periodística. Ahora, en cambio, se está volviendo horizontal, lo que da lugar a empresas como Amazon a ocuparse del almacenamiento de
“Uno de los errores más comunes es invertir en tecnología sin una estrategia de largo plazo.”
datos, se tercerizan muchos de los contenidos a agencias, tenés compañías como Google y Facebook que proveen las búsquedas, entre otras. Entonces, la historia es que las industrias pasan de verticales a horizontales. ¿Qué sucede en las industrias low tech, donde muchos de esos aspectos no son aplicables? Hay muchas actividades tradicionales que obviamente no cambian, son ajenas a los cambios tecnológicos: resisten. Sin embargo, hay un par de puntos importantes. El primero es que todos los negocios son negocios de información: tienen un componente ligado a la información dentro su estructura. Y este componente cambia con la innovación aunque el producto final f ísico no lo haga. En segundo lugar, la información es generalmente la base de la ventaja competitiva. La información define a las relaciones, define cómo las empresas fijan los precios, define en qué clientes enfocarse, define la forma y las vías por donde se debe atacar a la publicidad y el marketing. Esta es la clave porque la información es la que también hace que produzcas un bien de la forma más eficiente. El rol de los datos en las fábricas, en los procesos de producción, en la logística y la distribución, en el transporte, es enorme. En estos tiempos, aquellas industrias que logren mejorar su economía de la información son las que, finalmente, terminarán mejorando su productividad. Aunque el producto f ísico termine siendo el mismo. En esta dinámica de producción, ¿qué rol toma la investigación y la posesión de la propiedad intelectual en las estrategias de negocio? Lo que están descubriendo las empresas es que la clave es el ritmo de la innovación y no la apropiación de una única idea. Por lo tanto, lo que importa es que vos como empresa estés embarcada en un proceso donde la innovación se dé rápido y constante a lo largo del tiempo. Y en muchos casos las compañías encuentran que hay una innovación más rápida en contextos donde la información es compartida, es decir, en economías colaborativas tal como open source (códigos abiertos), por ejemplo. En estos nuevos mercados es donde surgen mayor cantidad de ideas. La empresa, entonces, debe tener la habilidad y reacción de ponerles un candado y patentarlas. Esto hizo que muchas compañías empezaran a darles menos importancia a las formas tradicionales de investigación y desarrollo, y mayor importancia a la dinámica de la economía colaborativa donde se comparte la información en una gran comunidad. No aplica, lógicamente, a ciertos sectores como el farmacéutico, donde el modelo tradicional de investigación, desarrollo y patentamiento aún funciona. En cambio, en la industria del software funcionan estos nuevos modelos open source. Detrás de estas dinámicas el objetivo es ganar productividad. En la Argentina, la economía crece mayormente a fuerza de empleo. Los analistas creen que debe haber un cambio de modelo enfocado en la productividad. ¿Este cambio debe empezar dentro de las empresas o debe ser estimulado por el gobierno? Creo que, para empezar, estoy de acuerdo: lo que realmente hace crecer a una economía es su productividad. Es la forma más genuina de crecimiento. Una economía que crece por empleo lo hace simplemente por una razón natural: el crecimiento de la población. Ahora, ¿cómo arranca este cambio de modelo? La respuesta es, siempre, complicada. Pero en mi opinión, el gobierno debe desarrollar factores como la educación, dar herramientas y capacidad a la población económicamente activa, proveer infraestructura como, por ejemplo, una red de telecomunicación rápida y eficiente que facilitaría el crecimiento de la productividad del sector privado. El gobierno puede hacer que el ambiente de los negocios sea seguro y estable para que empiece a fluir la inversión. Cuando hablo de estabilidad, hablo de crear reglas de juego transparentes y que no sean funcionales a cada gobierno de turno. Las firmas, por el otro lado, deben pensar en forma global. Una vez que se hacen competitivas en el mercado local, pensar en el mercado internacional. Pensar en las posibilidades que trae la globalización. ¿Cuál es el primer paso que debe dar una empresa para dar el salto en su productividad? La clave es tener una hoja de ruta clara de lo que se busca hacer. Uno de los grandes errores que cometen las empresas es invertir mucho dinero en tecnología para la producción o para mejorar los procesos de información, pero no tienen muy claro ni arman estrategias para el largo plazo: hacia dónde quiere ir la compañía. La visión de largo plazo y la estrategia para alcanzar esa meta es central. Cuando uno tiene eso en claro, identificar dónde invertir, en qué parte de la cadena, es más fácil y eficiente. Una vez trazada la hoja de ruta, el segundo paso es proponerse pequeñas metas alcanzables.