Empieza el juego
Fechas de lanzamiento de las consolas de Nintendo y unidades vendidas a nivel mundial hasta el 31 de marzo de 2018
no de fantasía de Hyrule es en esencia un mapa de Kioto. Pero Takahashi aclara: “Definitivamente siempre tuvimos la actitud de que no podemos hacer productos solo para Japón”. Los juegos creados en Kioto y hablados en japonés deben ser traducidos y vendidos en países de todo el mundo.
Con el tiempo, la compañía construyó equipos de localización en Europa y los Estados Unidos que incluyen traductores y japanófilos. Su trabajo es analizar los guiones de los juegos y volver a trabajar sobre cualquier cosa potencialmente confusa. Pocas personas que usen los juegos de Nintendo seguramente noten sus huellas, aunque están los aficionados que revisan de forma vigilante su trabajo, controlando los signos de impureza.
Incluso cuando el fastidioso sistema de desarrollo de Nintendo hace todo bien, presentar y vender juegos de forma exitosa en múltiples culturas demanda una coreografía adicional y elaborada. Antes de la llegada de la Switch, había muchas dudas sobre si el modelo de ventas tradicional funcionaría, si la compañía llevaría sus consolas a un mercado sin exasperar a los usuarios —y, sobre todo, si en una época de distracciones sin fin, la Nintendo Manía todavía es contagiosa.
En el otoño (boreal) de 2012, la compañía estaba en una de sus caídas periódicas. Recién había lanzado la Wii U, la secuela de la enormemente popular Wii, de seis años. La consola tenía gráficos HD y un control touchscreen, pero desde el principio algo no se sentía bien. El branding, por ejemplo. Wii U sonaba tanto como Wii, dijeron los críticos, que parecía una actualización menor en lugar de un avance cautivador. Los juegos atractivos tardaron en llegar y las ventas fueron lentas.
Cuando las cosas hacen click para Nintendo, una consola nueva dispara un montón de buena fortuna. El lanzamiento metronómico de títulos exclusivos y atractivos atrae a los gamers a comprar la consola, lo que aumenta las ventas. Luego la consola logra masa crítica entre los fans duros y otras compañías corren a adaptar sus títulos para el sistema Nintendo. Los juegos de publicadores grandes e independientes atraen nuevos compradores de la consola. Los marketineros buscando licencias —para indumentaria, cereales, dentífrico para niños— corren, desesperados por capitalizar la euforia. El crecimiento resultante de facturación se traduce en ganancias para Nintendo que además avivan sus cofres de I&D para empezar de nuevo.
O no. Con la Wii U, el ciclo se estancó y Nintendo se hundió en una caída de varios años. Para la primavera (boreal) de 2014 iba por su tercer año consecutivo de pérdidas y la gente ya la comparaba con reliquias como Sega, Nokia y Blackberry. Algunos sugirieron que Nintendo dejara de diseñar consolas y se enfocara en licenciar sus juegos para los sistemas rivales.
Sin embargo, la noción de abandonar un trabajo central era una anatema para la cultura de Nintendo —después de todo, la compañía todavía vendía paquetes de hanafuda, las cartas de juego adornadas con flores con las que empezó en 1889. El lugar para usar los juegos de Nintendo era en los aparatos de Nintendo. “Si pensamos en 20 años, quizá miremos la decisión de no proveer los juegos de Nintendo a los smartphones y pensemos que ese es el motivo por el cual la compañía todavía está acá”, le dijo Satoru Iwata, entonces presidente de la empresa, al Wall Street Journal en 2013.
Pero la fe de los inversores seguía apagándose y Nintendo cambió el curso. En la primavera (boreal) de 2005 tomó un 10 por ciento de participación en Dena, una empresa japonesa especializada en juegos y servicios para smartphones. Varios meses después, invirtió en Niantic, un desarrollador de aplicaciones basado en San Francisco que se había desprendido de Google. Nintendo se estaba preparando para que Mario corriera libre.
Alrededor de esa época, Iwata falleció por complicaciones producto de un cáncer de los conductos biliares y Kimishima tomó la posición. Donde Iwata era un consagrado desarrollador de juegos, Kimishima había pasado más de dos décadas trabajando para Sanwa Bank. Era conocido a nivel interno en Nintendo como un fuerte planificador de logística y un generoso mentor para los ejecutivos más jóvenes.
Al año siguiente, Niantic lanzó Pokémon Go, un juego móvil que devolvió a Nintendo a las noticias. En los ’90, la compañía había juntado a Miyamoto con el creador de Pokémon, Satoshi Tajiri, para ayudarlo a diseñar los juegos originales. Ahora es codueño de Pokémon Go, que maneja las licencias y el marketing para el entretenimiento multicabeza de programas de TV, juegos de cartas, libros de cómics y juguetes.
A las pocas horas de su lanzamiento, Pokémon Go era una sensación. El juego llevó a incontables personas a caminar con alegría por los barrios, shoppings y parques para capturar a los Pokémones que habían sido embebidos digitalmente alrededor de la Tierra, apareciendo en las pantallas de los usuarios. Técnicamente, Nintendo había jugado un rol periférico en el advenimiento de Pokémon Go, pero el fenómeno tenía a algunos inversores diagnosticando la primera etapa de una Nintendo Manía. En noviembre surgieron más síntomas, cuando la compañía lanzó la Edición Clásica NES, un versión más chica y nueva de su Nintendo Entertainment System, la consola que había consagrado a la empresa en Europa y América en los ’80. La versión actualizada estaba calibrada para reavivar la pasión latente de los fans, con 30 de los juegos más populares adentro (a diferencia de la original, no había cartuchos). Desde el comienzo, hubo pocas. Los negocios las agotaban de forma constante, así que los clientes hacían filas durante horas. Pero lo que parecía como un desastre de la cadena de supply chain en realidad era una estrategia. A US$ 59,99 por unidad sin juegos adicionales, NES Classics era un ítem de bajo margen; lo que era mucho más importante para la empresa era afilar el apetito mundial por los juegos de Nintendo en preparación a la Switch. Con ese fin, Nintendo y Dena lanzaron Super Mario Run en IOS y Android.
La estrategia funcionó. Para cuando la Switch llegó en la primavera (boreal) de 2017, una legión de personas estaba contenta de haber reconectado con los personajes de sus juegos preferidos de la infancia. Durante el siguiente año fiscal, la Switch representó US$ 6800 millones de facturación. La plataforma portátil existente de Nintendo, la 3DS, sumó US$ 1700 millones adicionales, y las ventas de juegos de smartphones subieron 62 por ciento, a US$ 354,9 millones.
Detrás de las paredes blancas en Kyoto, los ejecutivos de Nintendo ya estaban debatiendo cómo prevenir la siguiente caída. En una conferencia de prensa de abril, Kimishima anunció que dejaría la posición el 28 de junio y que Shuntaro Furukawa lo sucedería. Era momento, dijo Kimishima, de que la próxima generación tomara la posta. Furukawa, de 46 años, había crecido en Tokio jugando a la Nintendo; mientras que Kimishima se relaja jugando al golf en la cancha, el nuevo presidente lo hace con Golf Story en la Switch. Se unió a la compañía en 1994, luego de completar una carrera en Ciencias Políticas, y pasó 11 años en Nintendo en Europa antes de volver a Kioto para hacerse cargo de la planificación corporativa. Cuando es el turno de Furukawa de hablar, señala que Nintendo hace “cosas para jugar, no necesidades” y que si los consumidores dejan de encontrar atractivos sus productos, la compañía podría ser rápidamente olvidada. “Es un negocio de alto riesgo. Habrá momentos en los cuales el negocio está bien y otros en los que está mal. Pero quiero manejar a la compañía de una forma que nos evite ir de la alegría a la desesperanza”. Nintendo tiene algunos planes en movimiento: una asociación con Cygames, un desarrollador japonés especializado en juegos móviles, y el lanzamiento en septiembre de un servicio de suscripción online para la Switch, que les permitirá a los gamers competir uno contra otro y jugar títulos retro. Esto ayudará a los ejecutivos a hacer el salto evolucionario más difícil en el ciclo de vida de una consola: ganarse al mercado amplio de personas que no suelen jugar videojuegos. Con ese fin, en abril Nintendo comenzó a vender una línea de juguetes llamada Labo, kits de ensamblado de cardboard que los gamers pueden usar para transformar los controles removibles de la Switch en objetos rudimentarios de detección de movimiento. Pueden ser usados para los juegos que vienen en la pantalla de la TV. El código de los juegos es un poco customizable, para que los niños precoces puedan programar usos nuevos para uno de los accesorios. El concepto se siente como una cruza entre origami, Lego y el videojuegos de bloques Minecraft. La meta, en parte, es ganarse a los padres que quizá no querrían comprarles una Switch a sus hijos —escribir código es la forma más aceptable de tiempo de pantalla. A principios de junio, Nintendo lanzó un demo online y gratuito del próximo Mario Tennis Aces —un juego de torneo que se espera que sea una de las grandes atracciones de su servicio de red. Los gamers frustrados se quejaron en las redes sociales de que los problemas de conexión estaban haciendo imposible usar el juego y las acciones de Nintendo cayeron 10 por ciento durante dos días. “Cuando hacemos un evento de prueba aprendemos sobre la infraestructura técnica”, dijo en ese momento a Bloomberg Television Reggie Filsaimé, presidente de Nintendo de América. Pero la acción siguió cayendo. Para junio, estaba en su punto más bajo en nueve meses. Si bien Nintendo se benefició durante mucho tiempo de su temperamento artístico, también sufre de la inseguridad sin fin de los artistas. Sin importar cuántas veces los de afuera se maravillen de su trabajo, sus diseñadores de juegos deben despertarse cada día, ir en bicicleta hacia el capullo marfil del edificio de I&D, enfrentar la pantalla en blanco y hacer algo para el mundo. Como Mario, que corre sin parar para alcanzar a la Princesa Peach, la perspectiva del fracaso renace cada vez que se enciende una consola nueva.
Cuando las cosas hacen click, una consola nueva dispara un montón de buena fortuna