Nestlé apuesta a las marcas grandes
El destino del grupo suizo será una prueba definitoria para un sector presionado por el cambio en los gustos de los consumidores y el activismo de los inversores. Sus próximos pasos. Mark Schneider se sirve un vaso de Nescafé Nitro frío en la oficina principal de la compañía con vista al lago de Ginebra, en Suiza. Señala la cobertura distintiva sobre el líquido oscuro. “¡Vea cómo se forma la espuma!”, exclama. Probar productos nuevos es la parte divertida de ser el director de la compañía mundial de alimentos y bebidas más grande. A este director Ejecutivo alemán de 52 años le resulta más dif ícil reconstruir el crecimiento de las ventas y las ganancias en un sector sacudido por cambios rápidos en el gusto de los consumidores, mayor competencia en los costos y una abundancia de fusiones y adquisiciones. Con una facturación anual el año pasado de US$ 91.000 millones, Nestlé es más grande que la japonesa Sony y apenas más pequeña que el productor de energía ruso Gazprom. Sus marcas más conocidas incluyen las barras de chocolate Kitkat, el agua mineral Perrier y la comida para mascotas Purina. Pero el tamaño en sí mismo luce cada vez menos atractivo. El crecimiento en las ventas de Nestlé mermó sustancialmente, rivales más pequeños o startups absorbieron porciones del mercado y las acciones de la compañía cayeron un 9 por ciento el año pasado. En respuesta, Nestlé está reduciendo costos y comprando rivales pequeños. Pero lo que resultará crucial en su éxito serán productos que entusiasmen a la próxima generación de consumidores. El grupo tiene un presupuesto anual de US$ 1713 millones en investigación y desarrollo de productos, como nuevas maneras de servir café. Otros podrían verlo como algo que tiene que reducirse para estimular la rentabilidad. “Solo quiero réditos –afirma Schneider–. Quiero un flujo constante de productos ganadores, deseables”. El destino de Nestlé será una prueba importante para las empresas de bienes de consumo en momentos en que las multinacionales que dominaron por décadas el sector se encuentran bajo amenaza como nunca antes. Algunos de los competidores de Nestlé están tomando acciones radicales. Procter & Gamble redujo precios y vendió más de la mitad de sus marcas. Unilever está reduciendo la burocracia y los costos. Pero Nestlé apuesta a que un enfoque más gradual tendrá sus dividendos. Hace tres años el expresidente de la compañía, Peter Brabeck-letmathe, atacó a 3G Capital, el grupo de capitales privados fundado por inversores brasileños, por haber “pulverizado la industria alimentaria con adquisiciones seriales y reducciones de costos despiadadas”. El año pasado, Kraft Heinz, controlada por 3G y Berkshire Hathaway, el grupo inversor de Warren Buffett, lanzó una audaz oferta de US$ 143.000 millones por Unilever, el rival anglo-holandés de Nestlé. La oferta fracasó pero, si hubiera tenido éxito, la propia Nestlé podría haber terminado en la mira del grupo inversor, a pesar de su tamaño. Nestlé no ha sido inmune a esas presiones: en septiembre pasado agregó márgenes de ganancia a las metas que estaban fijadas en objetivos de crecimiento. Esas metas fueron la demanda principal del inversor estadounidense Daniel Loeb, cuyo fondo de cobertura Third Point reveló hace un año que tenía una participación de 1,25 por ciento en Nestlé valorada en US$ 3500 millones. Loeb alega que el grupo ha tenido “un enfoque estratégico confuso” y que debería moverse más rápido para desprenderse de negocios ineficientes y no estratégicos, además de reducir las capas de la burocracia. Sin embargo, Nestlé se aferra a su tradicional dependencia del tamaño. Schneider anunció acuerdos en el sector del café y los alimentos y una asociación por US$ 7200 millones con Starbucks, pero “aun así está en el comienzo de lo que podría ser una larga travesía”, explica Celine Pannuti, analista de Jpmorgan.