Fusiones, adquisiciones e inversiones selectas de Nestlé, 2017-2018.
Fundada en la década de 1860 como fabricante de comida de bebés en la ciudad lacustre de Vevey, cerca de Lausana, Nestlé afronta críticas de ser demasiado lenta para adaptarse a la era digital que redujo el costo de entrar a los mercados a startups hábiles con los medios. “Nestlé y otros jugadores mundiales dejaron durante demasiado tiempo que crecieran adversarios más pequeños… Es la antigua idea de Nestlé: ‘Somos los número uno, somos los mejores’ –dice Jean-philippe Bertschy, analista del banco Vontobel. El mundo ha cambiado para siempre”. Schneider fue el primer foráneo designado director Ejecutivo de Nestlé en casi un siglo, al incorporarse desde el grupo de salud alemán Fresenius. Su diagnóstico es que no hay un problema específico de Nestlé. Más bien se trata de que todo el sector de los alimentos ha pasado por alto “colectivamente” la revolución en las conductas de los consumidores luego de “una historia de 30 o 40 años de éxito casi ininterrumpido”. Los consumidores se distanciaron de los paquetes tradicionales de alimentos y prefieren opciones más frescas y artesanales, con menos procesamiento. Para abastecerlos aparecieron cantidades de compañías más pequeñas. Los nuevos alimentos o bebi- das se convirtieron “casi en una forma de esparcimiento”, acota Schneider. Nestlé tiene unas 30 marcas que facturan más de US$ 1000 millones en ventas. “¿Podrán crecer esas marcas en vista de la fragmentación y del deseo de los millennials de marcas más pequeñas?”, pregunta Warren Ackerman, analista en Société Générale. La respuesta del grupo suizo es que sí. “Discrepo de la idea de que algo sea demasiado grande –opina Schneider. Si podemos manejarlo, no deberíamos temerle al tamaño. En realidad nos aporta muchas cosas buenas”. Organizada para mantener sus actividades cerca de los mercados locales, Nestlé ya ha tratado antes de “manejar” su tamaño. Hace un decenio Brabeck promovió un programa para acelerar la toma de decisiones. Pero Andrew Wood, analista de Bernstein, dice que Nestlé dejó pasar importantes tendencias de los consumidores. “Solo que algo sea descentralizado no quiere decir que tendrá éxito si la cultura evita los riesgos o si la organización no quiere perturbarse”, alega. Su estimación es que las ventas de Nestlé deberían estar creciendo por encima del 5 por ciento basándose en las categorías en las que se mueve, en vez de la mitad de ese porcentaje. “El mundo se movió con mucha más velocidad que Nestlé. Debe hacer un cambio fundamental en la forma en que maneja sus negocios, un cambio de cultura”, dice Wood. Un inversor agre-
ga: “Nadie espera que tengan la agilidad de una startup. Pero hay una diferencia entre ser ágiles y estar dormidos”. Nestlé admite ciertas debilidades. En los Estados Unidos fue lenta en adoptar versiones orgánicas de su alimento para bebés Gerber, con lo que permitió que entraran al mercado rivales más chicos. Los críticos sostienen que se perdió la moda de las aguas saborizadas y las comidas congeladas de calidad. Sin embargo, Schneider se cuida de criticar a anteriores directivos de la firma: su predecesor inmediato, Paul Bulcke, ahora es presidente del directorio y Brabeck-letmathe es presidente emérito. Alega que, en cualquier caso, Nestlé no precisa de una reforma radical. Aunque rindió por debajo de los rivales en cuanto a márgenes de ganancia, el crecimiento orgánico en las ventas se ubicó en la cima del rango del sector. “Nuestra historia no es la de una reconversión…hablamos de ajustarnos a un sector que está cambiando”, aclara. Algunos cambios en Nestlé fueron menores pero simbólicos. Schneider eliminó las ubicaciones fijas de los directivos en las reuniones y los autorizó a sentarse donde quieren, una medida revolucionaria en una empresa suiza conservadora. Más llamativo es que Nestlé contrató expertos de otros sectores minoristas que están cambiando a gran velocidad: Pablo Isla, director Ejecutivo de Inditex, propietaria de la cadena de ropa Zara, y Kasper Rorsted, director Ejecutivo del grupo alemán Adidas, se incorporaron al directorio. La tarea más importante de Nestlé es adaptar con rapidez su cartera, en línea con las tendencias del consumo. “Esa fue nuestra tarea durante 150 años –admite Schneider. Ahora está ocurriendo a un ritmo más acelerado”. Sin embargo, Nestlé puede permitirse ser un “seguidor rápido” de la moda: esperar que otros fijen un concepto antes de adoptarlo. “A veces es mejor que sean los emprendedores los que prueban primero las tendencias”, añade. En el pasado, el café fue un importante campo de batalla para Nestlé y uno de los cuatro mercados prioritarios de crecimiento veloz; los otros son agua mineral, alimento de bebés y comida para mascotas. La compañía suiza tiene la ventaja mundial gra-
cias a Nescafé, una marca que este año cumple 80 años. Pero JAB Holdings, el grupo familiar de inversores con sede en Luxemburgo que es propietario de Keurig Green Mountain, se movió rápido en los últimos cinco años para armar un imperio del café que desaf ía su dominio mundial. Para mantener esa ventaja se está reformando la marca Nescafé. “Podemos jugar por región o por tipo de café –explica Schneider. Hay un Nescafé Arabian, café frío Nescafé Nitro, hay todo tipo de cosas que resultan sumamente buenas con la marca Nescafé. Lo importante es seguir innovando, seguir ofreciendo algo nuevo”. En los Estados Unidos, donde el café soluble nunca despegó, el grupo expandió su negocio de cápsulas Nespresso y lanzó una serie de adquisiciones de alto nivel. El año pasado compró la cadena de California Blue Bottle y la empresa de café frío Chameleon. En mayo cerró un acuerdo por US$ 7200 millones con Starbucks por los derechos para vender el café empaquetado de esa marca fuera de la cadena, en lo que fue la tercera mayor adquisición de Nestlé. “Antes del año pasado Nestlé nunca había cerrado una fusión a partir del café y la de Starbucks es la tercera en un año”, explica Ackerman. JAB busca oportunidades en alimentos y comidas informales, según lo señala la compra de Pret A Manger. Por su parte, dice Schneider: “Nosotros seguimos una estrategia muy centrada en el café. La ciudad es suficientemente grande para los dos y para varios más”. No se trata de una “batalla épica”. Sin embargo, en otros sectores, Schneider ha sido menos radical. El año pasado vendió negocios ineficientes de confitería en los Estados Unidos pero la compañía sigue empeñada con otros mercados de golosinas y depende en gran medida de la marca insignia Kitkat. Schneider apunta a las nuevas variaciones del aperitivo: su favorita es una versión rosada hecha a partir de un nuevo chocolate “rubí”. Los analistas son más escépticos. “Los millennials asiáticos quieren probar nuevos productos nuevos, innovadores, de moda, pero en Europa va a ser dif ícil vender Kitkats rosas o wasabi”, ironiza Bertschy, de Vontobel. Del mismo modo, Schneider decepcionó hasta ahora a los que piden que Nestlé se desprenda en los Estados Unidos de su negocio de alimentos congelados. Nestlé tiene un 29,6 por ciento de participación en el mercado de alimentos congelados en ese país, según Société Générale, pero será superada por la unión prevista entre Con Agra y Pinnacle por US$ 10.900 millones. A pesar de la reputación que ganó Schneider en Fresenius por sus transacciones, en Nestlé ha sido cauteloso en cuanto a las fusiones y acepta que su desempeño no fue estelar. Dice que una lección de sus días en Fresenius es que “una organización solo puede hacer algunas cosas al mismo tiempo”. Durante mucho tiempo Nestlé identificó el cuidado de la salud de los consumidores –que abarca nutrición, cuidado de la piel y otros productos que se venden en farmacias– como un sector de crecimiento futuro. Pero en el último año descartó la oportunidad de comprar unidades de atención médica que pusieron a la venta en los Estados Unidos las alemanas Merck y Pfizer, y en cambio gastó US$ 2300 millones para comprar Atrium Innovations, una compañía de productos nutricionales canadienses, al grupo de capitales privados Permira. También queda sin resolver la participación de 23 por ciento que Nestlé tiene en L’oreal, valuada en 27.000 millones de euros, un remanente del acuerdo cerrado en 1974 cuando la heredera de la firma, Liliane Bettencourt, temía ser estatizada en Francia. Third Point reclamó su venta. “Tendrían que venderla y lo harán en algún momento, pero lo más probable es que sea para financiar una adquisición –opina Christopher Rossbach, director de Inversiones en J. Stern & Co., cuyos clientes incluyen a accionistas de Nestlé. Si no hay motivos obvios para gastar las ganancias en un período razonable de tiempo, nuestra preferencia a largo plazo será que Nestlé recompre acciones”. Desde la fallida oferta del año pasado de Kraft Heinz por Unilever, algunos creen que las opiniones se están inclinando a favor de Schneider. “Cambió el viento entre los inversores –dice Pannuti. Muchos de ellos están impulsando la idea de que los márgenes son todo. Las compañías mejor valoradas son las que producen crecimiento del máximo nivel”. Schneider prefiere la innovación constante por encima del drama. “Nunca vi beneficios en crear temores o estragos… con enormes anuncios organizativos que en verdad distraen a la gente. La idea es evolucionar para sintonizar con nuestro tiempo y eso para mí es una tarea constante”.